连目标管理都不会，还谈什么目标？
中国经济管理大学全国Mini-MBA 工商管理 《职业经理》双证班+微信：122285053连目标管理都不会，还谈什么目标？
如何才能用好OKR？
公司和个人如何运用OKR完成目标？
什么样的公司，才适合用OKR？
一、OKR的要义
1.OKR的前世今生
很多人认为OKR是管理学领域比较新的管理方法，因为OKR在近几年变得比较潮流，为众多企业管理者、人力资源工作者所熟知。
实际上，OKR起源于上世纪80年代。1987年，英特尔的格鲁夫提出了HOM（高产出管理）。如果再追溯格鲁夫思想的形成过程，又可以关联到泰勒的科学管理和德鲁克的MBO（目标管理）。
① 泰勒的科学管理时代
科学管理时代，有两个著名的实验。
第一个是著名的“搬铁”实验。
把一堆生铁从A地搬到B地，每次搬多少的效率才是最高呢？
如果一次搬100公斤，人可能非常吃力，动作就会非常慢；如果一次搬40公斤、50公斤，可能效率更好。
这个实验有个前提：第一，当时管理学的主要挑战来自于生产管理；第二，早期的科学管理探索中，主要是把人当作机器。
第二个是霍桑实验。
霍桑实验延续了把人当做机器的假设，实验选了两个班组进行对比实验。一个班组继续按照以前的工作方式来工作，另一个班组则提供一些额外的条件，例如照明，或促进班组之间的交流，或采取另外的措施。
实验的结果发现，无论采取何种措施，只要班组知道是在进行试点时，班组的效率也提高了。究竟是什么因素影响效率的提高呢？对工作条件的调整和改变并不是决定因素，反而是员工知道在被关注时，效率有了提高。
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霍桑实验的结果表明：把人看作机器人，通过完全的科学管理达成更高效率的管理是有缺陷的，人实际上是一个综合体，当他受到关注时，他的效率也会有很大的提高。这实际上是把人的能动性、创新，开始逐步导入到管理学科了。
② 德鲁克的MBO（目标管理）
德鲁克在管理学上有深刻的论述和见解，他第一次系统地提出了目标管理的框架。他认为细化、组织、管理、控制等管理要素，仅仅只是外界的和科学的因素。他在管理中更多地考虑到了人和团队的因素。
人和团队因素的复杂性，也综合决定了目标管理能不能实现。
③ 格鲁夫的HOM（高产出管理）
英特尔CEO格鲁夫非常认同德鲁克的目标管理，所以，他把目标管理引入到英特尔。
他在英特尔的管理实践过程中，把目标管理稍微一变，变成了HOM（即高产出管理），因为企业家比管理学家更重视成果和结果。格鲁夫也提出了与高产出管理相匹配的一些核心管理思想，比如“少即是多”。
④ 约翰·杜尔对OKR的推动
杜尔进英特尔时，格鲁夫给他讲了一句话：“你过去所学的东西都不重要，重要的是你以后还能不能持续学习。”
这对杜尔的影响非常大，杜尔认为格鲁夫不仅是一个企业领袖，还是一位导师。实际上他的很多思想也是在英特尔学的。
1980年，杜尔加入了知名投资机构KPCB，他也成了谷歌的投资人。他发现谷歌实际上没有管理模式，也没有管理框架，完全凭老板的个人影响力在进行管理。所以，当时杜尔就给他们推荐了高产出管理，后来逐渐演进成了OKR。
2013年，瑞克·克劳录制了OKR的培训视频，OKR的核心管理框架和思想才开始在全世界风靡，也传到了中国。
中国有一部分老师也在做OKR的本土化实践，比如姚琼通过OKR讲敏捷绩效。也有一些企业开始试点和实践OKR，字节跳动是其中最优秀的一家。包括腾讯、华为等中国头部企业，也在局部采用了OKR，也取得了一定成果。
以上就是关于OKR的发展、思想延续的过程。
2.初见OKR
OKR并不复杂，它强调简洁、简要。但是想要把OKR做好，又特别难。
OKR由两个关键词构成的：一个就是“O”，是我们想要实现的目标；第二个就是“KR”，就是关键结果。
第一，OKR是一个系统的思维框架。
成功的企业太多，但其成功的因素还不太一样，这就容易引起思想的碰撞。华为特别强调“狼性文化”；字节跳动、谷歌则强调创新；富士康又强调生产管理、经营生产管理的效率。
同时，时间和知识的来源都已碎片化了。很多时候，我们看到的观点在局部上都有一定的道理，但问题是：在管理团队中，每个人的学习背景、工作经历都不相同，这就会发生很多思想的碰撞。
如果OKR是一个系统的思维框架，那在这个思维框架下，就很容易形成组织的共同语言。
例如，可以共同读一本书，对书中的理念、名词理解一致后容易形成共识。但共读书的方式显然不够，所以要有一个系统的思维框架。
第二，OKR是目标管理的工具。
我认为OKR是有灵魂的，这并不是说其他管理系统没有灵魂。相反，各个管理系统都有其不同的灵魂。
OKR主要强调极具挑战性的目标，然后通过各种创新去实现它。如果用OKR系统还在强调某个稳定的增长率，这就与其灵魂不符。所以，OKR是目标管理工具，它重点在于帮助企业制定极具挑战性的目标。
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第三，OKR是战略执行工具。
OKR本身不能帮助制定战略，如果企业的战略方向、战略主题还不清晰，OKR是解决不了问题的，它是一个很好的战略执行工具。在特定期限内，比如年度或者季度，OKR能帮助你把企业中不断涌现出来的好想法变成可衡量的实践事项。
第四，OKR是沟通工具。
OKR体系特别强调沟通、反馈。在OKR的实施过程中，各层级都需要不断地进行（CFR）对话、反馈、认可。这也是一个上下互相碰撞、形成共识的过程。
每一个工具或者框架都不是完美的，都各有侧重、各有不同。我们需要从中选出一个，跟自己的企业文化、跟企业追求较为匹配，能够支撑企业发展的工具。
3.OKR的特征和精髓
OKR从一般的管理流程上，和那些成功的目标管理方法、工具没有太大区别。
“O”是目标驱动，“KR”是关键成果，但没有把流程全部写出来，其实还有行动导向（target）、持续校准（focus）、季度复盘（quarter）等，这些都贯穿了OKR的始终。
一个管理框架（工具）既有其核心灵魂，又能实现管理闭环，就是一个非常好的工具。
① 目标“O”的特质
“O”从哪里来呢？除了战略方向，还有客户的期望，企业洞察到的新机会，以及一些创新的需求等，无论从哪里来确定“O”，都要满足以下一些特质：
第一，激励人心。从格鲁夫的intel到谷歌的实践，都提及到了要鼓舞人心，要有挑战、有想象。
第二，一脉相承。要能够承接组织的使命、愿景和战略目标。
第三，明确方向。做什么，不做什么，非常明确。
第四，短期可实现。“O”要有时间期限，原则上是一个年度内的OKR，也可以分解到季度。
②“O”的精髓
“O”有三个精髓：第一，少即是多（聚焦）；第二，公开透明（协同）；第三，挑战性目标（倍速增长）。
第一，少即是多（聚焦）。
很多时候，组织内一起进行头脑风暴和探讨，往往会产生很多有价值的想法。然后企业的经营者和各级管理者，面对这么多选择和诱惑时，往往就忍不住，既要又要还要，这几乎成了一种常态。
例如，某创业公司，团队不到20人，一下就设立近10条研究方向和产品线，这是他们所能承载的吗？所以，要不断地聚焦，少即是多。
聚焦有两个比较重要的原则：第一，要事第一；第二，控制数量，简洁易行。
要事第一，就是把重要的、不紧急的事不断前移。
时间管理四象限中，第一象限是重要且紧急的事；第二象限是不重要但紧急的事；第三象限是重要但不紧急的事；第四象限是不重要也不紧急的事。
大家都知道重要又紧急的事要立即做，但高手和一般人的区别就在于第二、第三象限的颠倒。
一般人是先做紧急的事，而紧急往往是来自外界或上级的压力；而高手往往坚持做重要但不那么紧急的事情。
控制数量，简洁易行，用简单的话来说明最重要的事情。
我们在做事情时，先将最重要的做了，其他的事情，随着时间的推移，都可以顺利地完成。所以，一定要控制数量。
原则上，个人的目标，不要超过5项，而在早期一般不要超过3项。更多的想法和创意可以放下来做备选，不要一下子都写上来。
第二，公开、透明（协同）。
从格鲁夫开始，就特别强调OKR体系必须是公开、透明的。
在制定目标管理的过程中，如果没有遵循公开、透明的原则，即使公司的目标定下来，到最后，各个部门的目标就算实现了，也未必可以支撑公司的整体目标。
OKR并不是完全来自于从上至下的分解。过去的计划、目标体系管理最重要的特征就是目标的层层分解，层层博弈。而OKR采用了自上而下和自下而上两种方式来制定目标。
当业务主线比较清晰时，采用自下而上。所有的同事都能够开动大脑，也有创新型的想法能够涌现出来，最后这些目标和关键结果汇总到了上面。
最后发现，经过大家的共同参与，这些自下而上提出来的“O”和“KR”，甚至远远超过了公司提出来的目标，这是共同参与的结果。
OKR也非常讲究可视化。有的企业直接在员工办公桌上展示他的OKR，每天都能看到，每天随时提醒自己，这种形式简洁直接，就很容易聚焦。
还有的企业做了企业墙，把所有践行OKR的部门和个人OKR全部放在上面，定期组织团队相互观摩。而信息化做得好的企业，比如字节公司，就把OKR直接搬到了飞书系统上，随时可以查阅和点评，直接突破了时间和地理的限制。
因为OKR不带有强制性，在实践过程中，每个人因知识结构不同，所理解的可能不一样。
通过集体观摩，让信息公开化，这不是为了批评、指责，或者要求员工调整目标，而是为了激起他的自尊心，或者让他能参考和借鉴别人更好的方式。时间越长，OKR公开透明所起到的效果就越好。
第三，挑战性的目标（倍速增长）。
如果你只想追求一个按部就班的、循序渐进的发展，就不要用OKR。
用OKR，就一定要有极具挑战性的目标。谷歌把它发挥到极致，例如谷歌浏览器定的是十倍速增长，但经常达不到。为了要达到这样的目标，则必须把最好的想法都拿出来去试验，几年的时间下来，谷歌浏览器成了行业霸主。
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践行OKR，最关键的就是极具挑战性、激动人心的目标。如果不是这样的目标，那么和一般的计划管理也就没什么大的区别。
首先，过去20年达到世界顶尖的公司，最初都具有与其资源、能力极不相称的雄心壮志。没有雄心壮志，没有伟大格局，成就不了卓越的组织。
其次，巨大的挑战和资质过人，基于技术的人才之间存在着一种共生关系。如果组织中有一个顶尖人才，但组织中没有挑战性的目标，这不仅是一种人才的浪费，而且这个人才最终也留不下来。
再次，着眼于“我要干事情”，激发团队的追随想象力，挑战极限和允许有益的失败，释放出最具创造力和雄心的自我。让员工都觉得“我很重要”。
最后，在每一层向上看齐的同时，鼓励每一层自主的深度思考。
早期时，一般把认领性的目标和承诺性的目标并用。但是真正实施OKR好的企业，承诺性的目标越来越少，最后发现如果团队是一群追求卓越的人，充分被激活的人，他们做的事情都远远超出你的想象。
③“KR”设计的背后逻辑
“KR”是与“O”相匹配的，关键结果如果实现了，必须要支撑“O”的实现。在制定“KR”时，往往有这几类都可以作为“KR”：第一，里程碑；第二，关键把控；第三，行动策略。
④“KR”的特质
KR和KPI一样，制定时要符合smart原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关性，要有时限的。KPI是用于考核的完整体系，而OKR则没有考核要求，对它的评估主要是为了复盘和改进。
二、企业和团体的OKR导入和落地
1.OKR启程前期
① OKR适用性
OKR适合创新型、创意型的公司，最好是知识型员工比较多的公司，这一类公司最大的特点就是外部的环境不确定性高，员工属于知识型，并且强调各类创新。
网飞的文化中有一条跟OKR非常匹配：招行业内最好的人，并给最好的待遇。
它这样描述知识型、创新型的员工：在一般流程性的工作中，一个卓越的员工，他的工作效率能够做到普通人的两倍，但是在创新型、创意型的企业中，卓越员工的效率是普通人的十倍甚至更高。
极具挑战、激动人心的目标，通过循序渐进和按部就班是不能达到的，必须通过创新和创意。
② 实施OKR的目的及意义
企业为什么要实施OKR？
很大程度来源于痛点与挑战，有的企业是为了提高员工的自驱力，有的是为了做跨部门的协同，有的是为了追求研发人员的绩效提升，有的企业是为了识别业务瓶颈，有的是为了实现企业的上下同欲。
实施OKR的意义在于以下几点：
第一，帮助组织澄清目标，促使组织内部目标的整体一致；
第二，识别关键瓶颈，激发员工自驱力和挑战心，同时通过行动和成果，从而评估和促进员工；
第三，识别管理者的短板，倒逼管理者“转身”和成长。
③ OKR适用性评定的四因素
OKR的流程其实和其他目标管理工具相似，这里介绍下四因素评定法，主要有战略方向、员工素质、创新文化和激励机制四个因素。
第一，战略方向。公司的外部环境变化快，目前只能看清楚大的方向，没有办法把3~5年的目标值、行动计划都理得很清楚。
第二，员工素质。团队主体都是知识型员工，或者员工学历层次比较高，同时期望员工能够独立思考、独立承担、有创新能力，而且员工自身在工作上也有想法和追求。
第三，创新文化。公司的发展依赖于技术或者员工的创造力，公司内部也有或者正在打造“开放、平等、创新”的文化氛围。
第四，激励机制。员工基本薪酬很高，没有太多的绩效或提成奖金；对员工进行工作价值评估而不是目标完成度评估，与长期激励（比如股权、晋升）等结合起来。
④ OKR的发展土壤
第一，企业拥有宏大的理想和倍速增长的目标。
第二，拥有开放、包容、鼓励创新的企业文化。
首先，在企业经营上有哪些原则和措施是真正鼓励了创新；其次，有没有具体的方法和工具进行支撑，否则，创新只是一个名词。
第三，只聘用追求卓越的员工（正直、智慧、活力）。
第四，人力资源对业务的支撑能力强。
其中，只聘用追求卓越的员工的挑战和悖论都比较大。追求卓越的员工本身就比较少，在创业初期，企业实力不太大的情况下，如何吸引卓越人才？如果没有卓越人才，那如何进行招聘和发展呢？
初创企业不能像成熟企业一样用钱去挖人，可以学习卓越企业的一些策略：通过少量高成本的明白人（大将型人才），带动起一大批低成本的聪明人（高潜人才）。
这些高潜人才如果有真正的大将和明白人来带领他，他们成长得很快，同时，由于是在企业中成长起来的，对企业的认同感、归属感都非常好。
即使企业现在给不了最好的待遇，但也要这些人才找到共同创业的感觉。这就要求不能把他仅仅当作一个执行者，还要想办法让他深层次的参与到一些事业去，体现他的重要性。
同时，要尽最大善意和能力去改善员工的条件和待遇，而不是反复开出空头支票。
人才的招聘不是一蹴而就的，即使是同一学校或者同一团队的，能力也会有所差异，什么是高潜人才呢？
网飞公司的文化手册写出了通用的9条价值观，可以看下面2条的具体内容。
判断能力：
第一，对人、对技术、对业务和创新能够做出明智的判断，而不能模棱两可；
第二，能够明辨事物根本和缘由，不为表象所惑；
第三，能进行战略性思考，对自己的所为与不为有清晰的认识；
第四，很清楚哪些事情现在必须完成，哪些事情可以稍后跟进。
沟通能力：
第一，善于聆听，而不是急于反驳；
第二，发言与写作要简洁清晰；
第三，尊重他人，无论对方是何种身份或者是否持有异议；
第四，面对压力能保持镇定。
企业要早点制定出高潜员工的模型，并且得到大家的共识。确定了高潜人才的标准，又面临过去的团队不是高潜人员的问题，这时也要有包容的态度，可以进行调岗或者辅导，要把人当一个活生生的、完整的人。
2.OKR整体流程
拉里·佩奇有一句话：“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，即使最后没有完成，你也至少可以实现一些了不起的成就。”
OKR必须要在一定的文化、环境、组织中，才能较好的匹配和生存下来。使命、愿景、战略比较清晰的企业，OKR发挥的效率就会非常好。
使命是存在的意义和价值，这个时限是30年或者更长时间；愿景勾勒5到10年的蓝图；战略是1到3年（中长期）的重点和优先处理的事项或目标。
有了这些以后，才能有OKR。比如，某一个战略主题是清晰的，才在这个战略主题上面产生更多好的想法，更多实际的行动计划。
举个例子：
华为的OKR更多用在研究院、研发部门。首先，华为的使命、价值观、愿景都非常清楚，同时，华为研究院也有PBC（年度目标与行动计划）。在华为的OKR制定后，每周有跟踪，月度有刷新，季度有评价迭代，遵循PDCA的循环。
3.战略地图与OKR
若想让OKR真正发挥高效的作用，就要有战略地图的应用。战略地图来源于平衡积分卡，它把企业的关键要素分为四大类：财务、客户、内部流程、学习和成长。
第一层面，财务。
要实现财务的增长，要么不断扩大客户群体，或者扩大单客户的价值，要么压缩成本。但另外一些企业并不特别追求收入，更看重发展前景，也可以通过不断融资来实现财务目标，比如亚马逊。
第二层面，客户的价值主张。
在客户价值主张中，要选一个与别人不一样的战略方向，是低成本领先战略，还是专注做好技术和产品，或者是打造品牌。只有选择清楚了，才会有不一样的价值主张和定位。
第三层面，内部流程。包括客户管理的流程、开发客户管理的流程、创新流程等核心的业务流程。流程往往体现了专业性和能力水准。
第四层面，学习和成长。包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。这些是组织的基石要素，影响的是组织长远发展的动力和能力。
战略地图是把企业的关键要素都提炼出来，形成一个个战略主题，这些战略主题也构成一个逐级支撑的关系。战略主题确定完以后，再转化成具体的OKR图表。
例如，收入增长的战略主题，可以引申出两个核心目标，后面就会有相应的“KR”来支撑这个核心目标，再后面就有相应的年度分解，再到季度进行检查。
此后，还有相应的行动计划，行动计划再后面就是举牌的人（对指标成败的负责人）。最后，公司只要一张表，就可以把OKR体系看得相对清晰。这就是我们说的一张图。
4.好想法的钻石模型
好想法+卓越执行=创造奇迹。
OKR的体系，可做大，也可做小。往小做，先抓住它的精髓，当你企业发展壮大后，在OKR框架下，可以用更多的方法和工具。
钻石模型就是获得“好想法“的一个非常好的工具：
第一，发散期。
想要获得一个好想法，先要抛出一个战略主题。
战略地图中会有很多重要的战略主题，选择其中一个主题聚焦进行头脑风暴，这个阶段，得到想法的数量比质量要重要。
同时，在这个阶段，群体学习比个人摸索要快得多，这也能解决很多创业者自己一个人长期琢磨不明白的事情，就是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。
第二，动荡期。
这个阶段最重要的一个原则，就是“只带脑子不带情绪”，要对别人的观点多进行探询，了解其背后假设，而不是反对或者质疑。很多人发表观点以为自己坦诚直率，其实是对探询不得要领。
同时，每个人也不能过分地坚持自己的观点，要看别人的观点和背后假设的可取之处，学会吸收接纳。
为了避免陷入低层次的对抗，可以通过主持人来追问。这个阶段最好的状态是“创意涌现”，高质量的主意会层出不穷，某些观点会正好契合自己想到的点上，或者和自己观点形成有益的补充。
第三，收敛期。
在有了众多好想法的基础上，总结出几个相对包容的，能够集采众家之长的方案，可供后续管理者研讨和决策。
第四，决策。
到了决策阶段，不能由少数服从多数来决策，因为决策者是要最后承担责任的。有一些企业共创非常好，但是决策效率就很差，必须是由谁来承担最终的责任和结果，谁就来决策。
决策之后，就要开始行动。这个时候，完成比完美更重要。
我的分享就到这里，谢谢大家。
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