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第二节 薪酬管理概述一、薪酬管理的含义 薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 如图1-2所示，战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术层。在战略层面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，如薪酬的水平策略和结构策略。制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则（内部公平性、外部竞争性、员工贡献）的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，如职位分析与评估、能力评估、绩效评估、薪酬市场调查、薪酬等级设计等。 file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif 图1-2 薪酬管理模型图 薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高企业的竞争力等，都有着不可忽视的作用。 二、薪酬管理的原则薪酬管理的原则与薪酬管理的目标是相适应的，在设计薪酬方案时要考虑的主要目标有内部的协调性或一致性、市场的竞争性、对员工的激励性和薪酬成本的经济性等，相应地，也要求薪酬管理应具备以下原则。 （一）公平原则 “在公平的企业人人都想多干，在不公平的企业人人都想少干”。合理的薪酬制度首先必须体现员工报酬的公平性和对员工行为的激励性这两个方面，尤以公平性为先。因为缺乏公平性这一条件，激励效率便无法整体显现，甚至出现“端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘”的现象。高文俭（2007）认为薪酬公平性对员工工作满意度、工作动机等态度有直接关系。波特（S.Porter）和劳勒（J.Louler）的综合激励理论也认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键还取决于员工的公平感这一中介变量。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，员工对此是十分敏感的，对工作积极性也会产生重大的影响，可以说，没有公平的激励比没有激励还要糟糕！因此，企业在薪酬制度的设计和实施中，建立公平的薪酬结构，就成了企业薪酬管理工作的核心和重点。 传统的公平观念认为只要组织内部实现同工同酬，就实现了公平。现代薪酬管理中，不仅要求组织内部的分配要公平，而且强调组织分配的外部公平性；不仅要同工同酬，而且要求对不同性质的工作按“可比价值”进行评价，实现同等可比价值同酬；更为重要的，是把承认员工的剩余索取权作为薪酬分配公平性的重要内容，员工不仅要取得补偿劳动力再生产性质的工资，而且要参与企业利润的二次分配过程。这些变化表明公平性原则已经被建立在更广泛的基础上，包含着更深刻的人文精神内容。一般而言，企业薪酬分配的公平性反映在以下方面： 1．外部公平性或外部一致性 外部公平性涉及企业外部劳动力市场的薪酬状况，尤其体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。由于这种比较的结果常常会影响到求职者是否选择到某家企业去工作或者是影响企业中现有的员工是否会作出跳槽的决定，所以，外部公平性是企业在人才市场加强竞争力的需要，企业所提供的薪酬具有竞争力，才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。 一般情况下，企业为了达到外部公平，往往要借助各种形式的市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。国外的管理者比较注重正式的薪酬调查，国内管理者比较习惯于通过与同行业内其他企业管理者的交流，或者通过公共就业机构获取薪酬资料。 2．内部公平性或内部一致性 它强调的是在一个企业内部不同工作之间的报酬水平应该相互协调。在职位薪酬体系（即主要以职位本身的价值来确定员工基本薪酬的薪酬体系）的背景下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位（可能属于不同的技能类别或不同的部门）以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平，职位间的薪酬水平差距是否合理。员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。但从激励作用来看，薪酬内部公平性还属于保健型激励，也就是说，内部公平性可以使员工达到正常的工作效率；而内部公平性不当时，会降低员工的工作效率。 在实践中，企业往往通过职位评价来准确体现职位的相对价值，并据此通过薪酬等级划分、级差的确定等方面实现薪酬的内部公平性。 企业薪酬管理的公平性问题很大程度来自于外部公平和内部公平。表1-5表明了二者的关系。 表1-5 企业对公平感的追求 | | | | | | | 员工向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；员工的态度 | | | | 员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；员工之间的合作；员工的态度 |
¨案例链接 Z电子公司薪酬体系存在的问题 Ｚ电子集团公司曾经取得过辉煌的经营业绩，原是国内四大品牌之一，其主导产品彩电在国内曾处于领先位置，公司上下都沉浸在硕果累累的幸福之中。然而，在日趋白热化的市场竞争中，Ｚ集团逐渐有些招架不住，市场份额年年下滑。企业高管层虽然进行了数次经营策略调整，希望情况有所改善，但每次都无功而返。集团上下被一种近乎宿命的低落情绪所笼罩。 企业高层痛定思痛，决定聘请专业咨询公司进行诊断。咨询小组经综合分析发现，问题主要出在研发部门，其主要表现如下： （1）企业有相当一批新品上市计划，如DPTV、ITV、HDTV、彩显及网络终端等，许多计划还是相当有前瞻性的，但是企业的新品研发周期总是超过预算计划，往往错过了很多抢占市场的大好时机。 （2）企业内部的员工满意度调查显示，各部门间对薪酬的满意度存在很大不平衡性，特别是研发部门整体满意度最低，明显低于平均水平。 （3）企业人才流动性不是很大，但流失的往往是核心人才。例如，最近研发部门一位极有经验的高级工程师就跳槽到一家竞争对手企业里去了。同时，在访谈中发现，有这种想法的人不在少数，这些人很多都是技术能手，他们对现行薪酬状况很不满意。同样是高级工程师，虽然个人能力相差较大，但同样都处在薪酬体系中的第30级，在薪酬分配上体现不出差别来。遇到项目也往往是少数尖子冲在前面，承担了更多项目，薪酬分配鞭打快牛的问题突出。 （4）目前企业薪酬体系是高度统一的，基本上都是50%基本工资、50%奖金，基本工资根据岗位制定。一般来说，部长级别基本工资范围为3 500～4 000元，经理级别为3 000～3 500元，如此等等。奖金，平均按月发给员工，如果员工工作没有什么大的失误，就可以领取全部奖金；只有出现违纪现象和工作出现重大失误，才会按规定扣除相应的奖金。当企业经营不利而降低奖金时，往往会遭到员工一致反对。 咨询专家认为，这些主要问题的根由在于：企业薪酬体系内部公平性有问题，对核心研发部门在薪酬上没有策略性倾斜，研发骨干积极性不高，导致新产品研发一再拖长；企业薪酬结构中没有在不同职类、不同层级采用个性化设计，难以有效吸引和激励人才；奖金发放只有形式上的约束功能，而没有绩效上的激励意义，使得员工把奖金看作是一种既得利益，对于核心研发部门没有激发作用；目前薪酬体系的窄带特征完全基于岗位，难以体现出研发人员所特有的能力特性。 资料来源：郑斐．Ｚ家电公司薪酬体系设计．21世纪人才报，2003-09-09 3．个人公平性 内部一致性强调的重点是工作本身对薪酬决定的作用，而个人公平性强调的则是员工个人特征对薪酬决定的影响。 在同一企业中从事相同工作的员工进行薪酬公平性的相互比较时，还会将薪酬与个人的绩效、技能、能力、资历等个人特征联系起来，以考察这些因素引起的薪酬差异是否存在以及是否合理。尤其是绩效薪酬的差异问题，在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的员工之间应当有一个合理的薪酬差距。如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样或相差不大，似乎是平等的，但实质上是不公平的。一般而言，劳动成果最能反映员工的劳动情况，一些民营企业在薪酬分配上注重结果而不注重过程，是有一定道理的。 员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，充分体现绩效文化，但在一些高科技企业，能力大小有时是决定薪酬差距更重要的个人因素。 个人公平性的比较形式包括以下几种： （1）绝对比较，即将自己的贡献或各种投入与其收入情况作比较，员工自然希望薪酬越高越好，如果员工薪酬与个人贡献或企业的盈利情况有太大的差异，或者薪酬低于员工个人的期望水平时，就会引起员工的不满。 （2）纵向比较，即将自己过去的投入产出比和现在的情况相比较。因此，企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，而且还应该是有所增长的。这里涉及一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。 （3）社会比较。个人的公平感主要来自社会比较，即个人与他人之间的相对或横向比较。美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）的公平理论认为，职工的工作动机或积极性，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收入）的影响，而且更主要是受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）的影响，也就是将本人的收入/付出比与相关他人的收入/付出比进行比较。这实际上是一种“贡献律”的公平观，与按劳分配思想是一致的。其比较模式如下： Op/ Ip= Oo/Io 这时，员工才会感到公平，否则就不公平，最容易出现的是报酬不足的不公平。其中： O（Outcomes）：产出（报酬），包括工资、奖金、津贴、晋升、福利、表彰、成就、荣誉地位等。这种产出既可以是有形的、外在的，也可以是无形的、内在的回报。 I（Inputs）：投入（贡献），包括工作数量与质量、技术水平、努力程度、责任心、学历、资历等。 p（person）：当事者（某人），指个人本身。 o（other）：参照者（他人），指作为比较对象的他人。 上述方程式中，Op、Ip、Oo、Io都只是个人的主观感受，不一定符合客观事实。也就是说，公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念，而且员工用来进行公平比较的投入、产出因素很多，个体的差异很大，要把握起来难度是比较大的。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。即使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经是相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定也会持同样的看法，这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与其他人可能是不一样的。实际上，薪酬管理本身也不可能做到绝对公平或绝对精确，只能在大体上努力接近按劳分配的要求，做到相对满意而已。对员工而言，有吃亏时，但也有占便宜时，没必要斤斤计较，正所谓“占不尽的便宜，吃不完的亏”。同时，员工也应有一种正确的公平观。古人云：“不患寡而患不均”，这是中国人特有的中庸和平等的文化观念，现在这一观念已逐渐演变为“患寡，更患不公平”，但人们对什么是公平却不一定有正确的认识，“均贫富”、“大锅饭”式的平均主义并不是公平，公平的薪酬其实指的是维持公平的薪酬差别。 ¨案例链接 薪酬公平性与员工离职现象 离职或即将离职的一些员工普遍说的几句话： 甲类员工：“我干三份活，可还和以前干一份活时挣的一样多，我觉得自己的劳动和所得不成正比，所以我才离开了那家公司。” 乙类员工：“我在这家公司做的是财务经理，才挣3 500元，可外面别的公司的财务经理普遍都是5 000元以上，人往高处走，所以我才想离开这家公司。” 丙类员工：“我们俩的工作内容都差不多，凭什么他比我拿得多？公司没有一视同仁，我当然要走了。” 通过上面的这些话我们不难看出，员工们所要的普遍是一种平衡，自己与自己平衡，自己与别人平衡，这也就是我们通常所说的“公平”。我们都希望自己比别人拿得多，至少不比别人拿得少。我们当然不可能“感性”到认为越多越好才算是满意的薪酬，但从“理性”的角度来讲，我们期望“公平”的薪酬。 在这里，甲类员工要求自己的工作所得要与付出相匹配，反映的是“个人公平”；乙类员工要求自己在本公司的薪酬要与社会上相同岗位的平均薪酬水平相当，反映的是“外部公平”；丙类员工要求自己所得到的物质报酬要与公司内部作出同等贡献的人相当，反映的是“内部 公平”。
4．程序公平性 薪酬公平除了结果公平（即收入数量的公平），还有程序公平（即确定每位员工收入数量的过程与程序公平，包括薪酬制度、考核制度及程序、实施与发放方式等）。有研究表明，薪酬数量上的分配公平比薪酬管理上的程序公平对员工的工作满意度和个体绩效影响更大，而程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。 按照亚当斯的公平理论，人们的公平感与不公平感都是在相互比较中产生的。“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策也许能在一定程度上因攀比减少而避免一些不公平感的产生，但并不直接使员工产生内部公平感和薪酬满意感，往往还会导致员工对于企业薪酬制度的不信任，同时使薪酬应有的激励作用大打折扣。在生活中，人们往往有一种心理倾向，即高估别人的产出、低估本人的投入。所以，保密薪酬制还易使员工高估同事的工资，从而使自己的内心产生无根据的不公平感。何国正（2004）认为薪酬支付是否采取保密或透明方式主要源于企业外部竞争对手的探查和内部员工对薪酬公平性的高度敏感程度，而员工比较希望接受薪酬是透明的。 实际上，有的管理者使用保密工资、模糊奖金并不完全是为了实现薪酬内部公平而被迫斩断比较来源，缩小员工的比较范围，有时可能本来就是为了掩盖薪酬管理中的不良问题，甚至可能是出于徇私舞弊、拉帮结派的需要。而员工一旦了解薪酬规则不公平、不合理，所产生的不满情绪会更大。 因此，在薪酬管理中也要注意引入民主机制、沟通机制和有效的监督制度。职位评价、薪酬制度的制定、绩效薪酬的评定与发放等都应做到民主参与、公开透明，这样有助于增强员工对企业薪酬公平性的理解、认同和接受，有利于减少甚至杜绝在秘密支付中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。同时，制度的执行与制度的建设同等重要。在执行中引入监督机制，如通过上级、同级实施监督，可以保障公正的薪酬制度的有效执行和真正实现。例如核定员工绩效薪酬时，可以采取直接上级建议、间接上级核定的方法，以避免因人际关系好坏而引起的主观偏差。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极的薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。 5．机会公平性 这也是过程公平的一种。由于各级管理人员拥有对员工的工作安排的权力，这使得其有条件利用权力给某些员工“穿小鞋”，而对少部分有特殊关系、值得信任的下属给予更多的关照，使他们更有可能获得良好的工作机会，如承担一些工作轻松但易出成绩、收入不菲的任务。实际上，不少工作职位或任务并不是员工承担不下的问题，而是让不让其承担的问题。如果机会不均等，单纯的收入/付出比相等，并不能代表公平；实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏。因此工作安排中的机会公平成为另一种较为隐蔽的分配公平问题。各级管理部门的负责人应当 为员工创造机会均等、公平竞争的条件，如采用出榜招标、公开竞聘等方式，但这些并不是人力资源管理部门或薪酬管理者所能单独决定的。 （二）竞争原则竞争原则类似于但又不同于薪酬的外部公平性问题。它强调的是高于竞争对手的薪酬水平。外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平则和下面要讲的激励原则相对应。根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是，竞争性原则对于企业而言，并非是企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平才说明是有竞争力的，而应该根据企业的财力、所需人才的可获得性、所需要的人才类型等具体情况而定，企业需要吸引留住最合适的人才，并非不顾条件地去追求高素质、高学历，也不是不顾劳动力市场的供求状况，而一味地提高薪酬标准。同时，竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，或者能够为求职者提供良好发展空间的企业，在薪酬方面只要仅仅满足外在公平性的要求也能吸引一部分优秀人才。 薪酬水平的竞争性不只是体现在总体水平上面，也体现在薪酬结构方面，不同职位的薪酬水平应当与职位价值相适应。而在许多企业的薪酬结构中，不同职位薪酬水平之间的差距不是过小就是过大。尤其是没有充分结合市场薪酬水平和人才市场的供求状况设计不同职位的薪酬水平，高端人才与普通劳动者之间没有拉开足够的薪酬差距，既浪费了薪酬资源，还在某些重要职位上失去了薪酬竞争力。在这方面，不少国有企业在我国市场经济体制形成初期是有着深刻教训的。实际上，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，才应当充分强调其薪酬水平的竞争性。 从我国劳动力市场的供求状况来看，总的趋势是供大于求，但就某种类型的人才来说，可能会出现供不应求的情形，如高级管理人员与某些专业技术人才，在我国目前尚属于稀缺资源。企业也常常感到：满足需要的人才找不到，也留不住，而不符合企业条件的人却很多。如企业对高水平的职业经营管理人才是迫切需要的，而工商管理专业的毕业生却很难受到企业青睐。反映在薪酬方面，高素质人才不仅有较高的货币性要求，而且有较多的非货币性要求，因此在进行薪酬设计时要充分考虑到这种类型人才对薪酬设计的独特性要求。 （三）激励原则激励原则是指薪酬管理应在最大程度上激励员工，并帮助企业实现预定的经营目标。有效的薪酬制度仅仅是让员工们满意和认可是远远不够的，只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标。薪酬管理的激励作用就是通过影响员工物质需求的实现，促使其提高工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。 在这里，“影响”是有两个方向的：一个方向是让员工得到更多的报酬，一个方向是减少员工的报酬，也就是奖惩两个方面。所以，对薪酬管理的激励功能的理解不能片面，认为激励就是提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的工作积极性。而实际上，激励是通过提高部分员工（通常是行为与组织目标一致的特定员工群体）的满意度，来达到“提高所有员工工作积极性”这个最终目标。在激励的过程中，始终是部分员工的满意度得到增强，部分员工的满意度会减弱。而提高所有员工的满意度只是个理想的状态，在现实中很难实现。因为不可能所有员工的行为都与组织目标一致，从而都得到正强化。受到“负强化”的员工在当时满意度肯定是不高的。林浚清等（2003）通过数据分析发现：我国上市公司薪酬差距和未来公司绩效之间存在正相关关系，这说明那些强调锦标赛激励的公司要比那些强调平均主义的公司具有更好的盈利前景。 薪酬必须要与员工的职位、能力、绩效紧密挂钩，尤其要与业绩密切联系，只有这样，才能真正实现薪酬的激励作用，使薪酬由“保健因素”转化为“激励因素”。如计件工资就比计时工资更有激励作用。为了达到这一目的，应当设置各种绩效目标，这些目标不仅是利润率、产量、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标，还可以是客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标，把这些目标作为员工获取薪酬的考核指标。 效率工资理论就十分看重薪酬的激励作用。我国学者雷万里（2001）也认为薪酬管理对企业和员工主要产生两类影响：激励效应和分选效应。前者是指薪酬对组织当前员工的激励水平和行为存在影响；后者是指薪酬决策也会通过吸引、选择和淘汰过程而对组织的员工队伍构成产生影响。 另外，公平问题对激励效果影响也很大，它是薪酬大小与员工满意度之间的一个重要的中介变量，对员工的报酬满意度会产生直接的影响。 ¨资料链接 IBM的薪酬激励 首先，在IBM公司内部盛行的是一种激励文化，“如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚”。这是建立在高素质员工基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步。其次，IBM的薪酬构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。薪酬与员工的岗位、职务、表现和工作业绩有直接关系，与工作时间长短和学历高低没有必然关系。IBM公司的薪酬制度大大提高了员工的工作积极性。 资料来源：张樊．薪酬设计案例研究．生产力研究，2007（7） （四）效益原则效益原则有时也称为经济原则，但“效益原则”强调薪酬的有效性，更能反映薪酬的人力资本属性。效益原则是指在薪酬水平的安排上，要做到合理的薪酬总额控制、利润合理积累以及与劳动力价值的平衡，力求以较少的薪酬投入获得最大的产出，从而把人工成本控制在一个合理的范围内。简单地说，薪酬应当是有效的并且是企业有能力承担的花费。 企业人工成本的高低，很大程度上决定着产品成本和价格，影响着产品在市场上的竞争能力和企业的经济效益。因而，经营者期望可以控制人工成本，形成低成本优势。但是，薪酬水平较低对于企业在劳动力市场吸引优秀的人才非常不利，也不利于企业保留和激励员工。人工成本关系企业的发展，薪酬牵动员工的利益，一方面要保持薪酬在劳动力市场上的竞争力；另一方面要合理地控制人工成本，避免使企业在产品市场上处于不利的地位，要处理好薪酬的竞争力和人工成本控制之间的关系，必须关注成本支出的有效性，了解人工成本的各组成部分对员工的不同效用，以期达到最佳激励效果。 任何企业在生产经营价值总量不变的情况下，薪酬总量高往往意味着利润小，所以，薪酬总量应当与企业的总体经济效益同步增长。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其竞争性、激励性，但这不可避免地会导致人工成本的上升，而不合理的人工成本上升并不符合效益原则的要求。可见，提倡高薪酬水平的竞争原则和激励原则要受到经济原则的制约，在考虑薪酬系统的吸引力和激励作用时，还要考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等因素，不能随心所欲地滥发工资、奖金，过分强调分配可能造成杀鸡取卵的后果，损害企业长期持续稳定发展。另一方面，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此需付出的边际成本却递增。所以，企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系，对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。 当然，如果企业实力雄厚、效益较好，为了吸引人才、留住人才可以给较高的薪酬待遇。但如果企业规模较小、实力较差、效益也有待改善，这种情况下设定过高薪酬，尽管可能一时吸引一些人才加盟，但这种“超负荷”的薪酬设计风险较大，长久运行企业有可能不堪重负，不但员工的高薪酬难以维持，而且往往会成为压垮企业的“最后一根稻草”。由于员工的薪酬具有较强的“刚性”特点，对企业员工来说，降薪的举措更像是对员工工作的否定，往往会打击员工工作积极性。在企业薪酬决策和薪酬设计的初级阶段把握“经济原则”十分重要。 在贯彻经济原则时，可采取灵活的报酬给付方法。如针对核心岗位，考虑采取长期激励性报酬形式取代短期现金的发放；有些岗位的员工只需给合理的薪酬，而不一定是行业中最高的；有些时候可以适当考虑用精神激励的方式代替物质激励，或通过提高内在报酬来弥补外在报酬的欠缺，如“感情留人，事业留人”。这些都可以在一定程度上为企业节约成本。 但是对人工成本的控制，不能简单理解为就是减少人工费用，而是通过人工费用的合理使用，以把“经济大饼”做大的方式，提高企业经济效益，使企业和员工共同受益，达到双赢。因为人工成本是一种特殊成本，它往往与经营效益呈正相关关系。如果把薪酬压得太低，将会影响员工的工作积极性。效益原则反对不加区分对各类各级员工都实行较高的薪酬，但对于优秀的人才，企业要舍得进行人力资本投资，以换取其优异的业绩。最关键的还是要计算人力成本的投入产出比率，如果用高薪吸引了优秀人才，但发挥不了作用，创造不出同等级的绩效，对企业也就失去了意义。 还要注意的是，人工成本还与企业的成本构成以及所处的行业性质有关。在人工成本占企业总成本较高比例的劳动密集型企业中，经济性原则对企业薪酬标准的制约力量较强，以控制企业产品的成本处于一个较低的水平；而在人工成本占企业总成本比例较低的一些资金密集型、技术密集型企业中，适当提高员工的薪酬水平对企业总体经营压力的影响并不大，而且这些企业的生存和发展也通常比劳动密集型企业更依赖于核心人才的作用，适当提高薪酬可增强对员工的激励性。 （五）合法原则合法原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家和政府的相关法律规定。国家对最低工资标准、加班加点的工资支付、员工的所得税比例、工厂安全卫生规定、女职工的特殊保护、员工的社会保险缴纳等问题的规定，企业必须遵守。因此人力资源管理者特别是薪酬主管必须了解国家有关法律法规，特别是劳动法律法规中有关薪酬管理的要求。 我们知道，员工与企业的基本目标和出发点并不完全一致，员工希望得到更高的工资与福利、安全的工作条件以及工作保障等，而企业希望增加投资回报和利润，双方利益关系的调整不能完全依赖双方的谈判和意愿。因为在劳动力供大于求的社会背景下，劳动者往往处于被动和劣势地位，他们常常不得不接受低工资、长时间加班以及恶劣的工作条件，否则就只有失业从而失去生活来源。为了保障劳动者的权益，国家及地方政府通过法律、法规来强制性地调整双方的权利与义务关系，企业必须严格执行。 （六）战略原则这一原则要求我们在进行薪酬设计过程中，一方面要通过薪酬设计反映企业的战略，不同的发展战略要求设计与之相适应的薪酬结构、薪酬政策，从而使薪酬管理对企业的发展战略发挥支撑作用。例如，企业目前要求大力提高市场占有率，销售业绩就应当在可变薪酬中起更大的作用；强调提高服务质量，就应当将其与薪酬挂钩；如果企业需要加大科技创新力度，就应当把创新能力与创新成果作为重要的奖励成分；企业需要紧缩成本，那就要平衡薪酬市场竞争力与薪酬预算。 另一方面，还要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，并把对员工的期望和要求体现在企业的薪酬激励中。例如，可以对企业战略发展有重要影响作用的员工或行为实行倾斜政策，为他们设计相对较高的薪酬水平，或增加特殊的薪酬组成部分，如特殊津贴、长期激励等，也可以干脆将其与其他员工区别开来，实行特殊的薪酬政策。这主要是指在企业发展的特定阶段对企业后续发展有重要影响的“核心人力资源”或“战略性人力资源”，如那些掌握企业核心资源（重要客户、关键技术等），或拥有对企业发展有重要影响的社会关系的员工。如某产品进入阶段，企业可能更强调产品的研发，但在成熟期时，企业就要对产品销售人员进行重点激励。对一些暂时派不上用场的战略性人才，也可用保护性的优厚待遇把他们储备起来，以待条件成熟后加以重用。例如，为鼓励青年科技人才尽快承担起企业技术转型的重任，可对其科技创新活动给予重奖。 ¨案例链接 战略性薪酬储备金的设置 C企业把薪酬总额的10%作为实现企业战略目标的薪酬储备金，该储备金主要用来奖励企业目前的战略中心部门，即承担目前企业战略任务的部门。当企业战略目标转移时，薪酬储备金也将随之用来奖励新的承担部门。例如，若企业当前的战略重点是要扩大销售，则薪酬储备金就应该用来奖励销售部门人员；若企业的下一阶段的战略重点转为开发新产品，则薪酬储备金就应该转向奖励研发部门的人员。 资料来源：郑江锋等．C公司的薪酬体系设计．中国人力资源开发，2004（11） 但目前我国许多企业的薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位。如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人员。有的公司将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩、团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力；而过分强调团体的利益，又会使员工产生吃大锅饭的思想。 总之，一个良好的薪酬体系应当是符合以上原则的，对薪酬体系的诊断也应从以上几个方面来考虑，如图1-3所示。 file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif
图1-3 企业薪酬体系诊断 ：健康工资体系 值得注意的是，企业在实现薪酬管理原则时也会发生一些内在的冲突，如要求薪酬具有外部竞争性，就应提高员工的薪酬水平，而这会与成本控制原则产生矛盾，可能会对企业的利润产生不利影响，尤其是在内部公平性与外部公平性之间常会发生冲突并很难兼顾。因此，企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性之间找到平衡。
¨资料链接 成功薪酬体系的特征 一个成功的薪酬体系将包含以下几个特征（James，1992年）： （1）从经营战略、财务承受力、人力资源需要来看，它是合理的。 （2）它能够被所有员工理解和接受为合理的，具有内部一致性、外部竞争性和管理的连续性。 （3）它必须基于整体的薪酬政策、战略环境审视的基础之上，能够回答以下问题： ① 企业的目的是什么？ ② 企业想吸引和保有什么类型和层次的员工？ （4）它必须基于一个变化的环境基础，精心设计能够容许不断的管理调整、工资定价调整和员工沟通所带来的变化。 （5）它必须有一定弹性，能够在特殊情况下采取某种特殊的措施。但是必须明确界定这类特殊情况，以免仅仅因为一种情况和临时出现的功能性的定价问题造成整个薪酬体系（成本）的上扬。 （6）如果薪酬体系在运行，它必须能够吸引和保有企业所需的层次和类型的员工。有可能的话，与其他的一个或多个激励计划相配合，能够有效地激励、识别和奖励那些提高产量和质量水平的创新行为，因为在目前日益竞争的全球市场，这些是至关重要的。
三、薪酬管理的目标薪酬管理的效能不仅体现在员工身上，也会对企业工作产生重要影响。如人工成本的控制、对优秀人才的吸引与留置以及对企业绩效的影响等。 薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致，要根据企业的经营战略及人力资源战略确定薪酬管理目标。在进行薪酬目标定位和确定薪酬政策导向时，要做好与外部环境、内部组织状况、经营战略目标的战略性匹配工作。 例如，微软、联想这样的高科技成长型公司，其经营战略强调创新、风险分担和市场拓展，那么与此相匹配的薪酬战略目标定位和政策取向就应该是：强化内在薪酬的激励作用，近期外在基本薪酬水平相对较低，而使员工能够分享公司未来成功而获得较高的长期收入或股权收益。相反，一些处于成熟期的大型跨国公司，它们在市场上已经具有稳定的竞争优势地位，其经营战略可能是集中化导向的，那么相应的薪酬战略目标和政策取向可能会有很大不同：薪酬决策强调集权化，薪酬项目以外在薪酬为主体，实行短期高基本薪酬和高福利而长期低增长潜力的政策导向，主要以工作职位性质而不是以创新技能为基础确定薪酬水平。当然，在不同时期，组织战略目标和重点会有所变化，薪酬战略目标定位和具体政策导向也应有适当调整。例如，可以根据具体情况和实际需要，或选择“支持组织变革，支持工作团队运作”，或选择“提高顾客满意度，强化市场竞争意识”，或选择“留住关键人才，精简职工队伍”等，作为薪酬战略管理在特定时期的目标定位和政策取向。 从薪酬管理的总体目标上看，应当包括以下四个方面： （1）建立稳定的员工队伍，吸引和留住有助于实现企业组织目标的高素质人才。 （2）激励员工的工作热情，创造高绩效。 （3）协调组织目标与员工个人发展目标。 （4）合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。 所以，薪酬管理并不是简单地去分经济利益这块“蛋糕”，而是要通过“分蛋糕”对员工的行为产生积极的导向和影响，从而使企业今后的蛋糕做得更大。 四、薪酬管理的内容（一）制定薪酬管理政策与薪酬制度所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业可以根据自身的发展战略和人力资源战略，合理地选择薪酬政策。包括：企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率；新员工的初始工资水平以及与老员工的差距；确定加薪间隔期，明确业绩和资历对加薪决策的影响程度；工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系；非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排；薪酬管理的授权程度与员工的参与程度；薪酬的支付采用公开还是秘密方式；薪酬制度偏刚性还是偏弹性等。 薪酬制度是企业针对有关薪酬管理活动，如薪酬方针政策、薪酬形式及结构、薪酬标准及水平、薪酬支付办法等，所制定的一系列规章制度的总称。薪酬制度是对薪酬政策的具体化和规范化。 ¨资料链接 高新企业应实施怎样的薪酬制度 高科技企业人力资本具有成长性高、风险性高、人才流失率高的三高特征，员工多为知识型人力，其工作方式以团队为单位，合作工作，雇员对企业组织的承诺较低，核心人力资本具有高专属性的特征。因此，高科技企业的薪酬制度设计应当有其行业特点、组织特征和人力资本特性。 （1）以较外部市场平均水平更高的薪酬水平吸引人才。 （2）以宽带工资结构支持扁平的组织结构。 （3）以能力工资培育企业的核心能力，体现人力资本的异质性能。 （4）以高弹性的可变薪酬分散企业风险，以股权激励将员工与企业长期利益绑定。 （5）实施全面的薪酬制度，建立以人为本的企业文化。 （6）有效的薪酬制度必须引入竞争机制。 （7）薪酬制度的系统性。 资料来源：方阳春，姚先国．高新企业薪酬制度研究．科研管理，2007（05）
（二）设计薪酬体系薪酬体系决策的主要任务是要明确决定员工薪酬水平的基础是什么，主要依据的是什么。薪酬支付依据不仅决定薪酬支付的方式，更决定薪酬体系的有效性和员工的满意度。一般而言，除了劳动力市场状况（包括劳动力市场价格水平、当地生活水平、供求关系、最低工资限制等）这一外部因素外，决定员工薪酬的关键要素包括职位、个人能力、资历及绩效。目前，通行的薪酬体系有职位薪酬体系、技能/能力薪酬体系和绩效薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。二者主要是从劳动的“质量”上来度量的，但并不能完全反映员工的实际工作情况和劳动成果，必须辅之以业绩薪酬，从而对劳动的“数量”加以反映。不同的薪酬体系有其不同的适用对象、不同的特点和导向性，也有各自的优点和缺点。所以，为博采众家之长，绝大多数薪酬体系都采用了复合型的薪酬体系（如结构工资制），其中包括工龄、业绩、技能和岗位等各个模块，各自权重大小则可根据不同组织情况而定，由此形成高弹性、高稳定或折中的薪酬结构模式。 实际上，完整的薪酬体系设计涉及薪酬管理的许多方面，是一个系统工程。其主要工作和流程如图1-4所示。 file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif 图1-4 薪酬体系设计工作图 （三）确定薪酬水平即企业薪酬的高低在市场上的定位，与市场上同行业的平均薪酬水平相比较是领先、落后还是中等。薪酬水平的确立主要是一个横向比较的过程，是企业相对于其他企业或竞争对手的薪酬水平高低，它决定了企业薪酬的外部竞争性。确定薪酬水平需要进行外部市场薪酬调查。 （四）设计薪酬结构薪酬结构是指一个组织所有不同等级薪酬项目构成的完整体系。薪酬结构一方面从横向反映着薪酬的各个构成部分及其比例关系，如直接薪酬和间接薪酬的比例、基本薪酬和浮动薪酬的比例、现金和股权的分配等。另一方面又纵向反映着同一企业内部的不同职位所得到的薪酬水平之间的相互关系，体现着企业对于职位重要性以及职位价值的看法，如薪酬要素内的等级和层次的安排、薪酬等级间差距的确定、决定薪酬差距的标准等。薪酬结构主要涉及的是薪酬内部一致性问题。 俗话说“人比人，气死人”。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对于企业内部的薪酬结构是极为关注和十分敏感的，因为它涉及的是薪酬分配的内部公平问题。如果说企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一个好的薪酬体系应使员工感到，不仅相对于其他企业中从事类似工作的员工而言，自己的收入是公平的，而且相对于同一企业中从事相同工作以及从事其他不同工作的员工，自己的工作也获得了适当的薪酬。因此，必须牢牢把握公平与激励的原则，在薪酬分配中，妥善处理好各方面的利益关系。 （五）确定支付形式薪酬形式是指计量劳动和支付薪酬的形式，薪酬的各个构成部分有其特定的内容，也有特定的计量形式。例如，直接薪酬以货币的形式支付，而间接薪酬则有时会以多种非货币的形式来体现；行政人员采用计时工资，生产工人采用计件工资形式；短期激励采用现金形式，长期激励采用期权形式等。 （六）薪酬系统的运行管理薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理，包括薪酬的预算、成本控制、员工薪酬满意度调查、薪酬沟通、职位价值评价与修正、薪酬诊断、薪酬调整、协助职能部门完善绩效考核工作等方面。有效的运行管理可以更好地保证薪酬系统的实施效果。 五、现代薪酬管理的发展趋势（一）强调以人为本和具有人力资源开发功能的薪酬管理思想目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的员工薪酬管理，正在被“以人为本”的、人性化的，以对员工的参与和潜能开发为目标，将薪酬管理作为人力资源开发的一个有机组成部分的薪酬管理思想所替代。 一种与之相应的薪酬管理趋势是：现代企业更倾向于采用具有弹性的有机式薪酬管理，表现在薪酬决定标准上倾向于技能、部门或个人绩效、外部公平以及定量指标；薪酬结构倾向于可变薪酬、长期激励、利润分享和非经济性薪酬，而固定薪酬比例较低；在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、具有灵活性或个性化。而传统的机械式薪酬管理正相反，它在薪酬决定标准上倾向于职位、资历、公司或团队绩效、内部公平以及定性指标；在薪酬结构上倾向于固定薪酬、短期激励和经济性薪酬；在薪酬的管理方式上倾向于集权、低参与、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性或统一化。 （二）全面薪酬制度物质和精神并重，是全面薪酬制度的实质。人既有物质需要，也有精神需要。只讲精神奖励，对少数很先进的员工可以，对大多数员工不行；短时间可以，长时间不行。只讲物质刺激，又会影响员工素质的提高，在实践中也会带来很多问题。在激励员工的行为上，精神薪酬往往比物质薪酬更为经济。实际上，薪酬和福利在达到一定水平后边际效用会呈递减趋势，也就是说，在薪酬水平达到一定程度后，仅依靠不断提高的薪酬和福利对企业留住关键人才的效果会越来越差。而全面薪酬体系将内在薪酬和外在薪酬、物质因素和精神因素结合起来，拓宽了人们对于薪酬的认识。薪酬不仅是一种经济性回报，也包括心理或精神上的回报，如优越的工作条件、灵活的工作时间、工作的意义与趣味、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、有责任感与成就感等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，从而有利于员工的全面发展和工作、生活质量的提高。 全面薪酬制度对包括由工资和奖金等现金薪酬形式、种类繁多的福利和服务等间接薪酬形式、属于利润分配的股权、红利等资本性收入所组成的外在薪酬（物质收益）；以及由非物质形态的企业文化氛围、对工作的满意度和成就感等心理收入、个人晋升和培训发展机会等员工精神收益所组成的内在薪酬进行全面的规划和管理。它通过对薪酬外延的延伸，不仅强化了资本性收入在薪酬分配中的地位，更强调精神收益在现代薪酬框架中的独特作用。 （三）薪酬与绩效挂钩按照管理心理学家赫茨伯格的“双因素理论”，薪酬只是一种防止员工产生不满情绪的保健因素，而非激励因素。因而单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。现在，国有企业过去的那种单一的、论资排辈的等级薪酬制度已经越来越少，现在的企业主要看贡献大小，而非工龄多少，薪酬体系也十分强调与个人绩效、团队绩效以及组织绩效紧密挂钩，如采用利润分红、降低基本工资在总薪酬中的比重等方式，一方面可以减少固定劳动成本支出，另一方面也让员工与企业共享成功的同时共同承担相应的风险责任。 （四）宽带型薪酬结构即将工资的等级减少，将工资等级线延长，使每一等级的工资范围变大，而且各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带薪酬适应了企业组织结构扁平化、无边界化的趋势，打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，它给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，也使组织结构调整、人员设置、技术创新等更加灵活和宽松。传统等级与宽带薪酬结构的整合如图1-5所示。 file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif 图1-5 传统等级与宽带整合关系 （五）薪酬股权化、激励长期化部分薪酬股权化的目的是增强长期激励，关注长远目标，留住核心人才，并与员工形成共生共荣的关系。其实施对象可以是全员，但主要是企业高层管理人员和专门技术人员。因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；而对科技人员实施长期激励计划，让有发明成果的科技人员对新技术带来的利益能永久性分成，可以让其在研发中注重新产品的市场效益，同时也可防止其“自立山头”。据统计，发达国家的高层管理人员的激励主要是通过长期激励计划实现的，固定的年薪收入只占其总体收入的10%以下。 （六）薪酬制度的沟通与透明化员工对公平的关注已经开始从关注结果公平转向关注程序公平，即在关注薪酬分配结果的同时，也越来越关注薪酬沟通等程序性问题。因此，在薪酬管理体制上，越来越多的企业加强与员工的薪酬沟通，鼓励员工参与薪酬设计，从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，也有利于薪酬体系的有效运行。 一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个企业对员工是信任的。而我国一些民营企业喜欢采用的薪酬保密制度，正越来越受到置疑。实行保密薪酬制度的企业，认为它可以缩小员工比较范围，减少人事摩擦，降低企业薪酬管理的难度和成本。另外，也希望员工把注意力放在努力做好工作上，而不必过分关注自己的薪酬待遇。但保密工资、模糊奖金的做法虽然可以减少员工之间相互比较，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意，还会使薪酬应有的激励作用大打折扣，因为根据公平理论，员工的工作积极性是在相对比较中产生的。实际上真正能做到绝对保密的公司在现实中并不多。因为人都有好奇心，尤其是对关系到自己切身利益的事情，人们更会互相猜疑，并通过各种非正式渠道去打听同事的薪资情况，一些歪曲的信息也会以小道消息的方式散播。况且，社会上也有许多实行公开薪酬系统的企业和组织可供比较参照。既然保密薪酬起不到保密作用，那不如直接使用透明薪酬，以体现公开、公正和民主的管理理念。尤其在存在客观的个人表现标准的情况下，分配曝光可以进一步强调工作表现对于获取更高收入的必要性，从而激励员工努力工作，如销售工作。从本质上讲，员工在努力工作的同时，关心自己薪酬的合理性，希望了解企业薪酬政策的愿望是正当合理的。因此，即使从人本管理的角度上说，也应该增强薪酬制度的透明化。 当然在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对有些企业来说，可以考虑采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，以向员工表明薪酬政策和体系的公平性。 （七）弹性福利制度自助餐式的、可选择的、灵活的弹性福利制度，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，虽然会大大增加薪酬管理的难度，但却能提高福利的“效价”，增强其对员工的吸引力。我们常常看到，企业的一些福利措施并不被员工认同，他们认为这些东西不如货币形式的薪酬实在，企业则有一种吃力不讨好的感觉；而且员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。所以，弹性福利制度正被越来越多的企业所接受。 （八）重视相关薪酬信息的搜集随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密切，企业的薪酬设计越来越需要在获取大量信息的基础上进行，这就要进行薪酬调查。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。 与薪酬相关的信息包括企业外部信息和内部信息两个方面。 （1）外部信息：是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，尤其是竞争对手的薪酬状况。外部信息主要是通过薪酬市场调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。在发达国家，大型企业定期薪酬调查已经相当普及。在我国，一些咨询机构开始提供薪酬调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪资信息。 （2）内部信息：主要是指员工薪酬满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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发表于 2014-6-22 01:15:12
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