真正的领导者，不是教出来的（高管必读）
真正的领导者，不是教出来的（高管必读）
在我看来，这个世界上有两种人不是教出来的。一是父母，二是领袖。
父母不能培养，虽然市面上有很多育儿类读本，但父母当得好坏，还得靠自己摸索。领袖同样不能培养。杰出的领袖往往具备某些天生的特质，神闲而气静，智深而勇沉，泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。这种特质并不是每个人都有的，领导力的培养或许能从书中学到一些，但更多深层次的东西，需要在实践中感悟，甚至是顿悟，杰出的领袖无一例外，都是从实践中拼杀出来的。
领导者，也可以叫作战略统帅。无论是时势造英雄，还是英雄造时势，英雄与时势总是密不可分，如果说人民群众是历史的创造者，那么英雄人物是历史前进的决定力量。塑造局势，趁势而为，挟大势而定大局，是古往今来多少英雄的拿手好戏。但遗憾的是，并非所有人都是合适的统帅，很多人只是机缘巧合地坐在了那个位置上。
世间战略千千万，但是为什么最终有人成龙在天，成就一番事业，而有些人成蛇钻草，消失得无影无踪？有时候最关键的核心并不是战略的对与错，而是这个人行不行。所以论事（战略实践）前，首先要先知人（战略统帅）。
通过多年的研究和持续观察，我发现，要想成为一名合格的战略统帅，往往要具备以下几个特点。
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战略统帅的四大“品格”特征
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第一，永葆野心
野心是成功的战略统帅们的共同属性，我们可以把野心称为雄心，也可以称之为梦想，但是万变不离其宗，都是对成功超出常人的渴望。
野心尽可能地激发了统帅们的本性，释放了潜能，才让他们成为人类物质文明的原动力与“火车头”。
野心在老板们身上表现得更加强烈，他们就像饥肠辘辘的恐龙，永远都吃不饱，之所以能够屡败屡战，跌倒后又爬起来，正是因为他们心中始终燃烧着常人难以理解的对成功的渴望。
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第二，审时度势
战略统帅是审视方向的人，要敏于洞察局势之变，其他诸如管理、运作、人员配置、内部协调等具体实施操作的问题，都可以借他人之手，唯独审视方向不行。
战略实践的过程中影响因素极为复杂，机会往往来自社会变迁的微小缝隙，这要求统帅们必须能察觉到细微的变化，时刻保持警惕，实时纠偏。
无论是发展的机会，还是危险的气味、灾难的降临；无论是熙熙攘攘的市井之声，还是云雾缭绕的官方动静，抑或是资本市场上的风吹草动，他们都不会放过，将政治、经济、文化等各种信息，转化为对利润、对生存、对跨越的有利条件。
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第三，格局与远见
战略统帅的格局决定了企业的高度，战略统帅的远见决定了企业能走多远。华为创始人任正非的格局之大，在中国企业界实属罕见，任正非的格局体现为以下四点：
[*]第一，开放包容，尊重对手，不赶尽杀绝。这也是为什么在美国政府要对华为封杀的时候，依然会有那么多美国企业对美国政府展开游说，为华为说话。
[*]第二，人类大同，挣钱不是唯一目的。华为的愿景是建立万物互联的世界，未来还会继续保持跟美国公司的正常贸易，大规模购买美国元器件，共同建设人类信息社会。
[*]第三，自我修正，在实践中纠偏认识。任正非不仅喜欢自我批判，还喜欢接受对手的批判，甚至接受下属的批判。在心声社区上，如果有人骂得对，华为人力资源部就开始调查，再看看前三年他的业绩，业绩很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，以此培训他、锻炼他，因为这样的人将来迟早要当领袖的。
[*]第四，忧国忧民。任正非多次在采访中提到教育的重要性，他说中国将来和美国竞赛，唯有提高教育，没有其他路。
04
第四，价值引领
统帅是在组织中是扮演定海神针的人，但凡最后获得成功的战略统帅，都是企业价值观的忠实护持人。
以智纲智库为例，我从创业初期就没把智纲智库定位为纯粹的商业机构，而是战略思想库，我们的愿景就是“打造中国最好的战略思想库”，我们的价值观是“抱朴守拙、丙方立场、与时俱进”，不断扬弃，不断超越，研究具有中国社会普遍性和共性、具有时代影响力的战略层面的前沿课题，推动社会上有影响力的人做出有更大影响力的事情。这也决定了我们团队要时刻保持干净的企业文化，一心追求价值最大化，而非效益最大化。
◎ 案例战略统帅，小国大政治：李光耀
我们曾提到新加坡与香港特区的对比，新加坡为何如此成功？有人将原因归结为其优越的地理位置。新加坡地处马六甲海峡，扼守国际贸易的要冲。但这些禀赋并非新加坡独有，马来西亚与印尼等国也有着同样的地缘优势，但这两国的经济与新加坡的差距，简直不可以道里计。还有人将其归结为新加坡历史上是英国的殖民地，较早开化，接受了西方的文明传统，这个因素马来西亚同样具备。可见，这些因素并非充分条件，一切的政策实施，首先需要有一个强有力的领导者，而新加坡的前总理李光耀就是这样一位世界公认的一流战略家。
1959年李光耀出任总理时，新加坡只是自治小邦，资源匮乏，实力孱弱。50多年后，新加坡享“花园国家”美名，已是东南亚经济中心和金融中心，被誉为亚洲最宜居城市之一。李光耀凭借着精明务实、融汇东西方以及洞穿现实的能力，在各个大国之间周旋，为新加坡争取到了最大利益，他提出的“新加坡模式”，成为小国的经典生存法则。
在外交上，李光耀也给新加坡留下了丰厚的遗产，他在大国之间穿梭自如，游刃有余，并站在客观的立场，从战略的高度，为大国分析时局，阐述各自的利害关系，他站在第三方客观立场上的精辟分析让他赢得了国际的尊重，也为新加坡拓展了外交空间。
李光耀的外交策略同样十分注重务实，他处理国际关系时，不囿于意识形态，而是以国家战略利益为出发点，而且对尺度的把握很精准，无论是中美关系还是中新关系，都不至于出现根本性偏差。可以说李光耀的出现，否定了小国无外交的说法。
在李光耀的推动下，中新关系发展相当稳定，新加坡积极参与中国改革开放，利用金融中心的地位协助中国引入外资，两国还在城市建设、人才培训等领域取得显著的合作成果。新加坡虽小，但李光耀的战略眼光却非常高远，绝对称得上是小国大政治，他的著作《李光耀观天下》和《李光耀论中国与世界》是战略领域的经典书籍，非常推荐大家阅读。
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战略统帅的三大关键能力
谈完了战略统帅的四大“品格”特征，那么要成为一名统帅，需要具备什么样的能力呢？我认为有三：预见力、定力、决断力。
01
第一，预见力
不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。作为一个合格的战略统帅，预见力是非常重要的能力。我在多个场合都说过，“小老板做事，中老板做市，大老板做势”。
势，就是是对局势、态势的理解和把握，是战略统帅对于所处的时间和空间及未来的变化的认知程度。
小老板只要兢兢业业地把该做的事做好就可以了；中老板仅仅能把事做正确还不行，他还必须懂得市场竞争的策略、手段，懂得管理团队的打造与企业文化的宣导；而大老板除了懂得做“事”与“市”之外，还必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，具备创新商业模式的能力。
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第二，定力
道固远，笃行可至；事虽巨，坚为必成。人生如登山。有的人爬到半山腰就流连于山腰的景色与果实，开始横向跑，不再向上攀登。如果只看三年、五年，当然是横着跑舒服，向上攀辛苦；如果我们把眼光放到十年、二十年，就高下立判，二者完全不在一个层次上了。
为什么现实生活中常常是“中锋在黎明前死去”？因为，“世之奇伟瑰怪非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也”。
战略是一个钻山洞的过程，是长期主义的行为，不能一蹴而就。
如果说预见力是善于抓住机遇，那么定力就是耐得住寂寞，敢于拒绝诱惑。如果习惯于跟风，看到什么行业赚钱就往里挤，市场上什么产品畅销就跟着生产什么，往往到头来一事无成。
03
第三，决断力
拥有良好的预见力已经实属难得，拥有定力已然距离伟大不远，但作为战略统帅，当超常规的机遇或者危险灾难降临时，要善于谋，更要善于断。
在面对机遇时，决断力体现在敏锐决策行动、捕捉机遇窗口期的能力；在面对危机时，决断力体现在当机立断，迅速止损的能力。敢于决断、善于决断，是领导者综合素养的最高体现。
战略统帅的决断力具体表现在对事物本质及规律把握力、对关键节点的判断力，以及对决策结果的承担力。
比如对于任何一个成功的组织，旧有的运营体系和模式都会形成惯性，即所谓的路径依赖，这时候统帅寻求突破，要做的就是取舍，在创新和淘汰之间做出选择。其中淘汰尤其困难，需要做出颠覆自我式的决断。但如果只关注眼前，不忍心向自己开炮，也就可能意味着放弃整个未来。
这也是为什么战略咨询那么难和那么贵，因为战略咨询通常面临的最大的课题，就是淘汰和选择。
◎ 案例IBM的决断和英特尔的失误
关于淘汰，一个著名的案例就是IBM，在20世纪八九十年代，IBM的CEO是约翰·埃克斯，在他的任职期间，IBM出现了巨大的亏空，最主要的原因就是他按照惯性思维，坚持以大型机作为IBM的顶层产业。而忽视了当时已经出现的个人电脑。
当时个人电脑业务刚刚起步，其水平就相当于今天的计算器。在约翰·埃克斯看来，计算机行业将发生连续性的变化，大型机的生产还有很多改善的空间，所以他们一系列的决策都是围绕大型机的生产、销售以及市场资源所做的。但是企业发展和技术突破其实都是非连续性的，那一段时间IBM面临巨额亏空，濒临破产。
后来是谁拯救了IBM？是郭士纳，他做的核心战略选择就是淘汰，淘汰不赚钱的领域，舍弃不良业务，消减业务成本，大幅度地裁员去减弱红利，他一系列的动作都是做减法，做瘦身。
这与郭士纳的出身有关，他曾经在麦肯锡做过咨询师，郭士纳进入IBM后，发现IBM增长最快的一个板块是服务领域，而且郭士纳出身就是咨询，他自然认为服务领域是一个非常有前途的领域，并且把所有的资源开始向服务领域引流，导致了整个IBM的巨大转型，从一个卖硬件的公司转成一个综合服务型的公司，广告词就是四海一家的解决之道。
要敢于否定自己，壮士断腕是非常难的。英特尔作为大型芯片公司，它的芯片在PC机的领域最高占有率达到了96%，平均占有率也达到80%。但是英特尔在移动芯片的占有率不到2%，只有一点几。
这就是惯性思维的结果，英特尔长期垄断计算机领域的芯片生产，这是一种高耗能、高速运转的芯片，同时成本也非常高。但是移动终端需要的是低耗能、高转速的芯片，这跟英特尔原有的思维框架和模式是冲突的。
因为它一旦把CPU和其他芯片改成低耗能和低成本的，对它原有的芯片领域会产生巨大的冲击和伤害，英特尔不愿意失去这样的市场，在移动芯片领域一度很是犹豫。后来英特尔终于承认这个问题，即它在整个移动业务领域发生了战略性的错误，最终不得不舍弃在移动芯片领域的研发和推广。
03
战略统帅必须亲自“办黄埔”
战略实践不是一个人的斗争，人民群众才是真正的英雄。再伟大的人也只有一个脑袋，统帅做得最多的是判断和承认，承认并推广好的东西，从不好的东西中吸取教训，掌握好前进的大致方向，这样就够了。
最危险的情况莫过于万马齐喑，只有一个脑袋想问题，领导挥斥方遒，下属唯唯诺诺，这样的企业通常离死亡不远。
经过多年的沉淀，智纲智库提出了一套战略实践的模型—“战略金三角系统”，即找定位、定打法、开模具、办黄埔（见图8-1）。
[*]“找定位”就是定方向、定角色，确定我是谁、我该做什么、不该做什么；
[*]“开模具”就是打造超常规的产品与模式，不是同质化的产品模式，而是具备独特的核心竞争力，从这点上来看，绝大多数企业有产品但没模具；
[*]“定打法”就是围绕定位目标，如何快速有效地展开行动，如业务拓展、市场营销和资源整合等；
[*]“办黄埔”就是孵化核心团队，它是整个金字塔的核心，也是其他三个环节能否有效执行的关键。
想要办好黄埔，首先要坚持价值观统领，上下同欲者胜。
价值观解决的是企业要“扛什么旗，走什么路”的问题，关乎企业“做什么”和“不做什么”的选择边界，更关乎点燃员工激情，引爆使命感，将公司的愿景变成自身为之奋斗的目标。
如果把企业比作一个大森林，头顶的太阳就是价值观，肥沃的土壤是保障企业正常运行的管理组织，花草树木就是围绕市场需求形成的业务系统。这就是所谓的上接天，下接地，中间要通气。天就是价值观，同时也引领和主导组织的顶层设计的先决条件。
我们常说，“治军必先治校”，而治校的前提是统一的价值观。价值观是老板绝对不能偷懒的事情，老板要成为企业的老师，成为价值观的护持人，办黄埔的最终目的就是老板带出一批和自己价值观统一的团队。
好的企业，是让员工更多地被使命和价值观驱动，而不是拿着“老板说的”当圣旨，被恐惧驱动。
在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。马云作为阿里巴巴的舵手和精神导师，在阿里内部大家也以“马老师”来称呼他。
马云最特别的一点在于，他对企业的掌控力不需要靠股权来支撑，而是通过价值观的传导来实现，而这种价值观文化也体现出了影子般的控制力和强大的执行力。在过去的20多年中，阿里巴巴之所以能克服重重障碍、飞速成长，与其建立了强悍（甚至强硬）的核心理念和文化具有非常直接的关系。
中国另一家强调价值观的公司，就是华为。我曾和任正非的顾问田涛先生多次交流，他对华为的理解和认识在市面上首屈一指。在他看来，华为的核心价值观就是三句话：
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”
这三句话拆开每句话都是常识，没有任何的创造性和创新性，但常识本身就是真理，任正非和华为的领导层对其没有任何的创新，但将这三句话无缝地衔接成了一个闭环，日日讲、月月讲、年年讲，把“客户就是上帝”当成金科玉律，用“分银子、分位子、分面子”的“海盗哲学”把员工对财富、权力和成就感的贪婪转化为面向客户的价值，让“长期艰苦奋斗”成为华为上下一致的现实与精神追求，最终形成一种类宗教的精神共同体。
而用来维护这三句话的“护法宝器”，就是坚持自我批判。
华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。在这个内部网站上，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。
随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。在心声社区你会发现，既有巨大的正能量，也有很多尖锐的批评、批判的声音，而且这些批判、批评的声音，恰恰反映出华为18万人中的多数对公司的生死存亡是有使命感的，这正是华为“办黄埔”的成功。
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2、在报名学习任何一个双证班的同时选择其他专业的学习，每选择一个专业只须缴纳200元学费即可（仅限于同时报读时享有此项待遇，如果是在毕业后再报读单证学习，每证书980元）
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