【管理培训】聊一聊管理上的基本功
【管理培训】聊一聊管理上的基本功
中国经济管理大学全国Mini-MBA 工商管理 《职业经理》双证班+微信：122285053
这篇文章分为以下 5 个小节：
1、理解团队2、理解人才3、理解专业4、理解业务5、理解学习
每个板块都会跟大家分享一些思考和故事，这篇文章有 5500+ 字，仔细读完大概需要花费 14 分钟，那我们开始吧！
一、理解团队1、什么是团队的领导？
首先问你一个问题：当Leader 不在，团队乱成一锅粥；当Leader 不在，一切照常运转。哪个团队的状况是比较理想的？
很多人都会选择后者。
但从本质上说，前者意味着团队没有扛事儿的能力，后者意味着 Leader 没有创造太多价值。
可能你也会问，那从企业长期发展来看，哪个团队更适合公司未来的发展？
我们的结论是，短期内照常运转的团队，比较好，长期做的事情就必须有人来统一思想。方向规划、辅导赋能、建设团队，这些一定是需要一个团队的领导来做的，长期价值的工作是不会消亡的。
这个案例告诉我们，看待一个管理问题的话，我们要尝试从多个角度和发展的眼光来看。2、应不应该主动做向上管理？
向上管理是一门学问，想问一下，你知不知道你们领导的的做事风格，以及他的困恼？你会不会主动帮他们分忧？
可能有些HR会说，我干嘛帮他分忧，我自己都忙不过来。这是有道理的，大家都很忙，为什么要主动地多做多错呢？
为自己考虑，站在个人角度是没有问题的；但站在组织角度就有很大的问题。我们每位管理者都要思考 3 个问题：
1、谁在给你发工资？2、谁对你的考核有决定权？3、你到底是为谁在工作？
在日常管理工作中，但凡是以自我为中心，没有主动输出习惯、不会对齐团队目标的人，说白了就是没有培养好足够的管理意识。
主动消除沟通中的信息差，帮助领导节省时间，这是理解团队的一个基本功。
当然，在这里，也要说一个逻辑：
大公司，往上做全都是政治工作。小公司，往上做全都是期望值管理。
所以就会出现，一位HRD从国企跳槽到民营企业，作为他的下属，其实会有一定的不适应性。所以说，向上管理是受到外部环境所决定的。
3、团队管理最大的障碍是什么？
本质上就是信息差。
我用招聘工作来举一个例子：
招聘中存在的信息不对称仍然是做好招聘的最大障碍，想要快速判断一个人的能力，尤其是人力资源管理能力，是比较难的一件事情。
现在鱼龙混杂的市场里，甚至有专门的人力资源职业的培训班教你怎么伪造经历、强装专业，常规问题的回答都头头是道。如果HR遇到这种候选人，就更需要去从各种小线索里发掘他的真相，所要耗费的成本就更是要命了。
我们找熟人介绍关键岗位，或者让别人背书，就是想要抹平信息差。
越是关键的人才，越是需要有人帮他背书，才值得用，否则真的这种信息差，会让你特别的头疼。
好的，管理基本功的第一章节，理解团队篇就到这里，总结三句话：1、团队，某种程度上是领导，领导下的团队，搞定领导，会让你事半功倍；
2、管理工作的重心，就是找到靶心。找不到靶心，后面的工作都会很困难。3、尝试要理解，你有很多不能理解的事情，视角不同，解决问题的方法也不同。
二、理解人才1、人才，真的只能培养吗？
先说一个例子，以前我在大厂工作的时候，新员工培训一般需要30天，前15天就是集中上课，大家一起学习公司的：历史、文化、业务、管理、流程、价值观、天条、工作专业内容等等。
但后 15 天，让当时的我，有点困惑了。
后 15 天，公司采取了放养式的管理。
当我从事管理工作之后，发现放养期某种程度上，比培养期更重要，放养期更可以看出人才的：主动性、责任心、积极性、沟通能力等。 放养期，作为人力资源部门会做什么呢，大概四件事： 1、每天只给新人，一个重要的目标；2、每天不强制需要反馈，但在培训的时候已经告知反馈很重要；3、15天内不会主动组织会议，所有会议都是新人自己发起、自己沟通；4、新人都会有专人观察工作表现，并记录向业务领导反馈。 为什么要有放养期？换个角度想想，这也是对人才的有效筛选，换句话说，如果被照顾才被留下的，肯定不算皮实，只有无人管的情况下，依然能折腾出事情来的，才算是真的有本领。 适当的放养，真的可以看出一位人才的真实水平，也就是管理的基本功。
2、真正厉害的HR，是什么样子的？ 真正厉害的HR，都是能对完成工作质量，有掌控的。
任何想逃避练习的捷径都会迟早露出马脚。那些厉害的HR，一定不会是你觉得聪明的人才，而是你给他一个任务，他能很稳定地按期完成。
具体来说，我把HR分为了四层：
第一层，不知道自己的客户是谁，不知道自己客户在哪；这种HR是很多的，只困在具体执行的工作中寻找的正确答案，都忘记了自己要服务谁。 第二层，遇到需求，可以找得到自己客户，也可以问出他们真实的需求和担忧；让业务部门愿意跟你讲实话，坦率说，这点要求是挺难的。 第三层，对业务部门已经足够了解，看到业务方面的问题或者需求，能立马能判断准确业务部门会怎么想，能站在业务的角度给予一些具体的建议。 第四层，能抽象出业务部门的的认知，有一个画像说明或者指导手册（不一定是实体的），让其他人也能快速预判业务的想法，简单来说把自己的能力复制出来，给到业务部门。 说实话，能做到第二点，已经是高级的HR了，绝大多数人才都是倒在了第二点。
而第二点也是管理的基本功。
3、为什么说，人才是变化的？我们有时候点评一个人，都是静态的，好像对方是一个能力属性不变的NPC。「XXX就适合做招聘」「XXX既然这么聪明肯定没问题的」「XXX这个人比较笨我五年前见过他」。 可是厉害的人从来不是静态的。你身边的人可能隔着几天，就会发生认知上的升级和改变，遗憾的是，我评价一个人好像总是静止的。 我的一些大厂的同学说，在大厂，高管们读的书、听得课、见得人都比普通一线的人多得多得多。 小米的HR跟我说，雷军的学习欲望和刻苦程度超乎常人，有一次人力资源的年会上，雷军第一次听说一些专业上的术语，他完全是外行，间隔两个月之后，他就可以跟你谈笑风生。
不断让自己蜕变，用发展的眼光看人才，这是管理者的一个重要基本功。 好的，管理基本功的第二章节，理解人才篇就到这里，总结三句话：
1、现实中，所有的管理的问题背后，都是人的问题。2、任何管理者都不会拥有完美的领导力，因为每个人都不可能摆脱性格的束缚。3、越厉害的人，学习起来就越厉害。
三、理解专业1、为什么说，HR之间的差异越来越大？
跟朋友聊，觉得 15 年前的HR、8 年前的HR、和如今毕业生做的HR，压根就是三类完全不同的HR。
早期的HR有机会真正影响公司业务决策的HR，那时候公司尽管对人力资源不太熟悉，也并不会很看重，但好在因为比较陌生，也没有那么对对比项，很多公司做管理，还是比较稳妥和耐心的，那时候很多HR经理，没过几年，就变成了HRD。
后来因为人力资源快速发展，出现了很多新的概念的方法，很多公司就开始各种打算使用新的管理工具，然后试来试去，发现没有一个是特别好用的，消磨了很多老板们的耐心，很多HR才开始发现，工具都不是最重要的，最重要的是管理的基本功。
然后那个时候的HR，都在大公司的晋升漩涡里徘徊或者在小公司的低矮天花板下苦恼。
比较让人难过的是，第三类是刚毕业不久的新人朋友，他们拿媒体和书本里描绘的 10 年前的画像来认知人力资源管理。现在的HR很可怜，他们眼前只知道拿免费的工具，或者是去考各种各样也不知道有没有用的证书，然后在各种各样的理论和方法中挣扎，根本就不知道怎么做突破。
生存环境，比10年前，恶劣了许多。2、未来哪三种HR最危险？
1）随着行业成熟起来，招人的经验要求在提高，对口变得更重要，跨领域在变难。比专业对口更重要的是你要有更加全面的能力，没有全面能力的HR，未来会挺危险的。
2）还有一类是不接触用户，不接触客户，不接触直接的业务逻辑，只参与某个流程化模块，且没复用性的技能，这样的工作就是危险的。
3）现在很多基础的职位整体都在螺丝钉化，行业没有新要素出现，谁也逃不出内卷。逃不出内卷就只能在一个简单的岗位上做很多直接的竞争。
未来，这三种HR都会比较暗淡。
3、哪本书会帮HR构建管理基本功？
《刑法》
这是一本万能的书，一部缜密又可执行的文档。
既有详尽的背景说明、概念注释，又有清晰无歧义的逻辑讲述。学习写人力资源制度或者方案的小伙伴，都应该学习一下，这是一个非常好的案例。
为什么不要去看别家免费的课程或者免费的PDF，坦率说，我发给你，你可能只能看到10%，就算你看懂了，也不一定会用，但是如果我给你讲了，你可能可以懂60%，但当当一张白纸摊在你面前，让你设计一套制度或者方案，你就会大脑一片空白了。
这就是自己动手和主动思考的意义。
好的，管理基本功的第三章节，理解专业篇就到这里，总结三句话：
1、管理者，必须要拥有三面，一面是积极的一面，一面是黑暗的一面，还有一面是超脱自己的上帝视角的那一面；
2、更好地理解专业，就要深度还原管理的现场，在管理的现场中找到答案；
3、身边有无数个好的例子，正在等待你去发现。
四、理解业务
1、如何理解基础的业务？
实际上，HR入行的最低门槛，并不是理解专业，而是先要理解你要服务的对象？
[*]HR的客户是谁
[*]公司的客户是谁
[*]客户是一群什么样的人
[*]客户他们需要的到底是什么
[*]客户喜欢什么，不喜欢什么
理解这些之后，你就会来到第二个阶段，就是根据你的专业能力，结合业务来判断：
[*]公司的一些人力资源方案是不是正确？
[*]能否想出正确的方案？
[*]能否让正确的方案真正落地？
[*]能否保证每次落地的方案都足够正确？
如果你已经走到了这个阶段，那么后面就会进入下一个问题，如何抽象业务问题或者说定义业务问题。这中间你会遇到的思考就是：
[*]我所在的行业到底是什么样的行业？
[*]我所在的公司核心竞争力是什么？
[*]我对公司的贡献在哪里？
[*]我现在最核心的问题是什么？
很为绝大多数HR，这些问题，是没有思考清楚的。如果没有考虑清楚这些问题，做人力资源就是还没有入门。
2、优秀的组织，是怎么理解业务的？
跟你说一个故事
1927年，中国共产党完成了举世闻名的「三湾改编」，其中有一项著名的党组织结构调整，叫“把支部建在连队上”。
这个看起来是组织方面的问题，实际上是业务方面的问题，就是把党组织建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和相关的政委一起组成团队去打敌人。党政机关不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。
你看，其实理解组织和理解业务是很像的。
这里再说一个点，每次一遇到大公司裁员或者大公司有什么事情发生，从看待组织的方式，你就能很容易的发现，你身边哪些是真的HR，哪些是假的HR？
3、如何真正懂业务？
一个是某老牌的巨头，老板给 HR 的 KPI 里包含了降低聘用成本。背着这个 KPI，HR 招人就只去找市场里最便宜的高管和总监。
最后结果看，HR 完成了低薪的目标，但实际上，这个公司里都是市场中同级别较差的人。
如果你是这个企业的HR，如果遇到相同的场景，你会怎么做呢？
其实90%的HR，都会是坚定地执行，毕竟是要保饭碗的，但如果候选人长期都是那种绩效都很糟糕的人，该怎么办呢？
肯定还是需要主动反馈，主动地去改变现状，而要改变现状，就是需要收集数据和证据，给领导证明，你说的是对的。
这才是叫做懂业务。
好的，管理基本功的第四章节，理解业务篇就到这里，总结三句话：
1、管理不是艺术，管理是日拱一卒；
2、更好的理解业务，要从一些简单的问题开始，如果都不知道我们的客户是谁，你就不会知道自己未来的发展方向是什么；
3、了解组织，了解业务，可以从我党开始。
五、理解学习
1、HR学习的三个阶段：
「无知的确定性」是以为人力资源方法论是相对标准的，会寻求很确定的解决思路。协作流程有哪些要点，关节节点要注意什么，套个框框就能执行下去了。
「有知的混乱性」是到了做不确定性比较强的项目时，面对全新的课题，有太多事情可以做，有太多方法可以参考，到底怎么做才对，没有公式可以用了，就会陷入混乱，混乱中不再寻找正确答案，不再寻求模板，而是会主动思考了。
「批判性思维」就是遇到哪怕不确定性比较强的工作，也可以自行做相对准确的决策，并且在这之前判断需要搜集什么信息、做哪些分析推理。这时心里也会有一套方法，只不过不是确定的公式，而是一种思维模式。
这三个阶段是一位HR必经之路，大家都会通过这条路成长与蜕变。
2、方法论学习：
「别人的方法论」是从文章、书籍和课程里看来的，是其他人在工作中的总结。
比方说，对你来说，今天我跟大家分享，就是「别人的方法论」，在我眼中的管理基本功。
「自己的方法论」是从工作中实践总结出来的，经过了项目验证的。是你真实经历过的，所以可以熟悉所有的边界。这些方法论是你工作最宝贵的结晶，也是衡量管理能力的试金石。
我们的成长中，应该是努力学习「别人的方法论」，整理实践优化成为「自己的方法论」，然后拒绝「别人总结的别人的方法论」。
当然我知道这个很难，毕竟能够独立思考的人，本身就是少的。
3、骗自己的学习，真的没法用
学习，其实有两个阶段：
有的人学习到一些技能之后，去实践效果好就优化，效果差弃用，很干脆很直接。
有的人学习到一些技能之后，是想尽办法证明自己实验效果好，然后骗自己，这些东西好用。然后把时间都投入在做证明题上了。
两种学习，最后是两种不同的命运。做到不欺骗自己，不要陷入到自己给自己的幻觉中去，这本身就是一种基本功。
好的，管理基本功的第五章节，理解学习篇就到这里，总结三句话：
1、学习，都是从不确定，到确定，再到不确定
2、学习就是一种修行，你没办法欺骗自己；
3、你怎么对待学习，就会怎么对待专业，就会怎么对待工作。
在这个世界变化太快，但基本功会常在，你我都苦练基本功，大家都有光明的未来。
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