【MBA课堂】《薪酬与薪酬管理概述》
【MBA课堂】《薪酬与薪酬管理概述》薪酬与薪酬管理概述file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.jpg本章学习目标l 掌握薪酬的构成及其特点；l 了解非经济薪酬的特点及其在薪酬管理中的意义；l 熟知薪酬管理的具体内容；l 掌握、理解薪酬管理的原则；l 深刻理解现代薪酬管理的发展趋势。file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.jpg 导引案例 中国企业薪酬体系目前存在的突出问题中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕，根据多年的薪酬管理咨询实践，认为中国企业的薪酬体系存在以下八大突出问题：（1）假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。 （2）绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。（3）绩效考核体系指标设置不合理，可能导致能力强、绩效好的员工拿不到奖金，绩效不好的却拿了高额奖金。（4）薪酬局部发力，总量失衡。如有的企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值岗位的人，其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。（5）薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。（6）盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。（7）把激励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。（8）有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。资料来源：刘昕．中国企业薪酬8大病根．经理人．2006（2）问题：（1）你如何理解薪酬及薪酬管理的内涵？如何理解薪酬管理在企业人力资源管理中的重要意义？（2）你认为造成以上问题的主要原因是什么？（3）你觉得我国企业薪酬管理工作中还可能存在哪些问题？应当如何改进企业的薪酬管理工作？薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力工具。员工为企业工作，总是期望自己的努力和成果能够得到企业的回报。企业为吸引、激励和留住有价值的员工，为最大程度地影响员工的工作行为，也需要通过合理、适用的薪酬系统来实现这些目标。薪酬，历来就是一个复杂而又敏感的话题。在员工心目中，薪酬绝不简单的是工资单上钱的数额，它还代表着身份、地位，以及在企业中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。所以，员工薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现，薪酬分配公平与否对员工积极性产生的影响很大。一项好的薪酬制度既可以使员工高效率而且积极地工作，又可以使劳动力成本保持在一个可以接受的水平。第一节薪 酬 概 述一、薪酬的本质薪酬（Compensation），简单地讲，就是劳动报酬，包括工资、奖金、津贴、劳动分红、股权、福利以及各种非经济性报酬。它是企业对员工的付出（包括努力、时间、学识、技能、经验、创造）与取得的业绩所给予的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上还代表着员工自身的价值、地位，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬是企业员工基于劳动关系所得的劳动报酬，它与其他社会劳动者基于劳务关系或劳务合同所得的劳务报酬是有所不同的。薪酬是因劳动合同的履行而产生的劳动报酬，具有分配性质，遵循按劳分配、同工同酬和最低工资标准等原则与规定，不完全和不直接随市场供求情况变动，其支付形式往往特定化为一种持续、定期的工资支付。而因劳务合同而取得的劳动报酬，按照等价有偿的市场原则实现，不受最低工资限制，支付报酬的方式没有一定的规律，多为一次性的即时清结或按阶段按批次支付，其提供的服务或产品价格是与市场的变化直接联系的。二、薪酬的构成（一）狭义的薪酬狭义的薪酬是指员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济性收入，其中包括工资、奖金、津贴与补贴、有形服务与福利等各种具体形式。这些经济性薪酬还可以依是否取得直接的货币形式而分为货币性和非货币性薪酬，另外，依据对员工劳动量及薪酬量的不同计量方式，还可将货币性薪酬分为计时薪酬或计件薪酬。本书所要研究和讨论的薪酬问题就是基于这种对薪酬的狭义理解。其中，货币性的经济报酬代表了核心薪酬（Core Compensation），非货币性的经济性报酬主要是指员工福利，也被称为边缘薪酬（Fringe Compensation）。可见，即使是从狭义的角度看，薪酬也不等同于工资与奖金。狭义薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分，前两者也可称为直接薪酬。而Grays等（1997）认为薪酬有三个维度：总的薪酬水平、薪酬时间、薪酬风险。其中，薪酬水平维度是指薪酬在数量上是多少；从时间维度可分为基于短期业绩的薪酬和基于长期业绩的薪酬；从风险维度来看，可分为固定的基本工资和可变薪酬。1．基本薪酬基本薪酬（Base Compensation）也称为标准薪酬、基础薪酬或基本工资。它是指一个组织主要根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能、能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是企业雇员劳动收入的主体部分，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源，同时也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。基本薪酬（工资）是一个集合概念，它可包含基础工资、工龄（年功）工资、职位工资、技能或能力工资等，并多以小时工资、月薪、年薪等形式（计时形式）出现。可见，基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性和综合性的特点。由于基本薪酬风险小，收入稳定，一般不随个人业绩或企业经营状况而发生变化，因此对一些缺乏工作经验或技能的新员工以及具有不愿承担责任与风险个性特点的员工来说，在一定范围内，他们更愿意接受一个较低但较为稳定的薪酬，而不是一个较高但需要较多的个人努力且不稳定的薪酬。在美国，许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行根据工作上时间付酬的小时工资制（Wage），对另一部分员工实行根据工作总量付酬的薪水制（Salary）。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。Salary（薪金）是支付给管理人员、行政人员、专业技术人员等白领人士的基本薪酬，通常采取年薪或者月薪的形式，由于这种月薪制有责任制的含义，它强调的是完成工作任务及成效而非工作时间，这些工作有着广泛的职责，而且职员可以在一定程度上自由掌握完成任务的时间，因此，并不严格按照其工作小时数来计酬，也可以不发给加班工资。而Wage（工资）是支付给蓝领工人的基本薪酬，通常采取钟点薪或周薪的形式，这些职位的工作职责比较具体和狭窄，企业必须给加班的蓝领工人支付加班工资。但现在这种界限已越来越模糊，常把薪金（Salary）与工资（Wage）统称为薪资，可见薪资的含义也不等同于薪酬。在我国，一般对各种层次的员工都采用月薪的基本薪酬形式。总体上说，员工的基本薪酬是高刚性的，其变动主要是由于员工本人所拥有的知识、经验、技能发生变化以及由此而导致的员工职务、绩效的变化，另外，总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度，市场上同类劳动者基本薪酬的变化，企业的盈利能力，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等因素，也都会对员工的基本薪酬水平构成影响。其中，绩效加薪也称成就工资，是一种重要的基本薪酬增长方式，这是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及工作业绩的基本薪酬增长方式。例如，许多企业有类似的规定，年度绩效评价结果属于优秀的员工，会在下一年获得基本薪酬增加8%～10%的待遇，而绩效达到要求的员工则可以在下一年获得3%～5%的绩效加薪。但是，由于绩效加薪是一种对员工过去绩效的肯定而产生的工资永久性增加，加之其水平往往又不高，加薪次数有限，因而其激励作用不强，对员工未来的工作行为影响不大，其实际作用更多地体现在保留住优秀员工方面，而且其累积性质还容易增加企业的人工成本。因而，绩效加薪政策正越来越多地被不具有累积性质的绩效奖励政策所取代。基本薪酬更多地体现着薪酬的保障与补偿职能，但其激励作用是有限的。我们可以用管理心理学家弗罗姆（Victor H.Vroom）的期望理论来解释，该理论认为，激励力量的大小，取决于目标价值（效价）的大小和预计能够达到该目标的可能性（期望值）的高低。即：M（Motivation）＝E（Expectancy）×V（Valence）其中，期望值（E）是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。效价（V）是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为奖酬的价值大小。值得注意的是，人们对这二者的认定，都有很强的主观色彩。对于基本薪酬而言，在正常情况下，它对员工来说是固定的和有保证的，员工不需要过多费心，只要正常工作就可获得，也就是说，其期望值（E）接近100%，但这并不是通过努力来实现的，是没有激励性的。另一方面，其效价却是逐渐降低的。这可用经济学上的边际效用递减的规律来分析，虽然固定薪酬的总效用仍是增加的，但边际效用却是递减的。也就是说，随着总收入的增加，固定薪酬在劳动者心目里的价值是逐渐下降的，固定薪酬的稳定性使得劳动者对获得此报酬的重视程度降低，从而导致其激励效果逐渐下降。所以，基本薪酬所起的作用是一种“保健作用”，不能起到有效的激励作用。这也是我国国有企业在进行经济体制改革初期，要打破“三铁（铁饭碗、铁交椅、铁工资）”的重要原因之一。2. 浮动薪酬浮动薪酬也称为可变薪酬、绩效薪酬或奖金（Bonus），它是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，其形式多种多样，数额也不固定。与基本薪酬相比，浮动薪酬一般具有非常规性、浮动性、风险性和非普遍性的特点。美国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg）曾将工资薪酬都视为“保健因素”，但如果将薪酬与绩效紧密联系在一起，薪酬就能产生激励作用。浮动薪酬的目的就是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，薪酬高低根据员工达到或超过某种事先确定的业绩标准、个人或团队目标或者企业收入目标而浮动。它依据的是贡献律，更能充分体现按劳取酬的原则。当然，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，浮动薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。这同样也可用弗罗姆的期望理论来解释，即浮动薪酬水平的高低决定效价大小，绩效目标的难度大小决定期望值的大小，不同的员工因其个人已有财产数量、价值观以及个人工作能力等因素，而对同一浮动薪酬的效价与期望值有不同的主观判断，只有合理确定奖酬数额与获得难度才能最有效地激发员工的工作积极性。在通常情况下，我们可以将可变薪酬划分为短期和长期两种。短期可变薪酬或短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的，如佣金、年终分红、利润分享及通常所说的奖金等。而长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现联系在一起，并且能够对一个企业的组织文化起到一种更为强大的支持作用。但是在我国，尽管许多企业也实行了浮动工资或者是绩效工资计划，但是由于绩效管理难以真正落实，一些员工往往将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。3. 间接薪酬即员工福利（Welfare/Benefit）。员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与上面所提到的直接薪酬（即基本薪酬和可变薪酬）存在一个明显的不同点，即福利与服务大都不是以员工向企业提供的绩效、能力和工作时间来计算的薪酬组成部分，大多数都属于低差异的全员性福利，典型的如企业举办的公共服务设施。另外，福利往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，也可以采取延期支付形式（如退休金）。福利项目除了国家强制性的社会保险等项目外，还有各种各样企业自主举办的福利项目，如带薪休假、廉价住房、单位提供的子女入托服务、免费午餐、免费交通、心理或法律咨询等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。间接薪酬通常不考虑员工的实际绩效如何，而是从社会需要出发来考虑的，对于处于同一工作层次上的所有员工来说都是可以获得或是可以获得其中的一部分，这取决于企业对间接薪酬的控制。如果企业将间接薪酬的一部分用来奖励绩效，那么这些会成为激励性的薪酬，如为绩效优秀的员工提供培训或考察旅游的机会，而其余的则可以通过公平的分配和标准化员工待遇强化组织的凝聚力，培养员工的归属意识。4．津贴与补贴津贴与补贴（Allowance）也称附加薪酬。津贴指的是对员工在特别劳动条件与环境下额外劳动消耗和额外生活费用支出的补偿。它是对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。在习惯上，人们常把与工作联系的补偿称为津贴，这类津贴较多，例如，企业中一些劳动强度大、劳动条件差的劳动，如危险作业、有毒有害作业、高温高空、海上野外作业和重体力劳动等，需要劳动者付出更多的劳动力支出，或者对劳动者身体造成一定的伤害，或者员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作，企业要通过津贴的形式予以补偿。习惯上，把与生活相联系的补偿称为补贴，例如，由于物价上涨等因素造成企业雇员的实际收入水平下降，企业或雇主为补偿本企业雇员过去的劳动付出，维持当前的实际薪酬水平不降低，或者防止雇员外流等而发放的补贴性收入，如副食品价格补贴。另外，还有一种针对一些有特殊贡献的专业技术人员发放的津贴，其目的等同于奖金，但以津贴的形式发放。5．股权以企业的股权或股票期权作为对员工的薪酬，是对薪酬外延的一种拓展，它可以作为一种长期激励的手段，使员工为企业长期利润最大化而努力。这种薪酬方式更多地用于对企业远期绩效有重要影响的高层管理者，如对管理人员的年薪制中，往往会将其风险收入的一部分用于购买公司股票并锁定。至于股权带来的收益，则既有“按劳分配”的成分，也有“按资分配”的成分。因为内部员工持股会使股权收益与员工的工作绩效及组织绩效建立起联系，同时，员工股权收益的多少也与其持有股份的多少有关，而员工所持股份一般需要其本人出资购买。当然，也会有一部分股票是企业对贡献突出员工（主要是高层管理人员）进行的奖励，这种奖励股票所衍生出来的收益就应当属于“按劳分配”的部分。围绕股权激励，西方的经济学家和管理学家设计了多种丰富的激励形式，如员工持股、经营者持股、股票增值权、股票期权、虚拟股票、管理层收购、延期支付等。¨案例链接 HG公司薪酬构成情况调查HG公司不同级别员工的薪酬结构如表1-1所示。表1-1 HG公司不同级别员工薪酬构成对比 单位：元/人
薪酬类别员工类别固 定 薪 酬变 动 薪 酬福 利总 薪酬
金 额占总薪酬比例（%）金 额占总薪酬比例（%）金 额占总薪酬比例（%）
高层管理者45 89523.9121 54363.3124 55712.79191 995
中层管理者32 17325.3977 42761.0917 13613.52126 763
普通员工29 57646.6722 31235.2111 48518.1263 373
从表1-1中可以看出：管理层员工薪酬中，固定薪酬所占比例较小，变动薪酬所占比例较大。普通员工薪酬中，固定薪酬所占比例较大，变动薪酬所占比例较小。在全体员工中，福利在总薪酬中所占比例最小，不同级别员工之间福利占总薪酬比例差距较小。资料来源：田帆．HG公司薪酬体系优化设计．郑州：郑州大学，2010¨案例链接 S公司针对不同岗位人员设计的薪酬方案S公司针对不同岗位的不同特点，设计了有针对性的薪酬结构，如表1-2～表1-4所示。1．一线操作工人表1-2一线操作工人的薪酬构成
薪酬类别基本工资绩效工资计时工资奖金其他
岗位工资技能工资
占总薪酬比例40%20%30%5%5%
2．一般管理人员、生产辅助人员表1-3 一般管理人员、生产辅助人员的薪酬构成
薪酬类别岗位工资绩效工资奖金其他
占总薪酬比例60%30%5%5%
3．技术人员表1-4 技术人员的薪酬构成
薪酬类别基本工资绩效工资项目提成奖金其他
占总薪酬比例60%20%约10%5%5%
4．企业高层管理者经营者的薪酬结构：基本薪资+风险收入+股权期权收入资料来源：邹俊舟．S公司薪酬体系设计．商业经济，2009（3）（二）广义的薪酬现代薪酬理论对传统上的薪酬含义作了大大的扩展，认为员工因工作或劳动而获得的所有他认为有价值的东西或回报，都可以看作是薪酬，它类似于报酬的含义。这就是所谓的广义薪酬，也有人将之称为360°薪酬、整体薪酬或全面薪酬体系。在西方，薪酬含义及内容的扩展反映在概念的变化上：从“Wage”到“Salary”，然后到“Compensation”，最后是“Total Rewards”。但薪酬是劳动的报酬这一性质始终没有改变。
广义薪酬认为，工作报酬并不等同于金钱或者是能够折合为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。当然，由于人和人之间在需求、感知及价值观上存在主观差异，对于某一位员工来说属于报酬的东西，对于另外一位员工来说却很可能不能算是报酬，或者说只能算是边际报酬。1．广义薪酬的分类广义薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，也可依照薪酬发生的机制不同，将其分为外在薪酬和内在薪酬。前者是基于薪酬是否是以金钱的形式表现出来，或者是否能够以金钱来衡量来分类的；后者是以薪酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作为划分依据。广义薪酬的构成如图1-1所示，其中外在薪酬中的货币性薪酬（包括直接与间接薪酬）就是我们通常所说的（狭义）薪酬。file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.jpg图1-1薪酬构成也可用公式表示为：薪酬体系=外在薪酬+内在薪酬=[经济性薪酬+非经济性外在薪酬]+内在薪酬={[直接薪酬+间接薪酬+非经济性外在薪酬]}+内在薪酬={（基本工资+可变薪酬）+（法定福利+非固定福利）+
非经济性外在薪酬}+内在薪酬其中，非经济性薪酬（包括外在或内在的）主要是一种精神薪酬（心理收入），如上级或同事的赞扬、良好的人际关系、舒适的工作条件、指定的车位、满意的工作设备、有魅力的头衔、合理的工作分工、配有秘书、弹性的工作时间等。这些非经济性薪酬都有可能提高员工的绩效，保持组织的竞争力。实际上，在激励员工的行为上，它往往比物质薪酬更为经济。而内在薪酬是员工从工作所得到的心理报偿，主要产生于员工的工作本身，同时它肯定只能是一种非经济性薪酬。如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。外在薪酬相对来说比较容易定性及进行定量分析，易于在不同个人、公众和组织之间进行比较。而内在薪酬主要与工作有关，其特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大。相对而言，一些管理人员或专业技术人员对于内在薪酬更为看重，其工作满意感与内在报酬有相当大的关系。其对内在薪酬的不满往往难以通过提薪获得圆满解决。例如对事业发展、增长才干的要求。当然，在企业的薪酬系统中，经济性（或货币性）薪酬仍是对薪酬系统影响最大的组成部分。金钱的重要性并不在于它比其他类型的薪酬更有价值，而在于它可以转化成任何雇员认为最有价值的东西。¨案例链接 员工加薪之后的反应有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想这里的员工都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？王经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现：小倩说：自从公司在这里装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能改一下出风口，但他都不当一回事。小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没胃口。老吴说：你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单的料架，既可省掉无谓的动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文。阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。案例来源：2．非经济性薪酬的特点（1）非经济性薪酬更多地受管理文化和管理哲学的影响。企业经济性薪酬管理的影响因素大致有宏观的国家经济形势、经济政策；中观的行业工资水平、区域工资水平；微观的企业盈利水平、职位的价值、个人的能力和绩效、劳资双方的协商情况等。而非经济性薪酬虽然也受宏观因素影响，但对一个企业非经济性薪酬管理水平影响最大的是企业的微观环境，主要体现在管理者的管理观念、管理艺术以及企业的管理文化。当管理者树立了以人为本的管理观，并且掌握了非经济性薪酬管理的艺术时，企业的非经济性薪酬管理将会得到员工更高程度的认可，为企业带来更大的效益。（2）经济性薪酬往往以考核为依据，非经济性薪酬与考核虽有关系但并不受考核制约。非经济性薪酬有时也要有考核依据，如预备管理人员培训、安排经过一定考核被认为具备了提升到管理岗位的人员参加，但更多的非经济性薪酬并不与考核联系。如某企业给每个购买了摩托车的员工送上一顶安全头盔，加上一句“保持头脑冷静，家人盼你早归”的提醒，被员工认为是企业给予的非常有价值的薪酬。该厂对员工是否获得安全头盔并没有考核的要求，只要你购买了摩托，你就能获得这份企业给予的非经济性薪酬。（3）在构成项目方面，非经济性薪酬多元化的特点能够更好地满足员工多方面的需要，凝聚人心。货币性薪酬更多地体现一种交易或交换关系，员工容易产生拿多少钱干多少活的想法，弱化了企业与员工沟通交流的效果。非经济性薪酬的多元化构成，很好地弥补了经济性薪酬的不足。企业的非经济性薪酬包括很多内容：来自企业的培训、参与决策机会、便利的生活条件、休假时间、弹性工作制等；来自工作本身的，如感兴趣的工作及工作所带来的挑战性、责任感和成就感等；给予团队或个体的表彰与鼓励，如优秀团队的命名等；相对固定的，如持续改善的工作环境，采纳合理化建议；相对临时的，如员工在特殊的时刻获得的支持或帮助；公开的，如富有吸引力的头衔、彰显身份的制服；私下的，如富于人情的领导造访等。可见，非经济性薪酬的内容有极大的设计空间。（4）非经济性薪酬更具个性化。非经济性薪酬在有创造性的管理者手中，能够根据员工的不同追求和期望，做到因人、因时、因地、因景的变化，从而提供针对个体的、富于个性的关注和满足。（5）非经济性薪酬的激励具有长期化的特点。非经济性薪酬一般针对的是高层次需要，不会随着员工需要的满足而失去作用，其激励作用比外在薪酬更为持久。非经济性薪酬的给予往往是一个长期过程，这个过程构筑的是企业与员工双方交流融洽的平台，有助于激励员工形成良好的行为习惯，它不像给付金钱，只在某个时点发生。（6）非经济性薪酬的实施更具艺术性。非经济性薪酬面广、项目多，很多是难以量化的，没有固定的实施模式，甚至不能书面制度化。如管理者的一个微笑，常常会被员工认为有很大的价值，但任何管理文件都不可能规定管理者何时、何地要给何人一个微笑，反之，如果这样规定了，微笑反而失去了价值。管理者要能够在非经济性薪酬的运用方面游刃有余，取得成效，必须在用心管理的基础上发挥创造性，艺术性地实施非经济性薪酬管理。管理者要用心体会员工，多站在员工的角度考虑问题，深入员工的内心，发现不同员工的不同需要，合理地组织资源，有针对性地实施非经济性薪酬。（7）非经济性薪酬的成本支出小。经济性薪酬是财务支出，消耗的是企业的资金资源，每一份薪酬都是企业的一笔成本支出，同时还会呈现刚性上升的趋势。相对地，有的非经济性薪酬也会引发企业的财务成本支出，如安排员工学习进修、组织员工旅游等，但更多的非经济性薪酬并不需要企业发生成本支出，或只发生很小的成本支出，如工作的丰富化、营造舒适的工作环境、给予员工的信心支持等。非经济性薪酬消耗更多的是企业的精力和知识资源，知识资源的消耗具有与财务资源消耗不同的特点，即知识的消耗也是新知识生产的过程，这种新知识会推动企业进步，因此较之于经济性薪酬的机会成本，很多时候非经济性薪酬管理资源的消耗有更高的价值。广义薪酬重点强调的是内在薪酬的意义。内在薪酬的概念开拓了传统薪酬的领域，是对传统薪酬创造性的突破。实际上，整体薪酬的思想也与美国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg）的“双因素理论”不谋而合，内在薪酬也就是“双因素理论”中的激励因素，是一种非物质性的薪酬。该理论认为，激励因素的不足并不会引发员工强烈的不满，而具备激励因素却会真正地和持久地激发员工的工作积极性，激励因素是在员工工作的同时起作用的，而不像经济报酬是在工作时间之后、工作地点之外才能获得。根据工作特征理论，当工作具有技术多样性、工作的完整性、工作的重要性或责任性、工作的自主性以及工作情况的反馈等特征时，内在薪酬将会得到改善。随着人们物质文化生活水平的不断提高，人们不仅仅渴求高工资等货币性薪酬，还更加注重个人价值的体现和工作满意度等内在性薪酬，西方所谓“工作生活质量”的概念也是在这种趋势下提出来的。因而企业管理也必须与时俱进，充分体现以人为本的管理理念，高度重视非经济性的内在薪酬，使员工更多地依靠内在激励，这样企业就可以减少对薪资制度的依赖，从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于一些不具有工资竞争优势的企业，可以考虑通过对非经济报酬的有效管理来弥补经济报酬的不足。可见，如果将薪酬狭义地理解为货币，势必影响薪酬管理激励作用的充分发挥。¨案例链接 海信公司多层次技术人员薪酬体系海信公司通过建立基本激励、补充激励和核心激励三维一体的薪酬体系，来实现对技术人员的激励。其中：基本激励是指直接薪酬，主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分。直接薪酬是研发人员最主要的货币收入来源，为研发人员的生活提供了物质基础，属于基础性激励。补充激励是指间接薪酬，是海信对研发人员工资奖金收入外的一种额外补充，是为满足他们个性化的需求而提供的各种福利措施。如进修培训、带薪休假等。核心激励是非经济性薪酬。非经济性激励主要属于内在薪酬，为员工提供内心的满足，这种方式对已经属于高收入群体的研发人员而言才是最有效的激励。如设立“企业明星”称号，海信每年都会评选出科技创新项目和科技标兵，每五年评选一次十大科技带头人。随后，海信还会为这些“企业明星”创造一些在公众面前亮相的机会，提升技术人员的公众形象和影响力。这种“企业明星”的称号让员工意识到了自己的光荣职责，同时心理上也得到了极大的满足。海信还创造了独立于管理岗位的研发专家升迁通道，技术人员可以得到比其他管理人员高很多的工资，最高可达副总裁的收入标准。这种方式成功解决了如果不当领导就永远拿不到高收入、最后专家型的人也要往“官”上靠的问题，为在技术上、专业上有很高造诣，在管理上能力并不强的员工设立了专家的位置，给他们很高的收入。资料来源：孙健，韩峰．海信技术人员的全面薪酬体系．中国人才，2007（15）
第二节薪酬管理概述一、薪酬管理的含义薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。如图1-2所示，战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术层。在战略层面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，如薪酬的水平策略和结构策略。制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则（内部公平性、外部竞争性、员工贡献）的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，如职位分析与评估、能力评估、绩效评估、薪酬市场调查、薪酬等级设计等。file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif图1-2薪酬管理模型图薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高企业的竞争力等，都有着不可忽视的作用。二、薪酬管理的原则薪酬管理的原则与薪酬管理的目标是相适应的，在设计薪酬方案时要考虑的主要目标有内部的协调性或一致性、市场的竞争性、对员工的激励性和薪酬成本的经济性等，相应地，也要求薪酬管理应具备以下原则。（一）公平原则“在公平的企业人人都想多干，在不公平的企业人人都想少干”。合理的薪酬制度首先必须体现员工报酬的公平性和对员工行为的激励性这两个方面，尤以公平性为先。因为缺乏公平性这一条件，激励效率便无法整体显现，甚至出现“端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘”的现象。高文俭（2007）认为薪酬公平性对员工工作满意度、工作动机等态度有直接关系。波特（S.Porter）和劳勒（J.Louler）的综合激励理论也认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键还取决于员工的公平感这一中介变量。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，员工对此是十分敏感的，对工作积极性也会产生重大的影响，可以说，没有公平的激励比没有激励还要糟糕！因此，企业在薪酬制度的设计和实施中，建立公平的薪酬结构，就成了企业薪酬管理工作的核心和重点。传统的公平观念认为只要组织内部实现同工同酬，就实现了公平。现代薪酬管理中，不仅要求组织内部的分配要公平，而且强调组织分配的外部公平性；不仅要同工同酬，而且要求对不同性质的工作按“可比价值”进行评价，实现同等可比价值同酬；更为重要的，是把承认员工的剩余索取权作为薪酬分配公平性的重要内容，员工不仅要取得补偿劳动力再生产性质的工资，而且要参与企业利润的二次分配过程。这些变化表明公平性原则已经被建立在更广泛的基础上，包含着更深刻的人文精神内容。一般而言，企业薪酬分配的公平性反映在以下方面：1．外部公平性或外部一致性外部公平性涉及企业外部劳动力市场的薪酬状况，尤其体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。由于这种比较的结果常常会影响到求职者是否选择到某家企业去工作或者是影响企业中现有的员工是否会作出跳槽的决定，所以，外部公平性是企业在人才市场加强竞争力的需要，企业所提供的薪酬具有竞争力，才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。一般情况下，企业为了达到外部公平，往往要借助各种形式的市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。国外的管理者比较注重正式的薪酬调查，国内管理者比较习惯于通过与同行业内其他企业管理者的交流，或者通过公共就业机构获取薪酬资料。2．内部公平性或内部一致性它强调的是在一个企业内部不同工作之间的报酬水平应该相互协调。在职位薪酬体系（即主要以职位本身的价值来确定员工基本薪酬的薪酬体系）的背景下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位（可能属于不同的技能类别或不同的部门）以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平，职位间的薪酬水平差距是否合理。员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。但从激励作用来看，薪酬内部公平性还属于保健型激励，也就是说，内部公平性可以使员工达到正常的工作效率；而内部公平性不当时，会降低员工的工作效率。在实践中，企业往往通过职位评价来准确体现职位的相对价值，并据此通过薪酬等级划分、级差的确定等方面实现薪酬的内部公平性。企业薪酬管理的公平性问题很大程度来自于外部公平和内部公平。表1-5表明了二者的关系。表1-5 企业对公平感的追求
比较的焦点管 理 工 具薪 酬 设 计公平感产生的后果
外部公平性市场薪酬调查薪酬水平员工向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；员工的态度
内部公平性组织工作评价薪酬结构员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；员工之间的合作；员工的态度
¨案例链接 Z电子公司薪酬体系存在的问题Ｚ电子集团公司曾经取得过辉煌的经营业绩，原是国内四大品牌之一，其主导产品彩电在国内曾处于领先位置，公司上下都沉浸在硕果累累的幸福之中。然而，在日趋白热化的市场竞争中，Ｚ集团逐渐有些招架不住，市场份额年年下滑。企业高管层虽然进行了数次经营策略调整，希望情况有所改善，但每次都无功而返。集团上下被一种近乎宿命的低落情绪所笼罩。企业高层痛定思痛，决定聘请专业咨询公司进行诊断。咨询小组经综合分析发现，问题主要出在研发部门，其主要表现如下：（1）企业有相当一批新品上市计划，如DPTV、ITV、HDTV、彩显及网络终端等，许多计划还是相当有前瞻性的，但是企业的新品研发周期总是超过预算计划，往往错过了很多抢占市场的大好时机。（2）企业内部的员工满意度调查显示，各部门间对薪酬的满意度存在很大不平衡性，特别是研发部门整体满意度最低，明显低于平均水平。（3）企业人才流动性不是很大，但流失的往往是核心人才。例如，最近研发部门一位极有经验的高级工程师就跳槽到一家竞争对手企业里去了。同时，在访谈中发现，有这种想法的人不在少数，这些人很多都是技术能手，他们对现行薪酬状况很不满意。同样是高级工程师，虽然个人能力相差较大，但同样都处在薪酬体系中的第30级，在薪酬分配上体现不出差别来。遇到项目也往往是少数尖子冲在前面，承担了更多项目，薪酬分配鞭打快牛的问题突出。（4）目前企业薪酬体系是高度统一的，基本上都是50%基本工资、50%奖金，基本工资根据岗位制定。一般来说，部长级别基本工资范围为3 500～4 000元，经理级别为3 000～3 500元，如此等等。奖金，平均按月发给员工，如果员工工作没有什么大的失误，就可以领取全部奖金；只有出现违纪现象和工作出现重大失误，才会按规定扣除相应的奖金。当企业经营不利而降低奖金时，往往会遭到员工一致反对。咨询专家认为，这些主要问题的根由在于：企业薪酬体系内部公平性有问题，对核心研发部门在薪酬上没有策略性倾斜，研发骨干积极性不高，导致新产品研发一再拖长；企业薪酬结构中没有在不同职类、不同层级采用个性化设计，难以有效吸引和激励人才；奖金发放只有形式上的约束功能，而没有绩效上的激励意义，使得员工把奖金看作是一种既得利益，对于核心研发部门没有激发作用；目前薪酬体系的窄带特征完全基于岗位，难以体现出研发人员所特有的能力特性。资料来源：郑斐．Ｚ家电公司薪酬体系设计．21世纪人才报，2003-09-093．个人公平性内部一致性强调的重点是工作本身对薪酬决定的作用，而个人公平性强调的则是员工个人特征对薪酬决定的影响。在同一企业中从事相同工作的员工进行薪酬公平性的相互比较时，还会将薪酬与个人的绩效、技能、能力、资历等个人特征联系起来，以考察这些因素引起的薪酬差异是否存在以及是否合理。尤其是绩效薪酬的差异问题，在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的员工之间应当有一个合理的薪酬差距。如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样或相差不大，似乎是平等的，但实质上是不公平的。一般而言，劳动成果最能反映员工的劳动情况，一些民营企业在薪酬分配上注重结果而不注重过程，是有一定道理的。员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，充分体现绩效文化，但在一些高科技企业，能力大小有时是决定薪酬差距更重要的个人因素。个人公平性的比较形式包括以下几种：（1）绝对比较，即将自己的贡献或各种投入与其收入情况作比较，员工自然希望薪酬越高越好，如果员工薪酬与个人贡献或企业的盈利情况有太大的差异，或者薪酬低于员工个人的期望水平时，就会引起员工的不满。（2）纵向比较，即将自己过去的投入产出比和现在的情况相比较。因此，企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，而且还应该是有所增长的。这里涉及一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。（3）社会比较。个人的公平感主要来自社会比较，即个人与他人之间的相对或横向比较。美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）的公平理论认为，职工的工作动机或积极性，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收入）的影响，而且更主要是受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）的影响，也就是将本人的收入/付出比与相关他人的收入/付出比进行比较。这实际上是一种“贡献律”的公平观，与按劳分配思想是一致的。其比较模式如下：Op/ Ip= Oo/Io这时，员工才会感到公平，否则就不公平，最容易出现的是报酬不足的不公平。其中：O（Outcomes）：产出（报酬），包括工资、奖金、津贴、晋升、福利、表彰、成就、荣誉地位等。这种产出既可以是有形的、外在的，也可以是无形的、内在的回报。I（Inputs）：投入（贡献），包括工作数量与质量、技术水平、努力程度、责任心、学历、资历等。p（person）：当事者（某人），指个人本身。o（other）：参照者（他人），指作为比较对象的他人。上述方程式中，Op、Ip、Oo、Io都只是个人的主观感受，不一定符合客观事实。也就是说，公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念，而且员工用来进行公平比较的投入、产出因素很多，个体的差异很大，要把握起来难度是比较大的。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。即使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经是相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定也会持同样的看法，这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与其他人可能是不一样的。实际上，薪酬管理本身也不可能做到绝对公平或绝对精确，只能在大体上努力接近按劳分配的要求，做到相对满意而已。对员工而言，有吃亏时，但也有占便宜时，没必要斤斤计较，正所谓“占不尽的便宜，吃不完的亏”。同时，员工也应有一种正确的公平观。古人云：“不患寡而患不均”，这是中国人特有的中庸和平等的文化观念，现在这一观念已逐渐演变为“患寡，更患不公平”，但人们对什么是公平却不一定有正确的认识，“均贫富”、“大锅饭”式的平均主义并不是公平，公平的薪酬其实指的是维持公平的薪酬差别。¨案例链接 薪酬公平性与员工离职现象离职或即将离职的一些员工普遍说的几句话：甲类员工：“我干三份活，可还和以前干一份活时挣的一样多，我觉得自己的劳动和所得不成正比，所以我才离开了那家公司。”乙类员工：“我在这家公司做的是财务经理，才挣3 500元，可外面别的公司的财务经理普遍都是5 000元以上，人往高处走，所以我才想离开这家公司。”丙类员工：“我们俩的工作内容都差不多，凭什么他比我拿得多？公司没有一视同仁，我当然要走了。”通过上面的这些话我们不难看出，员工们所要的普遍是一种平衡，自己与自己平衡，自己与别人平衡，这也就是我们通常所说的“公平”。我们都希望自己比别人拿得多，至少不比别人拿得少。我们当然不可能“感性”到认为越多越好才算是满意的薪酬，但从“理性”的角度来讲，我们期望“公平”的薪酬。在这里，甲类员工要求自己的工作所得要与付出相匹配，反映的是“个人公平”；乙类员工要求自己在本公司的薪酬要与社会上相同岗位的平均薪酬水平相当，反映的是“外部公平”；丙类员工要求自己所得到的物质报酬要与公司内部作出同等贡献的人相当，反映的是“内部公平”。
4．程序公平性薪酬公平除了结果公平（即收入数量的公平），还有程序公平（即确定每位员工收入数量的过程与程序公平，包括薪酬制度、考核制度及程序、实施与发放方式等）。有研究表明，薪酬数量上的分配公平比薪酬管理上的程序公平对员工的工作满意度和个体绩效影响更大，而程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。按照亚当斯的公平理论，人们的公平感与不公平感都是在相互比较中产生的。“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策也许能在一定程度上因攀比减少而避免一些不公平感的产生，但并不直接使员工产生内部公平感和薪酬满意感，往往还会导致员工对于企业薪酬制度的不信任，同时使薪酬应有的激励作用大打折扣。在生活中，人们往往有一种心理倾向，即高估别人的产出、低估本人的投入。所以，保密薪酬制还易使员工高估同事的工资，从而使自己的内心产生无根据的不公平感。何国正（2004）认为薪酬支付是否采取保密或透明方式主要源于企业外部竞争对手的探查和内部员工对薪酬公平性的高度敏感程度，而员工比较希望接受薪酬是透明的。实际上，有的管理者使用保密工资、模糊奖金并不完全是为了实现薪酬内部公平而被迫斩断比较来源，缩小员工的比较范围，有时可能本来就是为了掩盖薪酬管理中的不良问题，甚至可能是出于徇私舞弊、拉帮结派的需要。而员工一旦了解薪酬规则不公平、不合理，所产生的不满情绪会更大。因此，在薪酬管理中也要注意引入民主机制、沟通机制和有效的监督制度。职位评价、薪酬制度的制定、绩效薪酬的评定与发放等都应做到民主参与、公开透明，这样有助于增强员工对企业薪酬公平性的理解、认同和接受，有利于减少甚至杜绝在秘密支付中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。同时，制度的执行与制度的建设同等重要。在执行中引入监督机制，如通过上级、同级实施监督，可以保障公正的薪酬制度的有效执行和真正实现。例如核定员工绩效薪酬时，可以采取直接上级建议、间接上级核定的方法，以避免因人际关系好坏而引起的主观偏差。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极的薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。5．机会公平性这也是过程公平的一种。由于各级管理人员拥有对员工的工作安排的权力，这使得其有条件利用权力给某些员工“穿小鞋”，而对少部分有特殊关系、值得信任的下属给予更多的关照，使他们更有可能获得良好的工作机会，如承担一些工作轻松但易出成绩、收入不菲的任务。实际上，不少工作职位或任务并不是员工承担不下的问题，而是让不让其承担的问题。如果机会不均等，单纯的收入/付出比相等，并不能代表公平；实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏。因此工作安排中的机会公平成为另一种较为隐蔽的分配公平问题。各级管理部门的负责人应当为员工创造机会均等、公平竞争的条件，如采用出榜招标、公开竞聘等方式，但这些并不是人力资源管理部门或薪酬管理者所能单独决定的。（二）竞争原则竞争原则类似于但又不同于薪酬的外部公平性问题。它强调的是高于竞争对手的薪酬水平。外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平则和下面要讲的激励原则相对应。根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是，竞争性原则对于企业而言，并非是企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平才说明是有竞争力的，而应该根据企业的财力、所需人才的可获得性、所需要的人才类型等具体情况而定，企业需要吸引留住最合适的人才，并非不顾条件地去追求高素质、高学历，也不是不顾劳动力市场的供求状况，而一味地提高薪酬标准。同时，竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，或者能够为求职者提供良好发展空间的企业，在薪酬方面只要仅仅满足外在公平性的要求也能吸引一部分优秀人才。薪酬水平的竞争性不只是体现在总体水平上面，也体现在薪酬结构方面，不同职位的薪酬水平应当与职位价值相适应。而在许多企业的薪酬结构中，不同职位薪酬水平之间的差距不是过小就是过大。尤其是没有充分结合市场薪酬水平和人才市场的供求状况设计不同职位的薪酬水平，高端人才与普通劳动者之间没有拉开足够的薪酬差距，既浪费了薪酬资源，还在某些重要职位上失去了薪酬竞争力。在这方面，不少国有企业在我国市场经济体制形成初期是有着深刻教训的。实际上，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，才应当充分强调其薪酬水平的竞争性。从我国劳动力市场的供求状况来看，总的趋势是供大于求，但就某种类型的人才来说，可能会出现供不应求的情形，如高级管理人员与某些专业技术人才，在我国目前尚属于稀缺资源。企业也常常感到：满足需要的人才找不到，也留不住，而不符合企业条件的人却很多。如企业对高水平的职业经营管理人才是迫切需要的，而工商管理专业的毕业生却很难受到企业青睐。反映在薪酬方面，高素质人才不仅有较高的货币性要求，而且有较多的非货币性要求，因此在进行薪酬设计时要充分考虑到这种类型人才对薪酬设计的独特性要求。（三）激励原则激励原则是指薪酬管理应在最大程度上激励员工，并帮助企业实现预定的经营目标。有效的薪酬制度仅仅是让员工们满意和认可是远远不够的，只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标。薪酬管理的激励作用就是通过影响员工物质需求的实现，促使其提高工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。在这里，“影响”是有两个方向的：一个方向是让员工得到更多的报酬，一个方向是减少员工的报酬，也就是奖惩两个方面。所以，对薪酬管理的激励功能的理解不能片面，认为激励就是提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的工作积极性。而实际上，激励是通过提高部分员工（通常是行为与组织目标一致的特定员工群体）的满意度，来达到“提高所有员工工作积极性”这个最终目标。在激励的过程中，始终是部分员工的满意度得到增强，部分员工的满意度会减弱。而提高所有员工的满意度只是个理想的状态，在现实中很难实现。因为不可能所有员工的行为都与组织目标一致，从而都得到正强化。受到“负强化”的员工在当时满意度肯定是不高的。林浚清等（2003）通过数据分析发现：我国上市公司薪酬差距和未来公司绩效之间存在正相关关系，这说明那些强调锦标赛激励的公司要比那些强调平均主义的公司具有更好的盈利前景。薪酬必须要与员工的职位、能力、绩效紧密挂钩，尤其要与业绩密切联系，只有这样，才能真正实现薪酬的激励作用，使薪酬由“保健因素”转化为“激励因素”。如计件工资就比计时工资更有激励作用。为了达到这一目的，应当设置各种绩效目标，这些目标不仅是利润率、产量、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标，还可以是客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标，把这些目标作为员工获取薪酬的考核指标。效率工资理论就十分看重薪酬的激励作用。我国学者雷万里（2001）也认为薪酬管理对企业和员工主要产生两类影响：激励效应和分选效应。前者是指薪酬对组织当前员工的激励水平和行为存在影响；后者是指薪酬决策也会通过吸引、选择和淘汰过程而对组织的员工队伍构成产生影响。另外，公平问题对激励效果影响也很大，它是薪酬大小与员工满意度之间的一个重要的中介变量，对员工的报酬满意度会产生直接的影响。¨资料链接 IBM的薪酬激励首先，在IBM公司内部盛行的是一种激励文化，“如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚”。这是建立在高素质员工基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步。其次，IBM的薪酬构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。薪酬与员工的岗位、职务、表现和工作业绩有直接关系，与工作时间长短和学历高低没有必然关系。IBM公司的薪酬制度大大提高了员工的工作积极性。资料来源：张樊．薪酬设计案例研究．生产力研究，2007（7）（四）效益原则效益原则有时也称为经济原则，但“效益原则”强调薪酬的有效性，更能反映薪酬的人力资本属性。效益原则是指在薪酬水平的安排上，要做到合理的薪酬总额控制、利润合理积累以及与劳动力价值的平衡，力求以较少的薪酬投入获得最大的产出，从而把人工成本控制在一个合理的范围内。简单地说，薪酬应当是有效的并且是企业有能力承担的花费。企业人工成本的高低，很大程度上决定着产品成本和价格，影响着产品在市场上的竞争能力和企业的经济效益。因而，经营者期望可以控制人工成本，形成低成本优势。但是，薪酬水平较低对于企业在劳动力市场吸引优秀的人才非常不利，也不利于企业保留和激励员工。人工成本关系企业的发展，薪酬牵动员工的利益，一方面要保持薪酬在劳动力市场上的竞争力；另一方面要合理地控制人工成本，避免使企业在产品市场上处于不利的地位，要处理好薪酬的竞争力和人工成本控制之间的关系，必须关注成本支出的有效性，了解人工成本的各组成部分对员工的不同效用，以期达到最佳激励效果。任何企业在生产经营价值总量不变的情况下，薪酬总量高往往意味着利润小，所以，薪酬总量应当与企业的总体经济效益同步增长。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其竞争性、激励性，但这不可避免地会导致人工成本的上升，而不合理的人工成本上升并不符合效益原则的要求。可见，提倡高薪酬水平的竞争原则和激励原则要受到经济原则的制约，在考虑薪酬系统的吸引力和激励作用时，还要考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等因素，不能随心所欲地滥发工资、奖金，过分强调分配可能造成杀鸡取卵的后果，损害企业长期持续稳定发展。另一方面，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此需付出的边际成本却递增。所以，企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系，对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。当然，如果企业实力雄厚、效益较好，为了吸引人才、留住人才可以给较高的薪酬待遇。但如果企业规模较小、实力较差、效益也有待改善，这种情况下设定过高薪酬，尽管可能一时吸引一些人才加盟，但这种“超负荷”的薪酬设计风险较大，长久运行企业有可能不堪重负，不但员工的高薪酬难以维持，而且往往会成为压垮企业的“最后一根稻草”。由于员工的薪酬具有较强的“刚性”特点，对企业员工来说，降薪的举措更像是对员工工作的否定，往往会打击员工工作积极性。在企业薪酬决策和薪酬设计的初级阶段把握“经济原则”十分重要。在贯彻经济原则时，可采取灵活的报酬给付方法。如针对核心岗位，考虑采取长期激励性报酬形式取代短期现金的发放；有些岗位的员工只需给合理的薪酬，而不一定是行业中最高的；有些时候可以适当考虑用精神激励的方式代替物质激励，或通过提高内在报酬来弥补外在报酬的欠缺，如“感情留人，事业留人”。这些都可以在一定程度上为企业节约成本。但是对人工成本的控制，不能简单理解为就是减少人工费用，而是通过人工费用的合理使用，以把“经济大饼”做大的方式，提高企业经济效益，使企业和员工共同受益，达到双赢。因为人工成本是一种特殊成本，它往往与经营效益呈正相关关系。如果把薪酬压得太低，将会影响员工的工作积极性。效益原则反对不加区分对各类各级员工都实行较高的薪酬，但对于优秀的人才，企业要舍得进行人力资本投资，以换取其优异的业绩。最关键的还是要计算人力成本的投入产出比率，如果用高薪吸引了优秀人才，但发挥不了作用，创造不出同等级的绩效，对企业也就失去了意义。还要注意的是，人工成本还与企业的成本构成以及所处的行业性质有关。在人工成本占企业总成本较高比例的劳动密集型企业中，经济性原则对企业薪酬标准的制约力量较强，以控制企业产品的成本处于一个较低的水平；而在人工成本占企业总成本比例较低的一些资金密集型、技术密集型企业中，适当提高员工的薪酬水平对企业总体经营压力的影响并不大，而且这些企业的生存和发展也通常比劳动密集型企业更依赖于核心人才的作用，适当提高薪酬可增强对员工的激励性。（五）合法原则合法原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家和政府的相关法律规定。国家对最低工资标准、加班加点的工资支付、员工的所得税比例、工厂安全卫生规定、女职工的特殊保护、员工的社会保险缴纳等问题的规定，企业必须遵守。因此人力资源管理者特别是薪酬主管必须了解国家有关法律法规，特别是劳动法律法规中有关薪酬管理的要求。我们知道，员工与企业的基本目标和出发点并不完全一致，员工希望得到更高的工资与福利、安全的工作条件以及工作保障等，而企业希望增加投资回报和利润，双方利益关系的调整不能完全依赖双方的谈判和意愿。因为在劳动力供大于求的社会背景下，劳动者往往处于被动和劣势地位，他们常常不得不接受低工资、长时间加班以及恶劣的工作条件，否则就只有失业从而失去生活来源。为了保障劳动者的权益，国家及地方政府通过法律、法规来强制性地调整双方的权利与义务关系，企业必须严格执行。（六）战略原则这一原则要求我们在进行薪酬设计过程中，一方面要通过薪酬设计反映企业的战略，不同的发展战略要求设计与之相适应的薪酬结构、薪酬政策，从而使薪酬管理对企业的发展战略发挥支撑作用。例如，企业目前要求大力提高市场占有率，销售业绩就应当在可变薪酬中起更大的作用；强调提高服务质量，就应当将其与薪酬挂钩；如果企业需要加大科技创新力度，就应当把创新能力与创新成果作为重要的奖励成分；企业需要紧缩成本，那就要平衡薪酬市场竞争力与薪酬预算。另一方面，还要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，并把对员工的期望和要求体现在企业的薪酬激励中。例如，可以对企业战略发展有重要影响作用的员工或行为实行倾斜政策，为他们设计相对较高的薪酬水平，或增加特殊的薪酬组成部分，如特殊津贴、长期激励等，也可以干脆将其与其他员工区别开来，实行特殊的薪酬政策。这主要是指在企业发展的特定阶段对企业后续发展有重要影响的“核心人力资源”或“战略性人力资源”，如那些掌握企业核心资源（重要客户、关键技术等），或拥有对企业发展有重要影响的社会关系的员工。如某产品进入阶段，企业可能更强调产品的研发，但在成熟期时，企业就要对产品销售人员进行重点激励。对一些暂时派不上用场的战略性人才，也可用保护性的优厚待遇把他们储备起来，以待条件成熟后加以重用。例如，为鼓励青年科技人才尽快承担起企业技术转型的重任，可对其科技创新活动给予重奖。¨案例链接 战略性薪酬储备金的设置C企业把薪酬总额的10%作为实现企业战略目标的薪酬储备金，该储备金主要用来奖励企业目前的战略中心部门，即承担目前企业战略任务的部门。当企业战略目标转移时，薪酬储备金也将随之用来奖励新的承担部门。例如，若企业当前的战略重点是要扩大销售，则薪酬储备金就应该用来奖励销售部门人员；若企业的下一阶段的战略重点转为开发新产品，则薪酬储备金就应该转向奖励研发部门的人员。资料来源：郑江锋等．C公司的薪酬体系设计．中国人力资源开发，2004（11） 但目前我国许多企业的薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位。如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人员。有的公司将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩、团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力；而过分强调团体的利益，又会使员工产生吃大锅饭的思想。总之，一个良好的薪酬体系应当是符合以上原则的，对薪酬体系的诊断也应从以上几个方面来考虑，如图1-3所示。file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif
图1-3企业薪酬体系诊断：健康工资体系值得注意的是，企业在实现薪酬管理原则时也会发生一些内在的冲突，如要求薪酬具有外部竞争性，就应提高员工的薪酬水平，而这会与成本控制原则产生矛盾，可能会对企业的利润产生不利影响，尤其是在内部公平性与外部公平性之间常会发生冲突并很难兼顾。因此，企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性之间找到平衡。
¨资料链接 成功薪酬体系的特征一个成功的薪酬体系将包含以下几个特征（James，1992年）：（1）从经营战略、财务承受力、人力资源需要来看，它是合理的。（2）它能够被所有员工理解和接受为合理的，具有内部一致性、外部竞争性和管理的连续性。（3）它必须基于整体的薪酬政策、战略环境审视的基础之上，能够回答以下问题：① 企业的目的是什么？② 企业想吸引和保有什么类型和层次的员工？（4）它必须基于一个变化的环境基础，精心设计能够容许不断的管理调整、工资定价调整和员工沟通所带来的变化。（5）它必须有一定弹性，能够在特殊情况下采取某种特殊的措施。但是必须明确界定这类特殊情况，以免仅仅因为一种情况和临时出现的功能性的定价问题造成整个薪酬体系（成本）的上扬。（6）如果薪酬体系在运行，它必须能够吸引和保有企业所需的层次和类型的员工。有可能的话，与其他的一个或多个激励计划相配合，能够有效地激励、识别和奖励那些提高产量和质量水平的创新行为，因为在目前日益竞争的全球市场，这些是至关重要的。
三、薪酬管理的目标薪酬管理的效能不仅体现在员工身上，也会对企业工作产生重要影响。如人工成本的控制、对优秀人才的吸引与留置以及对企业绩效的影响等。薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致，要根据企业的经营战略及人力资源战略确定薪酬管理目标。在进行薪酬目标定位和确定薪酬政策导向时，要做好与外部环境、内部组织状况、经营战略目标的战略性匹配工作。例如，微软、联想这样的高科技成长型公司，其经营战略强调创新、风险分担和市场拓展，那么与此相匹配的薪酬战略目标定位和政策取向就应该是：强化内在薪酬的激励作用，近期外在基本薪酬水平相对较低，而使员工能够分享公司未来成功而获得较高的长期收入或股权收益。相反，一些处于成熟期的大型跨国公司，它们在市场上已经具有稳定的竞争优势地位，其经营战略可能是集中化导向的，那么相应的薪酬战略目标和政策取向可能会有很大不同：薪酬决策强调集权化，薪酬项目以外在薪酬为主体，实行短期高基本薪酬和高福利而长期低增长潜力的政策导向，主要以工作职位性质而不是以创新技能为基础确定薪酬水平。当然，在不同时期，组织战略目标和重点会有所变化，薪酬战略目标定位和具体政策导向也应有适当调整。例如，可以根据具体情况和实际需要，或选择“支持组织变革，支持工作团队运作”，或选择“提高顾客满意度，强化市场竞争意识”，或选择“留住关键人才，精简职工队伍”等，作为薪酬战略管理在特定时期的目标定位和政策取向。从薪酬管理的总体目标上看，应当包括以下四个方面：（1）建立稳定的员工队伍，吸引和留住有助于实现企业组织目标的高素质人才。（2）激励员工的工作热情，创造高绩效。（3）协调组织目标与员工个人发展目标。（4）合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。所以，薪酬管理并不是简单地去分经济利益这块“蛋糕”，而是要通过“分蛋糕”对员工的行为产生积极的导向和影响，从而使企业今后的蛋糕做得更大。四、薪酬管理的内容（一）制定薪酬管理政策与薪酬制度所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业可以根据自身的发展战略和人力资源战略，合理地选择薪酬政策。包括：企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率；新员工的初始工资水平以及与老员工的差距；确定加薪间隔期，明确业绩和资历对加薪决策的影响程度；工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系；非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排；薪酬管理的授权程度与员工的参与程度；薪酬的支付采用公开还是秘密方式；薪酬制度偏刚性还是偏弹性等。薪酬制度是企业针对有关薪酬管理活动，如薪酬方针政策、薪酬形式及结构、薪酬标准及水平、薪酬支付办法等，所制定的一系列规章制度的总称。薪酬制度是对薪酬政策的具体化和规范化。¨资料链接 高新企业应实施怎样的薪酬制度高科技企业人力资本具有成长性高、风险性高、人才流失率高的三高特征，员工多为知识型人力，其工作方式以团队为单位，合作工作，雇员对企业组织的承诺较低，核心人力资本具有高专属性的特征。因此，高科技企业的薪酬制度设计应当有其行业特点、组织特征和人力资本特性。（1）以较外部市场平均水平更高的薪酬水平吸引人才。（2）以宽带工资结构支持扁平的组织结构。（3）以能力工资培育企业的核心能力，体现人力资本的异质性能。（4）以高弹性的可变薪酬分散企业风险，以股权激励将员工与企业长期利益绑定。（5）实施全面的薪酬制度，建立以人为本的企业文化。（6）有效的薪酬制度必须引入竞争机制。（7）薪酬制度的系统性。资料来源：方阳春，姚先国．高新企业薪酬制度研究．科研管理，2007（05）
（二）设计薪酬体系薪酬体系决策的主要任务是要明确决定员工薪酬水平的基础是什么，主要依据的是什么。薪酬支付依据不仅决定薪酬支付的方式，更决定薪酬体系的有效性和员工的满意度。一般而言，除了劳动力市场状况（包括劳动力市场价格水平、当地生活水平、供求关系、最低工资限制等）这一外部因素外，决定员工薪酬的关键要素包括职位、个人能力、资历及绩效。目前，通行的薪酬体系有职位薪酬体系、技能/能力薪酬体系和绩效薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。二者主要是从劳动的“质量”上来度量的，但并不能完全反映员工的实际工作情况和劳动成果，必须辅之以业绩薪酬，从而对劳动的“数量”加以反映。不同的薪酬体系有其不同的适用对象、不同的特点和导向性，也有各自的优点和缺点。所以，为博采众家之长，绝大多数薪酬体系都采用了复合型的薪酬体系（如结构工资制），其中包括工龄、业绩、技能和岗位等各个模块，各自权重大小则可根据不同组织情况而定，由此形成高弹性、高稳定或折中的薪酬结构模式。实际上，完整的薪酬体系设计涉及薪酬管理的许多方面，是一个系统工程。其主要工作和流程如图1-4所示。file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif图1-4薪酬体系设计工作图（三）确定薪酬水平即企业薪酬的高低在市场上的定位，与市场上同行业的平均薪酬水平相比较是领先、落后还是中等。薪酬水平的确立主要是一个横向比较的过程，是企业相对于其他企业或竞争对手的薪酬水平高低，它决定了企业薪酬的外部竞争性。确定薪酬水平需要进行外部市场薪酬调查。（四）设计薪酬结构薪酬结构是指一个组织所有不同等级薪酬项目构成的完整体系。薪酬结构一方面从横向反映着薪酬的各个构成部分及其比例关系，如直接薪酬和间接薪酬的比例、基本薪酬和浮动薪酬的比例、现金和股权的分配等。另一方面又纵向反映着同一企业内部的不同职位所得到的薪酬水平之间的相互关系，体现着企业对于职位重要性以及职位价值的看法，如薪酬要素内的等级和层次的安排、薪酬等级间差距的确定、决定薪酬差距的标准等。薪酬结构主要涉及的是薪酬内部一致性问题。俗话说“人比人，气死人”。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对于企业内部的薪酬结构是极为关注和十分敏感的，因为它涉及的是薪酬分配的内部公平问题。如果说企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一个好的薪酬体系应使员工感到，不仅相对于其他企业中从事类似工作的员工而言，自己的收入是公平的，而且相对于同一企业中从事相同工作以及从事其他不同工作的员工，自己的工作也获得了适当的薪酬。因此，必须牢牢把握公平与激励的原则，在薪酬分配中，妥善处理好各方面的利益关系。（五）确定支付形式薪酬形式是指计量劳动和支付薪酬的形式，薪酬的各个构成部分有其特定的内容，也有特定的计量形式。例如，直接薪酬以货币的形式支付，而间接薪酬则有时会以多种非货币的形式来体现；行政人员采用计时工资，生产工人采用计件工资形式；短期激励采用现金形式，长期激励采用期权形式等。（六）薪酬系统的运行管理薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理，包括薪酬的预算、成本控制、员工薪酬满意度调查、薪酬沟通、职位价值评价与修正、薪酬诊断、薪酬调整、协助职能部门完善绩效考核工作等方面。有效的运行管理可以更好地保证薪酬系统的实施效果。五、现代薪酬管理的发展趋势（一）强调以人为本和具有人力资源开发功能的薪酬管理思想目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的员工薪酬管理，正在被“以人为本”的、人性化的，以对员工的参与和潜能开发为目标，将薪酬管理作为人力资源开发的一个有机组成部分的薪酬管理思想所替代。一种与之相应的薪酬管理趋势是：现代企业更倾向于采用具有弹性的有机式薪酬管理，表现在薪酬决定标准上倾向于技能、部门或个人绩效、外部公平以及定量指标；薪酬结构倾向于可变薪酬、长期激励、利润分享和非经济性薪酬，而固定薪酬比例较低；在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、具有灵活性或个性化。而传统的机械式薪酬管理正相反，它在薪酬决定标准上倾向于职位、资历、公司或团队绩效、内部公平以及定性指标；在薪酬结构上倾向于固定薪酬、短期激励和经济性薪酬；在薪酬的管理方式上倾向于集权、低参与、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性或统一化。（二）全面薪酬制度物质和精神并重，是全面薪酬制度的实质。人既有物质需要，也有精神需要。只讲精神奖励，对少数很先进的员工可以，对大多数员工不行；短时间可以，长时间不行。只讲物质刺激，又会影响员工素质的提高，在实践中也会带来很多问题。在激励员工的行为上，精神薪酬往往比物质薪酬更为经济。实际上，薪酬和福利在达到一定水平后边际效用会呈递减趋势，也就是说，在薪酬水平达到一定程度后，仅依靠不断提高的薪酬和福利对企业留住关键人才的效果会越来越差。而全面薪酬体系将内在薪酬和外在薪酬、物质因素和精神因素结合起来，拓宽了人们对于薪酬的认识。薪酬不仅是一种经济性回报，也包括心理或精神上的回报，如优越的工作条件、灵活的工作时间、工作的意义与趣味、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、有责任感与成就感等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，从而有利于员工的全面发展和工作、生活质量的提高。全面薪酬制度对包括由工资和奖金等现金薪酬形式、种类繁多的福利和服务等间接薪酬形式、属于利润分配的股权、红利等资本性收入所组成的外在薪酬（物质收益）；以及由非物质形态的企业文化氛围、对工作的满意度和成就感等心理收入、个人晋升和培训发展机会等员工精神收益所组成的内在薪酬进行全面的规划和管理。它通过对薪酬外延的延伸，不仅强化了资本性收入在薪酬分配中的地位，更强调精神收益在现代薪酬框架中的独特作用。（三）薪酬与绩效挂钩按照管理心理学家赫茨伯格的“双因素理论”，薪酬只是一种防止员工产生不满情绪的保健因素，而非激励因素。因而单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。现在，国有企业过去的那种单一的、论资排辈的等级薪酬制度已经越来越少，现在的企业主要看贡献大小，而非工龄多少，薪酬体系也十分强调与个人绩效、团队绩效以及组织绩效紧密挂钩，如采用利润分红、降低基本工资在总薪酬中的比重等方式，一方面可以减少固定劳动成本支出，另一方面也让员工与企业共享成功的同时共同承担相应的风险责任。（四）宽带型薪酬结构即将工资的等级减少，将工资等级线延长，使每一等级的工资范围变大，而且各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带薪酬适应了企业组织结构扁平化、无边界化的趋势，打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，它给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，也使组织结构调整、人员设置、技术创新等更加灵活和宽松。传统等级与宽带薪酬结构的整合如图1-5所示。file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif图1-5传统等级与宽带整合关系（五）薪酬股权化、激励长期化部分薪酬股权化的目的是增强长期激励，关注长远目标，留住核心人才，并与员工形成共生共荣的关系。其实施对象可以是全员，但主要是企业高层管理人员和专门技术人员。因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；而对科技人员实施长期激励计划，让有发明成果的科技人员对新技术带来的利益能永久性分成，可以让其在研发中注重新产品的市场效益，同时也可防止其“自立山头”。据统计，发达国家的高层管理人员的激励主要是通过长期激励计划实现的，固定的年薪收入只占其总体收入的10%以下。（六）薪酬制度的沟通与透明化员工对公平的关注已经开始从关注结果公平转向关注程序公平，即在关注薪酬分配结果的同时，也越来越关注薪酬沟通等程序性问题。因此，在薪酬管理体制上，越来越多的企业加强与员工的薪酬沟通，鼓励员工参与薪酬设计，从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，也有利于薪酬体系的有效运行。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个企业对员工是信任的。而我国一些民营企业喜欢采用的薪酬保密制度，正越来越受到置疑。实行保密薪酬制度的企业，认为它可以缩小员工比较范围，减少人事摩擦，降低企业薪酬管理的难度和成本。另外，也希望员工把注意力放在努力做好工作上，而不必过分关注自己的薪酬待遇。但保密工资、模糊奖金的做法虽然可以减少员工之间相互比较，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意，还会使薪酬应有的激励作用大打折扣，因为根据公平理论，员工的工作积极性是在相对比较中产生的。实际上真正能做到绝对保密的公司在现实中并不多。因为人都有好奇心，尤其是对关系到自己切身利益的事情，人们更会互相猜疑，并通过各种非正式渠道去打听同事的薪资情况，一些歪曲的信息也会以小道消息的方式散播。况且，社会上也有许多实行公开薪酬系统的企业和组织可供比较参照。既然保密薪酬起不到保密作用，那不如直接使用透明薪酬，以体现公开、公正和民主的管理理念。尤其在存在客观的个人表现标准的情况下，分配曝光可以进一步强调工作表现对于获取更高收入的必要性，从而激励员工努力工作，如销售工作。从本质上讲，员工在努力工作的同时，关心自己薪酬的合理性，希望了解企业薪酬政策的愿望是正当合理的。因此，即使从人本管理的角度上说，也应该增强薪酬制度的透明化。当然在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对有些企业来说，可以考虑采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，以向员工表明薪酬政策和体系的公平性。（七）弹性福利制度自助餐式的、可选择的、灵活的弹性福利制度，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，虽然会大大增加薪酬管理的难度，但却能提高福利的“效价”，增强其对员工的吸引力。我们常常看到，企业的一些福利措施并不被员工认同，他们认为这些东西不如货币形式的薪酬实在，企业则有一种吃力不讨好的感觉；而且员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。所以，弹性福利制度正被越来越多的企业所接受。（八）重视相关薪酬信息的搜集随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密切，企业的薪酬设计越来越需要在获取大量信息的基础上进行，这就要进行薪酬调查。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。与薪酬相关的信息包括企业外部信息和内部信息两个方面。（1）外部信息：是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，尤其是竞争对手的薪酬状况。外部信息主要是通过薪酬市场调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。在发达国家，大型企业定期薪酬调查已经相当普及。在我国，一些咨询机构开始提供薪酬调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪资信息。（2）内部信息：主要是指员工薪酬满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
（九）薪酬体系设计个性化传统薪酬体系的设计缺乏个性特点，我国在计划经济时代还实行全国基本统一的薪酬制度，但20世纪80年代以后个性化的薪酬体系在世界各国得到广泛推行，企业大都从自身的实际出发，设计、开发一种或几种最适合自己的薪酬制度。原因在于：各个企业的发展目标和经营战略不同，薪酬战略必须服从和服务于每个企业特定的发展目标和战略；企业之间的组织结构和生产经营特点不同，员工个人偏好和对薪酬的需求不同，需要有不同的薪酬制度与之相适应；另外，个性化的薪酬体系也不易被竞争对手仿效，有助于保持企业的竞争优势。现代薪酬设计的个性化特征主要表现在两个方面：一方面，企业是按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质、市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度，因而企业的薪酬制度具有不同于其他企业的个性化特点。另一方面，企业还应根据员工的个性化需求和职位特点，针对组织内不同类型的员工，实施不同的薪酬策略，设计多元的薪酬方案，量身定做不同的薪酬制度。例如，为营销人员、研发人员、经营管理者分别设计符合其特点、满足其价值目标的不同薪酬方案（如固定工资以外给予销售提成、科技分红、期权激励等）。为高级人才和普通员工设计不同的薪酬方案，要留住和激励高级人才，除了外在薪酬，还必须为其提供更多的内在薪酬，如发展机会；而普通员工可能更偏好于较高的工资和福利待遇。此外，企业还可以在严格遵守国家法律法规和严格控制薪酬总预算的基础上，针对员工的不同需求偏好，设计自助餐式组合薪酬方案，让每个员工可在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其个性需求与偏好的组合薪酬。（十）重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，尤其是知识员工的工作一般是以团队开展为前提的。企业也越来越重视以团队或组织绩效为基础的薪酬管理制度。不仅如此，有些企业在设计个人绩效薪酬制度时也会考虑合作因素，例如林肯电器公司就在其半年度的个人绩效考核中包含了合作和团队项目。团队奖励计划尤其适合人数较少、强调协作的组织。相反，如果薪酬制度仍然建立在个人绩效基础上，团队成员出于个人利益的考虑，必然忽视团队的协作及利益。（十一）薪酬管理信息化随着计算机和网络技术的发展，计算机在薪酬管理中的应用范围不断扩大，不少企业开始利用计算机完成数据处理、薪酬发放、薪酬计划、薪酬统计分析、薪酬监控、决策优化等具体管理职能。现在，许多薪酬管理软件早已超出了对工作进行对比、记录薪酬数据等功能。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做出最优的薪酬决策。
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.jpg 本章思考题（1）薪酬的构成成分有哪些？这些构成成分有哪些不同特点？（2）如何处理好企业薪酬的公平性问题？（3）如何协调处理好薪酬管理的基本原则？（4）设计企业薪酬管理制度时，应当考虑哪些主要问题？怎样进行设计？file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.jpg 本章典型案例 IBM薪酬管理模式变革1995—2004年，IBM对其整体报酬模式进行了大刀阔斧的改革。其中，“全面报酬体系”变革了蓝色巨人文化，从而大大提升了其核心信息技术的竞争力。“我们面对的是一个卖方市场，为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。”软件及技术集团负责薪酬主管安德鲁·里其特说。1．“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意”——要设计不同的薪酬模式IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳（Lou Gerstner）开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中注入新活力，重新进行战略定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”当谈到公司在吸引和留住重要信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特强调说。于是，IBM打破原有薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们像对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。”股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。“当面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，为什么想在IBM工作？我们不想失去最好的人才。”里其特说。企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。全面报酬体系就是为达到这一目的而将各种要素进行战略整合的工具。在全面报酬体系中，基础部分是薪酬和福利，而“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起共同构成了周全完善的薪酬模型。对此，里其特解释说，该策略的目的是为了达到三个目标：改变公司文化；吸引并留住人才；控制成本。但面临的主要挑战是，“要达到这三个目标，有时候可能会将你引入相互冲突的方向。”里其特说：“你必须认识到，多数员工可以在任何时候离开公司。这就是市场现实。”2．“期权是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就”——长期激励因素在IBM的薪酬改革中，一个巨大变化是股票期权计划。以前仅限于管理高层，但在过去5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。“我们的股票期权计划是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。他指出，股票期权计划是为了留住拥有关键技术的人才，而不是一般地出于服务员工或推动公司等级制。“期权是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就。”他说。而且，IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且期权基准仍将是由市场价格决定。3．“能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然”——工作体验在薪酬中的作用在IBM，工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素。“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体验是总报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会造成巨大损失。”里其特说，积极的工作体验“是IBM作为一个合意工作场所的重要凭证”。IBM员工可以获得各种满意的“工作体验”：（1）认可，公司提供了各种各样的认可奖励，包括同级对等的和由管理层提供的。（2）工作和生活的平衡，公司提供其他多种可选择的“工作—生活项目”。（3）文化，这方面的变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对蓝色巨人的看法改变了），公司通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”来推动领导力建设，并鼓励员工多元化参与。（4）发展，IBM在电子商务方面一直处于领先地位，并借助网络基础设施来进行知识管理，在传播知识和职业规划方面将信息技术发挥到了极致。（5）环境，这涉及很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、和谐的工作氛围，以及取得成功所需要的资源和技术支撑等。“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理，以及能够自主能动发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在人员流失数字上显现出来。”里其特称。4．“这是重大的经营决策，你要和其他部门紧密合作才能做好管理”——劳动力成本管理IBM为重生付出了巨大代价。与薪酬和福利有关的成本已经从1993年的210亿美元增加到2004年的500亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续攀升。“我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”里其特说。“我们的服务和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力成本管理的复杂程度不断提高。”但他指出，整体的劳动力成本管理不仅由薪酬福利小组负责，其他部门如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都要参与进来。“这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能更好地管理。整体劳动力成本管理必须成为一种基础性管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最佳的回报？”里其特说。总之，IBM全面报酬管理在为公司描绘新的路线图方面发挥了重要作用。“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，不得不创建特殊的、高度灵活的薪酬体系；我们也曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题。”里其特说。但这并不是说，任何企业只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与成本管理、投资管理和人力资源管理等系统有关。”他说。
案例讨论结合本章典型案例，就以下问题进行分析讨论：（1）IBM薪酬管理模式变革的核心内容和关键意义何在？（2）有言道：“21世纪人才最贵”。在当前愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔银子去吸引和留住优秀人才。仿佛没有了钱，企业自己就只能甘拜下风或苟延残喘。那么，除了拼钱，企业真的就不能吸引、保留和激励员工了吗？或者，只要有钱，企业在人力资源管理方面就高枕无忧了吗？（3）盖洛普公司经过一项历时25年、涉及8万名经理人员和100万名员工的研究发现，员工流动的一个普遍情景往往是“来到一家公司而离开一位上司”，即：吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等，而离开一家企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽，成为员工离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据货币收入来进行流动决策的纯经济理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的精神效用最大化者。试结合IBM推行全面报酬体系的实践，谈谈“广义薪酬”概念和“全面薪酬制度”的重要意义。（4）从IBM案例出发，放眼全球、展望未来，谈谈中外薪酬管理发展的大趋势。
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