【营销管理学】2009新版案例集
第一章 市场营销管理概述把管理软件当“冰箱”卖？最近有个说法，“把管理软件当冰箱卖”。这和 “把存储当大白菜卖”的说法可以说是如出一辙。这说明一种趋势，就是针对中小企业市场的客户，我们需要以“朴素对朴素”，去除那些华而不实的东西。想当初做软件销售的时候，明明就是卖财务软件，非要说成“提供解决方案”，分明是一个软件产品销售商，非要说成是“解决方案提供商”。但是同时，一个事实摆在人们的面前，即中国小型管理软件市场的市场潜力正在迅速释放。比如用友2005年1月成立了独立运营的小型企业管理软件事业部，就用行动表示了对中小企业市场的重视。那么在中小企业市场，怎么才能“把管理软件当冰箱卖”？
首先是产品变得更加的标准化和简单化。我们知道，100人以下的小企业信息化面临的问题是缺钱、缺技术、缺人。对于这些企业的老板来说，“用最合理的成本办合理的事情”是最重要的。所以说针对小企业的财务管理软件，有帐务、报表、往来核算、现金银行等功能模块就足够了，而这样的小型管理软件，在国内几乎已经模块化和标准化了，基本上可以做到“即装即用”。
其次是渠道模式需要发生改变。星罗棋布的小企业对于软件厂商来说，就好比是旅游团队的“散客”，他们数量庞大但是难以捉摸，如何抓住这些处于游离状态的“散客”是一个很大的挑战。传统的软件分销商通常采取的销售方式是主动上门找客户，“扫楼、扫街、发传单”是三大常规手段，是“走商”的做法。但是管理软件进驻到装修体面的连锁店，可以说是“坐商”的做法。“坐商”无疑更容易赢得心存疑虑的中小企业老板的信任。这就好比我们常常在北京火车站看到一些三轮车车的后面写上“国营旅馆”字样，其实也是为了赢得那些初来乍到对北京充满惶恐的游客。
第三，市场秩序将逐渐走向规范。长期以来，管理软件产品的销售是最不具备价格透明度的。基本情况是“漫天要价，就地还价”。一个小型ERP软件，善于“忽悠”的销售人员能痛痛快快卖出50万的高价，而一些“笨瓜”可能5万元都卖不出去，价格非常混乱。但是到了店面销售以后，产品明码标价，所以在面向客户的价格上基本上是“靠谱”的，不再凭销售人员一张嘴。
第四，谁最贴近用户谁就将赢得更多的市场份额。我国的中小企业大多集中在区县一级市场，他们信息相对比较闭塞，对于信息化的了解基本上是一片空白。对于一群“白纸”一样的客户，谁最先接触到他们，给他们灌输信息化的理念，谁就最有可能得到他们的信任和支持，在市场上抢得先机。
[讨论题] 1. 请用市场营销理念对以上的想法和做法给予评价。
2. 如果你是管理软件的提供商，面对上面所说的中小企业的现状，还能做什么？ 第二章 市场营销环境总论
沃尔玛：山姆会员店“水土不服”？
会员制购物在国外已有半个多世纪的历史，而且已经形成一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式，但到了中国，这种模式似乎出现了“水土不服”的症状。2004年2月，沃尔玛中国总部宣布将沃尔玛长春山姆会员店改为沃尔玛广场，这是继昆明会员店之后，在半年多时间里调整的第二家会员店。
沃尔玛在解释商店业态调整的原因时没有回避山姆会员店与当地消费习惯不合的事实。沃尔玛强调这样的决定是经过严密谨慎的顾客调查、消费习惯研究、可行性评估后作出的，其中消费者的意见占最大比重。而改造后的沃尔玛购物广场将代替只能提供4,000多种商品的山姆会员店，可以提供15,000-20,000种商品，目标是真正的“一站式购物”。
山姆会员店堪称沃尔玛诸业态中的经典。第一家山姆会员店于1983年创立，至今已成为沃尔玛公司的主要经营业态之一，其经营理念为：作为会员顾客的采购代理，采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。只有持有会员卡的顾客才可以在这里购物。这张卡可以在全球任何一家山姆会员店使用。个人会员分为主卡会员与副卡会员，每年分别需要缴纳会费150元和50元。山姆会员店商品种类一般在4,000种左右，每一种商品都经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求，为会员免除挑选商品的烦恼，节省时间和金钱。
自1996年在深圳开设第一家山姆会员店获得不菲业绩之后(深圳山姆会员店曾创下了全球山姆会员店单日销售额的最高纪录)，沃尔玛先后在昆明、福州、长春和北京建立了会员店。但至目前来看,会员店开业后来自消费者的反馈并不理想。沃尔玛得出的结论是，长春市的大多数消费者青睐沃尔玛购物广场这样的非会员制商店，与去年沃尔玛宣布昆明会员店调整业态时的口径如出一辙。此后，又有消息称，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。
一位资深的业内人士认为，在国外，开设会员制商店的基本硬指标是人均GDP在1万美元以上。而在中国很多城市，这一水平还远未达到。但随着中国经济水平的提升，目前深圳、上海、北京等城市人均GDP水平加上国内比较普遍的隐形收入，将很快达到会员制商店发展所需的外部经济环境，从而有利于这一业态的发展。 对于这一观点，有零售业专家提出了补充意见：收入水平仅仅是衡量某种业态能否生存发展的一个条件，但不是惟一条件。会员制主要是满足有车族一站式购物的需求，因此它的成功与否往往取决于三个条件：交通是否便利；会员家中是否有一定的储存条件，比如可以装下一周食品的大冰箱；是否有一定的经济基础，可以承受一次购物数百元甚至上千元。
而从目前的中国国情来看，会员制商店的成功与否更取决于其价格是否具有优势。专家认为，会员制商店一旦实现连锁经营，通过规模采购降低成本，从而实现商品的低价格，使会员真正受益，就一定能获得长远的发展。对于沃尔玛会员店来说，只要商品价格能低于市场平均价格的5%到10%，就一定会产生强大的生命力。这种商品的价差，不但能吸引一部分中低收入阶层；还可以吸引一部分小商贩，进行小量批发；还有利于团结一部分企业团购会员。
（资料来源：沃尔玛：山姆会员店“水土不服”？ http://www.cec.globalsources.com）
[讨论题]
1.请用市场营销环境分析的相关理论分析目前“山姆会员店”所处的境况。
2.针对山姆会员店的“水土不服”，如果你是北京石景山会员店的经理，你将采取哪些对策？ 第三章 消费者市场及其购买行为
找牛奶做搭档
华美公司是一家专业制造饼干的公司，经过11年的经营，旗下品类繁多，但除米通外，其它单品都无法超越1000万元的年销量。为了优化资源和聚焦优势产品，华美意欲推出一种属于“粗纤维饼干”的新产品，市场统称为“消化饼”。
消化饼虽然迎合了人们“粗粮＝健康”的概念新知，但作为“后起之秀”，现在只占整个饼干市场很小的比例，不到2%。而且在“消化饼”市场中，已经形成了很多全国和区域性品牌。如何才能使产品的市场扩大？与惯常的思维不同，华美没有将眼光局限在饼干市场本身，而是从与饼干相关的市场中找到了突破口。
在市场调查中，公司发现消费者在吃饼干时往往会搭配液体饮料，而其中80%的消费者喜欢搭配的是牛奶。如将口感粗糙的“消化饼”与香滑的牛奶搭档，一定会很好融于牛奶的香浓而滋味无穷；同时，很多人习惯早餐空腹喝牛奶，而73%的亚洲人都有不同程度的乳糖不耐症，空腹喝牛奶不能及时消化乳糖，易出现腹痛、腹泻等不良反应。
到10倍于饼干市场的牛奶市场中去寻找客户，比局限在仅占饼干市场2%份额不到的“消化饼”细分市场去分一杯羹，成功机会大得多。因此，华美将自己的消化饼定位为“牛奶搭档”，并从包装、定价、传播、分销等方面入手制定营销策略，在2004年其单品销售业绩斐然，并使华美系列其它饼干类产品也获得了销量带动。
(资料来源：陈邦耀.找牛奶做搭档——小产品“傍”上大市场.市场营销，2004，(10)p51 )
[讨论题]
1. 消费者食用饼干的消费行为有什么特点？
2. 华美为何想到将牛奶与饼干结合在一起？
3. 如果你是华美的营销人员，你会如何对“牛奶搭档”——消化饼实施营销传播策略？
4. 针对消费者行为的特点指出消化饼在发展中可能遇到的问题？ 第四章 组织市场及其购买行为
一个工程师的困惑
张瑞祥是一家小型电脑公司的高级应用工程师。这家公司专门为大公司提供内部电脑网络系统及设备。这些年来，他一直在联系一家大型跨国企业刚刚设立的技术部门，期望能得到丰厚的回报。他经常拜访他们，向他们展示自己公司针对该种电脑网络系统有完善的技术支持；有成套的外围设备可以随时提供；自己的系统标准是基于应用最广泛的标准的基础上的，有最大程度的兼容性和升级便利；而且公司经常会对系统作出技术更新和改善，使得设备利用更有效率。
最后，张的努力终于有了效果。由于被完善的技术支持所吸引，该技术部门决定采用他提供的系统作为整个公司电脑网络系统的骨干，并且陆续在其他分部推广，张的公司接到了源源不断的大量订单。每年的系统设备采购额在一百万元左右。
此后，张仍然与该大型跨国公司保持密切联系，值得一提的是，张并未注意到采购经理越来越多地参与购买决策，而他对张所提出的应用建议兴趣一直不大。
一天，技术部门负责人突然要求与张见面，张瑞祥欣然答应，因为他也感到自己需要加强与技术部门的沟通，即便是在订单稳定了以后。同时，他也有一些自己觉得能够吸引他们的新的技术升级方案要与他们讨论。但是张瑞祥并没有高兴多久。会面时，技术部门负责人宣布，他们将致力于一个新项目的开发，而目前系统设备的采购将交由采购经理全权决定。
张瑞祥立即与该采购经理单独会面，试图建立起一种类似以前他与技术部门之间的密切合作关系，并期望他手中的新的技术升级方案能够激发采购经理的兴趣。他谈到他以前与技术部门的合作非常愉快，并开始解说自己新开发的技术升级方案，但是采购经理却打断他说：“我知道你们能提供很有创意的新技术，可我得老实告诉你，你们卖的设备比同类型同性能的其他产品要贵得多。我们已经很了解这种系统，并且知道什么样的设备适合什么部分。所以，我需要的只有一个：价格。你能提供吗？”
张瑞祥对采购经理的直截了当感到不知所措。他结结巴巴地勉强回应道：“可是，你知道我们用的都是品牌最好的东西，好东西自然值这个价钱。”显然，他自己也知道这话说服不了采购经理。在他回去的路上，张依然觉得很不自在，就这么一下子失去了每年一百万元的订单，太突然了。
(资料来源：原著F.Stewart DeBruicker和Gregory L.Summe 改编：Diamond Ye http://www.cec.globalsources.com/DG/CASE_HIS_CONTENT.HTM?id=13960)
[讨论题]
1. 通过以上的事件描述，你认为订单失去的症结在哪里？
2. 怎样做才有可能避免上述情形的发生？ 第五章 营销调研
MP3产品的消费行为调查
作为数码产品的先行军，MP3为日益进步的家电数字化开辟了道路，一方面MP3市场需求呈现逐步上升趋势；另一方面MP3又面临品牌众多、产品雷同等现象。本着充分了解消费者对MP3的消费需求，为厂商制定合理的产品和营销策略提供依据这一目的，新浪科技携手国内知名IT网站中关村在线在2003年共同举办了一次MP3消费行为调查。结果如下：
一、消费者特征
回收样本男性与女性比例约为7：1，调查对象年龄普遍集中在18至35岁之间，在此年龄段的样本比例达到84.4%，调查对象的学历主要集中在大专以上，拥有大专以上学历的用户在本次调查中达到了85.6%，而高中或高中以下学历的调查对象也占到了14.4%。学生、专业技术人员和公司职员是本次调查的三大构成对象。
二、MP3使用状况分析
从用户拥有的个人电脑情况看，92.8%的用户目前都已经拥有了个人电脑，128MB MP3是目前消费者的主要选择，用户期望选购128MB容量MP3的比例高达53.1%。另外，期望选购256MB MP3的消费者比例也达到了27.8%。
USB接口、录音和存储也因此成为消费者最期望的三大MP3功能。带FM功能以64.6%的比例排列第四，表明了消费者对MP3带FM功能的一定期望。而对于CD直录功能，消费者考虑到技术和价格等原因并不过于热衷，选择比例仅为35.4%。
三、消费者购买行为分析
影响购买行为的决定因素：从调查结果统计，40.3%的用户对价格都相当敏感，除价格外，功能也是影响消费者购买行为的重要因素之一，其重要程度仅次于价格，排列第二，比例为20.7%。其次是外观、产品质量和音质。消费者对品牌影响因素比例仅为2.8%。
选购IT数码类的信息渠道：63.3%的消费者都会选择网站评测作为购买IT数码类产品的信息渠道，报刊评测选择比例为45.6%。除评测外，广告也不失为一个重要的获取信息渠道。网络、报刊和电视三类投放广告方式相比，网络广告特别是专业IT网站的广告更易受到用户关注。另外，朋友推荐也是一个比较重要的获取信息渠道，其比例为32.4%。
(资料来源：http://tech.sina.com.cn/c/2003-08-05/21798.html)
[讨论题]
1. 从消费者主要选择128MB和256MB的MP3这个结论，你觉得对企业在营销策略的选择上有何启示？
2. 请分析消费者在选择MP3时并不十分关注品牌的原因，这意味着什么？
3. 为什么除了网站评测、报刊评测、广告之外，朋友推荐也是消费者购买MP3的主要信息渠道？企业应该如何充分利用这个调研结论实施营销策略？
4. 你认为这种网上调研会有哪些问题？ 第六章 竞争性营销战略
“鲜橙多”与“真鲜橙”的营销之战
据中华全国商业信息中心的监测资料显示，从2001年第4季度起，此前一直保持着国内果汁行业的领先者地位的“汇源”公司开始被“统一”集团超越。原因只是因为统一集团推出了一种适合市场需求，定位明确的果汁饮料——“鲜橙多”。
2001年3月，统一集团推出了果汁饮料——“鲜橙多”，进入了市场与竞争都在高速膨胀的果汁市场。“鲜橙多”以迅雷不及掩耳之势席卷全国市场，不到两年时间便登上了果汁市场的头把交椅。2001年统一“鲜橙多”狂销10个亿，2002年市场占有率达到23％，居果汁市场榜首。“鲜橙多”的成功主要归结为正确的产品定位和运用恰当的营销组合策略。
一、统一“鲜橙多”营销奇兵夺市场
1. 创新概念，定位准确
当时，汇源果汁在国内市场连续多年一直是果汁行业的第—品牌。其果汁市场主要是在酒店、宾馆、酒吧等高档场所，或者是在家居消费，包装以玻璃瓶装、纸盒装为主，浓度是近乎100％的纯果汁，价位较高。
作为市场的新进入者以及挑战者，统一的主打产品“鲜橙多”的市场定位至关重要。统一集团将“鲜橙多”定位为“果汁饮料”，将果汁浓度调到13％，不仅口感更好，也更加具备了解渴的功能，从而使得对果汁(饮料)的消费从一种高价位偶然消费变成了随时消费，同时解决了统一缺乏原料基地的问题。“鲜橙多”开辟了一个新的细分市场，并在这个新细分市场中成为了地位巩固的领导者。
2. 恰当的产品和价格策略：低浓度，口感佳，价格低廉
虽然纯果汁的纯正、健康元素对消费者颇具吸引力。但客观现实是纯果汁的口味不够理想，而消费者对于果汁饮料的口味也十分看重；另外，纯果汁价格不菲，不易被大众消费者接受。因此，当“鲜橙多”以低浓度(13％)的果汁口味面市，就收到了奇效。随处可以买到，价格适中，携带方便，口味浓而不淡。
由于产品低浓度特点与新型包装，使得产品成本大大下降，产品定价较低，从而使得果汁饮料成为大众消费能力群体的日常饮料。据悉，统一每年将营业额的1％～1.5％用于产品研发，2001年的研发费用高达1亿元人民币。
3. 包装策略：PET包装引导潮流
包装策略严格来说，属于产品策略的范畴。但是“鲜橙多”PET包装革命性地影响到消费者的消费行为。因此，PET包装“鲜橙多”上市后取得了惊人的成绩，除PET包装本身的优点外，PET包装成本也比原来的瓶装与罐装低，透明度与质感又比利乐包要好。
2001年3月，统一将PET包装引入果汁行业，掀起果汁包装PET风潮。PET的风行主要源于以下几点关键因素：①包装更具时尚性，给消费者以新鲜感；②PET包装具备了利乐装所有的优点，而且“透明可见内容物”，增加消费者对产品的信赖感；③PET改变了人们对果汁的价格感觉。另外， PET包装500ml的容量与其他类别市场(茶饮料、水及碳酸饮料)接近，价格也基本接近。
4. 宽泛的销售通路策略
由于PET包装成本的降低以及配合其他策略(包装容量改变、浓度降低等)，使得果汁饮料的消费成为大众化消费品。果汁饮料通路走低，销售终端由以往的高档餐饮场所以及商场、超市等拓宽到城市渠道以外的乡镇、农村零售店等。这种渠道的拓宽使得鲜橙多迅速切入了中低档市场，扩大了产品需求。
5. 目标市场策略：细分市场，锁定年轻时尚女性
“鲜橙多”的主要目标市场是以年轻时尚女性为主(特别是职业女性)的细分市场。据调查，18-28岁消费者是果汁饮料的主要目标消费群，其次是28-34岁年龄段消费者。同时，在果汁的消费群中女性的比例几乎占到60％。因此，“鲜橙多”的利益诉求点也十分明确：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”、“多C多漂亮”，使得鲜橙多产品形象凸显在目标消费群中。
“统一”结合品牌定位与目标消费者的特点，开展了一系列的与“漂亮”有关的促销活动，以加深消费者对品牌的理解。比如，统一在不同的区域市场推出“统一鲜橙多TV—GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等活动，提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度，进一步凸出了产品的差异化。
二、汇源公司紧紧跟进，推出真系列果汁饮料
2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后，迅速脱销，夺取PET果汁饮料市场领先者地位。竞争对手纷纷跟进，康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，健力宝也不甘落后地推出了“第五季”。
但是，果汁巨头汇源公司在PET包装果汁饮料项目上却动作迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的“真系列”果汁饮料产品。汇源为推出自己的“真系列”果汁饮料产品，也采取了一系列相应措施。但汇源公司在该细分市场上已不再是领导者，而成为市场挑战者或追随者的角色。因此，其市场营销策略采取了跟随策略。
1. 调整组织结构，成立PET事业部
汇源首先调整组织结构，专门成立了PET事业部，负责“真系列”产品线，对产品供销与财务垂直管理。二是斥巨资从意大利、德国引进八条世界先进的PET无菌冷罐装生产线，最大限度地保留了原有的营养成分。希望凭借该系列产品收复失地，并宣布要在2005年将其市场份额由25%提升到35%。
2. 产品名称、口味接近领先者竞争品
汇源推出的“真”系列果汁饮料中，有真鲜橙、真蜜桃、真菠萝、真苹果等口味；产品规格：500ml，330ml，1.5L；真系列为中国第一条无菌冷罐装PET生产线生产出的产品，最大限度地保留了产品原有的营养成分，并具有口感纯正、成本低的特点；“真鲜橙”是主要代表，暗中隐喻“我才是真的果汁饮料”，希望得到消费者的理解与支持，夺回自己的领导者地位。但事实证明，要想获得成功，必须亮出自己的独特品格，抢先占领顾客的心智位置。实际上，“真鲜橙”与统一“鲜橙多”、“每日C”等竞争品牌的产品，口味接近，同质化程度较高。
3. 产品定价紧盯统一“鲜橙多”
“真鲜橙”的价格与统一“鲜橙多”、康师傅“鲜の每日C”相差无几，都在三块钱左右。作为市场追随者，“真鲜橙”的价格盯紧了“鲜橙多”，产品定价稍低于“鲜橙多”。
4. 沟通策略：明星路线，加大广告投放
作为市场追随者，汇源聘请当红的韩国女影星 ——《我的野蛮女友》的主角全智贤出任“真鲜橙”的形象代言人。汇源公司还加大了广告的投入量。汇源在2003年的电视黄金时段招标中的中标额过亿元，广告几乎囊括了天气预报、新闻联播黄金标版等5个黄金段位广告。在真鲜橙的电视广告中，对两种包装工艺做了对比：传统热灌装工艺会使果汁较长时间处在高温状态下，引起风味的劣变；而无菌冷灌装技术则是在低温状态下进行灌装，保持了果汁原有的风味。真鲜橙的宣传口号是“无菌冷灌装，新鲜真美味”，突出了其包装工艺的优势。
（资料与数据来源：卢泰宏.营销在中国（2002-2003）. 北京：企业管理出版社，2003；汇源企业网站 http://www.huiyuan.com.cn ；统一企业集团及相关网站）
[讨论题]
1. 在PET果汁饮料市场上，汇源应该采取何种市场营销战略？具体战略实施内容是什么？
2. 面对汇源的挑战，统一该如何反应？ 第七章 目标市场战略
联想笔记本电脑的市场细分
2003年国内IT领军品牌联想推出了首次明确定义为消费笔记本的“天逸”系列产品，以全新的“消费笔记本”概念完成了对笔记本市场的细分攻势。以往“雷声大雨点小”的笔记本市场细分终于瓜熟蒂落，联想“天逸”消费笔记本的推出使笔记本市场分为商务办公和消费娱乐两大板块的趋势更加清晰明朗。
对于笔记本电脑的市场细分，联想认为：随着整体市场的成熟，现有竞争格局与用户需求都开始显露新的趋势和特点。原有的按照传统移动办公工具思想设计的商用笔记本电脑，虽然在办公和专业应用中表现出色，但在数码应用和视听娱乐方面则相对较弱，难以满足个人用户生活化、个性化的要求。用户对笔记本多媒体、数码应用的需求从浮出水面到大行其道，兼具良好性能与多媒体视听娱乐、数码扩展应用的消费笔记本概念开始大举进入人们的视野。而消费类笔记本市场作为笔记本的一个细分市场，不仅正在迅速成长，并且拥有着极为广阔的发展前景与无穷潜力。基于这样的市场现状，联想才以“天逸”品牌及旗下数款新品，率先树立起消费笔记本概念的大旗，实现了整个笔记本市场细分的“水落石出”。
进入21世纪以来，各种数码产品和应用的普及浪潮一浪高过一浪，数码新生活的芬芳气息对每个人来说都充满了诱惑。笔记本用户同样渴望拥有丰富多彩的数码生活，这就要求原有的笔记本电脑能够对各种数码产品及应用兼收并蓄，扮演起数码应用中心的全能型角色。而联想此次细分市场的攻势，正是以此为突破口的，2003年4月，联想“天逸”系列中的两款拥有超强娱乐功能的消费笔记本正式进入消费市场——联想L800和L510了，不但为市场带来了真正的消费笔记本的概念定义，随之而来的，还有顶级数码娱乐的全面体验。不仅如此，联想为笔记本用户打造“数码帝国”的宏伟计划也随着“天逸”系列消费笔记本的全线推出而浮出水面。
在联想的市场细分概念里，笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误——这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。
作为市场上第一次明确定义为消费笔记本的产品，联想“天逸”系列以其独特的“自由，自信”的产品理念为用户打造了与众不同的“数码娱乐帝国”。所谓“自由”，是指“天逸”消费笔记本所具有的全内置结构；轻薄的外观设计，超强移动功能；和精彩无限、时尚体验的产品特点；所谓“自信”，则体现在产品全端口配置；稳定可靠的性能，时尚的数码应用；用户工作娱乐的和谐统一。其中Y800和Y300是联想进军消费笔记本市场的开山之作，这两款产品也很好地体现了联想消费笔记本产品“工作娱乐完美统一”的产品内涵。
无论是Y800还是Y300，联想“天逸”消费笔记本系列产品都展示出其作为数码应用中心，搭建“数码帝国”的性能特点。而消费笔记本用户所追求的“张驰有道”的使用需求，也就在这些产品特点中得以实现。对于整个市场来说，“天逸”系列产品及消费笔记本概念的推出意味着市场细分终成正果；而作为这次细分市场的倡导者和实践者，联想用新的细分思维开创细分市场，用全新概念的产品抢占市场滩头---走在市场细分最前沿的联想又一次用实际行动显示了其国内IT业界领军品牌的风采。
(资料来源：http：//tech.tom.com/Archive/1121/1365/2003/7/2-60327.html，2003-07-02 )
[讨论题]
1. 请用市场细分原则对联想笔记本的市场细分给予评价。
2. 联想笔记本的市场细分对我国高技术产品的市场细分有什么启示？
移动PC衰败之谜
2001年底，一款售价仅5999元的貌似笔记本电脑的产品出现在人们的面前，这就是后来叱咤一时的“移动PC”。然而，在两年多以后，大多数厂商却打算从移动PC市场退出。从刚出道时要和笔记本电脑、台式机三分天下，到两年之后的黯然退出，移动PC的发展历程耐人寻味！
何谓移动PC？有人说，移动PC借用了台式机的身家性命(CPU等技术内核)和笔记本电脑的便利风水(便携外观)，是二者优势的结合。同笔记本电脑相比，移动PC采用了台式机的计算机配件，取消了笔记本必备的PCMCIA槽和电池，将电源外置，从而降低了对散热的要求，减少了电脑设计中的复杂程度，使成本大幅下降，价格上与台式机不相上下。同台式机相比，移动PC一般都提供14.1"的液晶屏，重量也很轻，只有2.3公斤。因此，其漂亮、轻薄的外观，尤其是液晶显示屏是它的优势。与此同时，移动PC也存在自己的软肋，一方面，由于需要外接电源，和笔记本电脑相比移动范围受限；另一方面，由于体积、成本和液晶显示器等方面天生的缺陷，在一些性能上(如速度和显示效果)不如台式机。
关于移动PC的衰败，众说纷纭，总结起来有以下两种观点。
其一，在产品推出伊始，移动PC相对于台式机和笔记本电脑的确有自身的一些优势。毕竟在当时，市场上7000元左右的液晶品牌台式整机还不是很多。然而没过多久，液晶电脑整机的价格有了大幅度的降价，许多品牌都推出了6、7千元的液晶台式电脑，而且这些台式机其它部件的性能指标都是“移动PC”无法相比的。而相较于笔记本电脑，移动PC原本有着价格优势，但是后来，笔记本电脑中的一些主要部件也有较大的降幅，尤其是移动式CPU，从而使得一些低端的笔记本电脑价格已经逼近移动PC。因此，无论和台式机相比，还是和笔记本电脑相比，移动PC的优势正在丧失。
其二，移动PC在设计之初，主要考虑需要经常在小范围内(一般指在一幢建筑物内)移动使用电脑的用户。但是，这样的用户真的存在吗？目前电脑和网络已经非常普及了，那些需要在小范围内搬动电脑的用户完全可以通过大容量的移动存储设备和局域网来实现所需的应用。何必将电脑搬来搬去呢？后来，移动PC又将用户群锁定为广大的学生，尤其是住校的大学生，认为移动PC能让他们在教室和宿舍中移动使用，方便他们的学习。初看上去，这似乎是个非常不错的想法，但是有一个重要的环节却被忽视了。移动PC大多没有自带电池，难道教室里有这么多的电源插座可以供学生使用吗？另外，7千元左右的价格相比低端笔记本电脑已不具备很大的价格优势，而中国的学生本来就不富裕，他们肯用接近低端笔记本的价格去购买移动PC呢？此外，移动PC的性能比不上传统的台式机，对于DIY风气盛行的中国市场，尤其是学生一族(他们更愿意花同样的钱去买一台性能更为强大的台式机)，这是一个致命的缺陷。由此看来，移动PC的用户群选择不当。
与移动PC衰败论不同，也有人对此抱有乐观态度。精英公司总代理马坚认为，移动PC有着自己的生存空间。他表示：“事实上，许多用户迫切需要一种价格跟台式机差不多，同时又具有移动便携性的电脑，这就是移动PC诞生和存在的理由” 。清华同方商用机事业部副总经理马江伟先生表示，移动PC没有过多地蚕食台式机和笔记本市场的份额，而是拓展出了一个全新的市场。Intel亚太区经理Melissa McVicker曾经说：“全球移动PC销售的增长正在超越台式PC。日本、韩国等国消费者现在所购买的PC中，几乎一半是移动PC，并且亚洲其它少数国家使用移动PC的增长速度也在快速提高” 。
孰是孰非，莫衷一是。移动PC引发的这场纷争到底是技术之争，还是市场之争？
(摘编自：移动pc专题.http://www.pconline.com.cn/news/subjectnews/hr/yidongpc.2005-07)
[讨论题]
1. 你认为移动PC在我国衰败的主要原因是什么？
2. 对移动PC目标市场的选择做出评价。
3. 如果你是移动PC生产厂商，你将会采取哪些对策？
西安杨森采乐洗剂
一直以来，去屑洗发水市场是一个高强度竞争的市场，所有的洗发护发品牌里几乎都包含了去屑的品种，海飞丝、飘柔、风影、百年润发、好迪、蒂花之秀、亮庄、柏丽丝……大家都看到了去头屑市场的巨大空间。毫无疑问，经历10多年的市场培育，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，它也在这个领域拥有了一席之地。据市场调查资料显示，去屑的大部分市场份额被少数品牌所占据，其他众多品牌瓜分剩余的小块市场份额，两极分化十分严重。在这种情形下，西安杨森推出采乐去屑洗剂。
(1)寻找目标消费群。采乐“出山”之际，国内去屑洗发水市场已相当成熟，从产品的诉求点看，似乎已无缝隙可钻，但是通过研究一下消费者的心态，很可能就会发现问题，找到消费者心目中未被满足的需求。很多时候价格是个不错的突破口，但是谁会相信一个低价位功能型产品究竟能有多少内涵？熟悉海飞丝的消费者似乎并不在乎海飞丝的价格（它有点贵），所以采乐放弃了在价格上做文章的念头。
是否还有其它的突破口？采乐的突破口便是治病。很少看见病人在医院里和医生讨价还价，如果采乐可以为人们解决有头屑的毛病，人们会为此而掏腰包吗？许多消费者都认识到有头屑是一件令人尴尬的事情，尤其是在公众场合，因此让人们为此掏腰包是没问题的，但据市场资料表明，普通洗发水对重度的头屑患者效果不是很明显，它们并不能有效解决这个群体的烦恼。
所以采乐的主要目标消费群锁定为重度的头屑患者，只有他们才会真正需要用采乐来彻底去屑，次要目标消费群是中轻度头屑患者，市场策略是以重度带动中轻度。国内的重度头屑患者是一个庞大的消费群体，且市场中没有专门针对这个消费群体的产品。
(2)市场定位。药品行业里，从没有一个厂家生产过去头屑特效药；洗发水行业里，也没有一种洗发水可以达到药物去屑的效果。采乐找到了一个市场空白地带：药物去屑，市场推广中宣称专业去屑，8次彻底去除头屑，它站在医学研究的角度谈治疗头皮屑，注重利用医学权威。因此一露面便赢得了一部分重度头屑患者的欢迎。
“头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本，从杀灭真菌入手，针对根本”。这种产品诉求，有力抓住了目标消费者的心理需求，使消费者想要解决头屑根本时，首先想起了采乐。
(3)主要的营销策略。在具体的宣传方面强调彻底解决头屑烦恼，而非以往洗发水的去屑，它向人们指出：首先，采乐去屑的有效成分是酮康唑（含有２％的酮康唑），从效果来看，酮康唑不仅具有去屑止痒的效果，而且具有较好的治疗效果。其次，强调采乐的专业性和权威性，采乐利用医生的权威作推广。采乐推广中经常会运用如下的一段文字：医学研究表明，头皮屑是由一种叫做糠秕马拉色菌的真菌引起的，它存在于每个人的头皮上。这种真菌的过度繁殖导致瘙痒和头皮屑的出现。因此，医生建议现在使用含有药物成分的洗发香波——采乐，它针对头屑成因，治疗头屑。采乐含有一种活性成分可以作用于真菌，迅速去除头屑和头皮瘙痒。
采乐的广告重在表现采乐针对引起头屑真菌的杀灭和治疗作用，重在直观表现采乐的治疗过程，用画面表现“专业去屑，针对根本”的概念。
此外，该产品价格是31元 / 50ml，比一般的洗发水贵4倍。同时，采乐的销售渠道主要是医院和药店，所以在国内许多消费者的心里，采乐是专门针对头屑的去屑特效药。
[讨论题]
1. 请指出采乐定位的主旨和定位方式。
2. 采乐洗剂成功的关键所在？
3. 结合你对洗发水市场的了解，指出生产洗发水的企业在定位方面有哪些问题？ 第八章 产品策略与管理
吉列公司的产品决策
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1962年它占领美国刀片市场的70%，零售额有1.75亿美元，高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上，1960年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须，因此，它剃须极为方便。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40%，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。 1962年，这种刀片创造的利润大约有1500万美元，是公司纯利润总额的1/3还多。
1961年，英国的威克逊公司推出了人类有史以来第一把不锈钢剃须刀片。这种不锈钢刀片具有许多突出的优点：极富弹性，不易折断，重量很轻，成本低廉，可以连续使用多次等。经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，事实证明；一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。吉列公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好机会，随即于1963年年初把自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上声名鹊起，很多吉列的忠实消费者也开始从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
此时，吉列有两种选择：其一，立即推出自己的不锈钢刀片，但这样做，将会对“超级蓝光”的市场造成强烈冲击。其二，对不锈钢刀片不予理会，调动一切手段，加强对“超级蓝光”碳钢刀片的促销，以保住甚至扩大自己的市场份额。
(资料来源：欧阳洁.决策管理.广州：中山大学出版社，2003)
[讨论题]
1. 如果你是吉列公司的产品部经理，你将会作出何种选择？阐述你的理由。
2. 从网上查询吉列公司当时的做法，利用产品策略的相关原理对其进行评价。 第九章 品牌管理
联想收购IBM全球PC业务
2005年5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，这标志着仅次于戴尔、惠普的全球第三大电脑厂商在中国诞生。
不可否认，收购IBM 全球PC业务之后的新联想拥有明显的优势。与此同时，新联想也将面临更大的挑战，仅以品牌为例，Thinkpad由IBM的一个主品牌变成Lenovo旗下的子品牌，这一点能否被IBM原有的客户和全球个人电脑市场所接受和认可？此其一；其二，在中国，新联想致力于推广两个品牌，一个是Thinkpad品牌，另一个是Lenovo品牌。这样一来，两个品牌必定存在一定的冲突，其重叠之处应如何妥善解决？其三，联想的Lenovo品牌在国际上还鲜为人知，短期内在中国以外的市场还很难打响。因此，在国际化初期，只能借助于IBM的品牌影响力在全球运营。那么Lenovo的产品能否顺利进军其他国家，Lenovo的品牌能否得到欧美市场的认同都还存在悬念。
在双方协议的五年期满，联想不能继续使用IBM品牌的时候，联想能不能把自己的品牌提升到一个新的高度，真正成为具有一定影响力的国际品牌？我们拭目以待。可以肯定的一点是，联想品牌能否真正成长为国际市场上的知名品牌，还有很长的路要走。
(摘编自：联想收购IBM全球PC业务专题.http://tech.tom.com.2005-05)
[讨论题]
1. 试为联想公司制定品牌策略。
2. 联想公司如何提升lenovo品牌的国际影响力？
海王集团案例
海王集团概况
海王集团成立于1989年。1992年12月，海王生物工程公司成立，海王开始涉足生物制药领域。1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。其开发的产品是处方药、非处方药品和保健品。海王2001年的保健品销售额为药品的1/4。据推测，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿的局面，海王认为这种情形和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称；另外一个问题就是公司缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度远高于海王这一企业品牌。鉴于这种情况，海王在成功地完成了资本运作后，开始确立品牌经营之路。
海王集团的品牌筹划与实施情况
海王的品牌筹划和开始导入实施，大致可分为六个阶段：
导入期：2000年9月，海王引进外脑，由策划公司花2个月时间进行了内外部调查，拿出了品牌诊断书；
规划期：2000年底，策划公司在品牌诊断的基础上，完成了《21世纪海王集团品牌战略实施规划》，确立了品牌核心价值与在未来成为健康产业的强势品牌的战略目标；
高潮一期：2001年伊始，开始进行大规模的品牌传播运动，银得菲等四大名旦相继登台亮相，凭借其传播策略，迅速成为妇孺皆知的知名品牌；
低谷期：2002年4月，公布的2001年年报揭示利润额不足预期的50%，董事会公开向投资者致歉。一时间“众口铄金”，海王的品牌战略开始受到媒体的质疑；
高潮二期：2002年继续大规模的“空中轰炸”，辅助店头广告、终端促销等地面战。品牌与产品之间的互动效应初显；
危机期：2003年4月，2002海王年报与2003首季报出台，业绩下滑，乃至亏损。顿时，“三大常识性错误”、“八大危机”等论述相继出现，海王品牌战略受到了更深层次的质疑。
2002年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约1.18亿，海王金樽为9304万，银杏叶片为8832万。数字说明什么呢？就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过3%，排名在10名之外，更不能与“康泰克”相提并论，中美史克在2001年的销售额是11亿左右；就银杏叶片而言，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品（天保宁、舒血宁）比较，后两者在2001年的销售额是6个亿。如果仅从其广告投放的产品而言，2002年度投入1元广告仅产出2.25元销售，即投入了1.33亿广告费，产出了约3个亿的销售额，就是说，若非海王其他产品的销售利润，就上述三大产品而言，绝对是亏损局面。
作为一个重金在握的上市公司，为什么在导入了品牌战略后，短短2年间在全国范围里投下巨额广告，一个耳熟能详的品牌，却未能一炮走红呢？而作为海王的同行，少了些唯美的创意表现，甚至于恶俗，媒介计划也是拾遗补缺般，同样的广告轰炸，哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在2003新春的一周内创造了7个亿的销售奇迹，为什么惟独海王是如此命运呢？
海王品牌核心价值提炼
品牌战略的提出：在2000年7-8月间，海王首先针对员工进行了为期数日的内部访谈与问卷调查，而后锁定在大本营所在地深圳开展了消费者调查。2000年9月，在品牌诊断的基础上，策划公司完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，其中核心内容涉及一个成就品牌的”三部曲”与三年目标（2000年品牌规划；2001年大规模传播；2002年市场精耕；未来，加强品牌核心价值）和“球队理论”（首推出几名明星球员，找出“乔丹”（银得菲、金樽等），追求复合产品销量最大，组建一只“强势球队”）。
在完成了诊断与确立了战略愿景后的同年10月，策划公司展开了“动脑会议”活动，集中了600多条口号，经筛选，最终确定了“海王，健康成就未来”这句经典口号为海王品牌的核心价值。其目的就是让 “健康成就未来”这句话给海王一个清晰的产业定位：健康产业。它反映了海王的终极目标：推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。它也是海王在经历成功的烦恼后对自身的期望：除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。
海王品牌识别和定位
2000年末，策划公司在确定了海王品牌的核心价值后，参照美国著名品牌管理权威大卫A.艾克的识别框架，以“健康成就未来”核心价值为中心，开始了品牌识别规划。提出了诸如“品质要健康安全”、“生产健康、推广健康、崇尚健康”、“不参加与健康主题无关的活动”。等原则，重点推出的四种产品的定位分别是：
: 海王银得菲：“关键时刻，怎能感冒”，治感冒快！快！快
: 海王银杏叶片：“三十岁的人，六十岁的心脏，六十岁的人，三十岁的心脏，健康在于选择”，改善心脑血液循环
: 海王金樽：醒酒护肝 “第二天舒服一点”
: 海王牛乳初：“人之初，喝母乳，今天就喝海王牛初乳”，提高免疫力
海王的品牌模式
在明确核心价值和主推产品之后，海王还针对自身原先杂而乱的品牌家族动刀。比较了单一品牌、多品牌等品牌模式后，最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，对药品与保健品两大系列品牌加以整合。
大家知道，宝洁洗发水采取的是多品牌模式，其下属海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”、“柔顺”、“健康亮泽”、“专业”等不同定位，取得公认的成功。而PHILIPS、海信等企业采用的是单一品牌模式，在众多领域也取得了成功。
主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，成为很多中国企业的新宠。如美的的“冷静星”、“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。
具体策略
在具体操作层面则提出，1) 要求企业的所有产品（无论保健品还是药品）、包装、销售等各个环节都围绕这一健康主题进行整合传播，统一品牌形象。2)在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和OTC的销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名度。3)集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从可上市的产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲是非处方感冒药（OTC产品），只有银杏叶片是处方药。4)整合媒介资源，提高广告投放效率。策划公司认为以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视台。同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往是黄金时段。比如，银杏叶片的目标客户是中老年。他们往往早睡早起，常被称为”垃圾时段”的白天，正好被海王以较低价位利用。5) “上天”与“入地”同步进行。海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿，这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是规模，即刚开始时，要大密度。此时并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。为此，负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民，很大一部分时间不是去电视台，而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩的风险代理协议，如果销售上不去，他也拿不到那么多的广告代理费。
面临的问题
从2001年起，海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打开电视，就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动，的确效果惊人。从海王生物2001年的年报看，其主营业务收入为7.6亿元，比2000年增长了近四倍！仅海王金樽这一项产品，上市仅半年销售收入就达一个多亿。海王的保健品收入迅猛增长，其收入已从药品收入的1/4上升到各占50%。另外，海王银杏叶片的广告——”三十岁的人，六十岁的心脏”，被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。可以说，海王品牌整合初期战役相当不错，无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。但是到了2002年却未能产生更好的效益。
而且人们稍微留意一下就会发觉，在各种促销攻势下，海王的品牌价值越来越表现在其保健产品上，却没能体现出以医药为根基的大健康产业这一思路。更为严重的是，目前国内能将保健品做出美誉度的寥若晨星，流星般的产品、品牌比比皆是。
虽然董事长张思民经常讲一句话：我每年的3.15睡得最好。因为，我们的产品质量是经受得起消费者检验的。对海王保健品的质量，张思民可以说是煞费苦心。他不仅在生产上采取了药品生产管理体系，而且为了保证金樽主原料的天然环保品质，生产基地已经从深圳蛇口、山东荣城、海南三亚三易地址，每次损失至少两千万。为了保证”牛初乳”的品质，海王不惜成本从号称世界最后也是最大的一块天然牧场——新西兰引进原料加工生产。然而不幸的是，正是这两项产品受到媒体攻击最多。这里我们暂且不去分辨那些攻击是否合理，但至少说明，海王虽然想让自己的保健品树立起良好的品牌形象，但得到市场的普遍认可的确很难。
海王生物董事长助理张立军认为：海王的市场定位是成为全国最好的医药企业，而不是保健品生产商。因为，从国外健康产业发展历程来看，要想在健康产业立足的话，必须靠医药来发展，才能长成大企业。还没有谁主要靠保健品做大的。但海王作为一个上市公司来讲，既要让企业能长期稳定发展，又要让股东获得当年较好的投资回报。所以，海王长短期利益都必须考虑。正是基于此，海王将保健品和医药品牌捆绑在一起，进行推广，其目的，一是让海王所有子品牌达到资源共享，让医药技术为保健品提高信誉度，让保健品的促销迅速提升海王品牌的知名度，扩大医药的零售；另一个就是保健品大规模促销，会产生良好的现金流，可以为企业解决短期利益。
如何树立高品质、可信赖的健康产业品牌，同时又保证有良好的现金流？这的确是个问题。
思考题：
1. 你认为海王产品所采用的主副品牌模式合适吗？请说明理由。
2. 请查阅并比照相关竞争对手的情况，评价海王四种品牌的定位。
3. 你如何理解“广告中看不中用”的现象？
4. 药品品牌和保健品品牌能否整合在一起，相互促进，共同发展？ 第十章 价格和价值管理
“隐形鞋架”的价格确定
梅娅是远创金属丝制品公司新任的消费品部市场经理，她现在最重要的任务是为“隐形鞋架”——一种用金属丝绕成的、可以挂在门后以节省空间的鞋架——制定价格。
远创金属丝制品公司是上海一家老牌金属制品公司，专门制造用金属丝缠绕成的工业品或消费品，包括最后的镀彩或镀金手续。创业13年以来，远创公司逐渐发展成一家年销售额达1200万元的稳定企业。一年以前，梅娅被任命为公司消费品部的市场经理。公司有两个主要部门：消费品部和工业品部。工业品部主要承接顾客的订单，生产别人牌子的产品；而消费品部则是设计和制造远创公司自己品牌的产品。梅娅的职责就是开发“自己”的产品并在市场上推广它们。
一年来，梅娅主持开发了几个新产品如CD架、磁带架、碟子架、可拆卸书夹等。但是她负责的最重要产品就是“隐形鞋架”，这种产品特别合适于面积狭小的住房，它挂在门后的隐蔽处，一个鞋架可以放八双鞋子。
确切地说，这并不是什么新产品。几年前，工业品部就为别的厂家生产过非常相似的产品。实际上，正是因为看到这种鞋架销售量惊人的大，远创公司才对消费品市场跃跃欲试，并直接导致了独立的消费品部出现。
梅娅已经卖了几千个自己的鞋架给当地的百货商场和杂货店，并且在大型批发商那里试销——但是每次她都是和对方协商价格，而没有一个公司统一的价格策略，现在她觉得是制定明确的价格从而展开全力促销的时候了。同时，梅娅意识到，销售渠道策略和价格策略密不可分，两样她必须同时做出选择。事实上，在上海地区的试销是令人鼓舞的，这种隐蔽式的鞋架非常适合上海普遍存在的狭小公寓和单元住房，而工业品部以前的经验也预示着一个潜力巨大的市场。梅娅还发现，WAL-MART也在销售一种塑料制的同样鞋架，当她小心地和WAL-MART的店长谈到她的产品的时候，那个店长建议她与WAL-MART公司在深圳的总部接触。
梅娅估算了一下，在合理的产量下，每个鞋架的成本是5.60元（镀黑色）或6.80元（镀彩色），同类产品的零售价在19到39元之间。销售和管理费用大概每年30万元，这已经包括了梅娅的工资和其他办公支出。她预计在未来可以陆续推出其他产品，但是在即将到来的一年，她希望这种鞋架可以为消费品部带来大约一半的销售量。
(资料来源：http://www.cec.globalsources.com/DG/CASE_HIS_CONTENT.HTM?id=104882)
[讨论题]
1. 通过以上情形的描述，你认为应该如何为这种鞋架定价？
2. 由于越来越多的人开始关注生活质量和生活品位，于是各种千姿百态的家用小商品出现在人们的视野中，对于这样的商品该怎样选择定价策略呢？ 第十一章 分销渠道设计与管理
TCL手机的渠道模式变革
最近，TCL移动通信技术有限公司与苏宁电器签署了一份手机直供销售合同，这标志着TCL抛弃了曾创造辉煌业绩的“精细化代理模式”，转而采用彩电销售模式——剔除当地的省包(省级代理商)、地包(市级地方经销商)，由TCL移动当地分支机构进行“自营”和“直供”。
根据TCL集团董事会发布的2005年2月的销量公告，今年2月份TCL的手机销量为200，298台，而去年同期为855，414台，今年2月份的手机销量不到去年同期的四分之一。
重压之下，TCL移动通信技术有限公司总经理袁信成开始寄希望于成功的彩电营销模式。
多年来，TCL的手机销售一直采用“精细化代理模式”的渠道策略。在当时市场迅速成长以及相对供不应求的情况下，这种模式帮助TCL成为国内手机业的领头羊。但是，随着市场的成熟，这种代理模式的弊端逐渐显露出来：代理商渠道层层叠叠，从区域上分，有国代、省代再到地包；从机型上分，代理商各自错位、各自为政、各自为战。
而直供模式是把省包和地包等中间环节砍掉，由公司的分属机构进行自营，自己承担物流，经销商零售终端承担资金流直接向公司本部转账，经营部直接发货到零售店。和彩电销售的模式一样。
这种销售模式可以使TCL迅速应对市场的变化，准确预测市场的整体需求；避免过长过深的渠道造成手机产品大量积压，从而缩短资金回笼的周期。
但是，全盘复制彩电业的模式在TCL移动原班经营团队内部引起争议。反对的声音认为，手机与彩电在销售模式上有相通之处，但彩电大都直通大卖场，而手机的零售终端更多、更复杂，其销售模式也应当更加多元化；而且，彩电销售强调的是专业送货，而手机则更灵活多变。
TCL移动也为这次渠道变革进行了人事调整。新上任的主管营销的副总经理黄万全、TCL阿尔卡特合资公司(TAMP)中国营销中心副总经理甄龙等都有彩电业的经历。这次的人事调整，将职位与责权细化分流，加入了更多的彩电元素，以人的更替来实施一种彩电的营销思维。而职位的调整又引发了部分中层的自愿辞职。“这是两方面的原因，一是新的领导来了，下面的一些人会有怀疑眼光；另一方面，用彩电模式换掉原来的销售模式，下面的人不一定那么快接受。”
现在的利润压力，已无法让TCL有良好的心态去做手机研发和生产，也许还是营销的变革能刺激销售。直供模式可能是未来手机销售的一个趋势，但是经营思路要符合大势，业务模式却不能简单等同。
(资料来源：http://www.cec.globalsources.com/DG/CASE_HIS_CONTENT.HTM?id=803356)
[讨论题]
1. 手机的分销模式一般有哪些？
2. 请对TCL手机的分销模式的变化予以评价。
3. 在进行渠道变更时受到哪些因素的制约？ 第十二章 营销传播设计与管理哈奇公司的“三位一体”营销传播策略 哈奇公司是一个主要生产分光光度计的企业，分光光度计是一种新的万用分析仪，可以快速分析水或水溶液并提供数字输出。经过几年的设计工作，DR／3000分光光度计问世了。分光光度计已经进入成熟期，但加入微处理器的技术后，其产品寿命周期获得了新生。尽管如此，产品3-4年后也将趋于成熟，这也就意味着，科技的进步会使其他竞争对手抢夺哈奇公司的市场领先地位。
哈奇公司必须采取一种积极的营销传播策略来最大限度地发挥其营销作用，通过发动一场“三位一体”的营销传播活动，DR／3000分光光度计有效地控制了市场，使它的销售额超过了预定的销售目标。
1. 贸易展览会
促销活动的重点放在工业展览会上。由于相对于其它营销传播方式，贸易展览的费用相对较低，且可视度、产生高质量销售吸引力的概率都较高，是向已有和潜在客户展示产品、获得第一手经验的大好机会，所以哈奇公司以贸易展览会作为其促销突破口。
贸易展览会上的展品均由地区销售人员负责介绍。展品在展览会上取胜的重要因素之一是要有大小合适的展室，展室要配上适当的颜色，通过引人注目的、独一无二的方式，尽可能多地展示DR／3000，同时要散发产品介绍、技术规格、产品目录和小册子。
2. 广告宣传
为了让贸易展览达到最佳效果，哈奇公司还配合了广告宣传。他们在发行量达 20，000份到40，000份的15种杂志上刊登占1/4版面的广告。每次贸易展览会开幕的两个月前，他们还利用直接邮寄广告通知已有或潜在客户哈奇公司将要展示DR/3000，并告诉他们展览会的展出时间和哈奇公司的展台位置。直接邮寄广告样品如图l所示。
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3. 个人推销跟踪调查
营销传播活动的第三个方面是通过销售人员跟踪调查对展示产品有兴趣的潜在顾客。此时，销售人员应给予客户足够的关注，并尽可能详尽地回答他们提出的技术问题。
营销传播预算
DR/3000分光光度计营销传播活动由广告宣传、地区性贸易展览会和个人推销调查几个部分组成，这一切都是为了有效地利用公司的资源，尽可能降低成本。哈奇公司惯用的在杂志上刊登广告的方式使该公司的名字在用户的脑海里占据了突出的位置。刊登广告促进了DR/3000的销售。表l反映了DR/3000第一年的营销传播预算。图2所示的是该公司广告总预算的百分比分布情况和贸易展示、直接邮寄和个人推销调查预算的细分情况。
http://sim.ncut.edu.cn/market/infopic/200951417113117.jpg
http://sim.ncut.edu.cn/market/infopic/200951417224243.jpg
(资料来源：[美]Edward G. Brierty, Robert W. Eckles，Robert R. Reeder. (李雪峰，时宝东等译).商务营销(第3版).北京：清华大学出版社，Prentice-Hall，Inc，2000)
[讨论题]
1. 为什么哈奇公司采用三阶段营销传播计划如此有效？所用方式的顺序或有效应用每种方式的作用是什么？
2. 如果销售人员没有进行过针对展览会的培训，这类展览会是否还会如此成功？
3. 展室的大小、位置、颜色、设计有何作用？个人推销与贸易展览会之间的相互关系是什么？
第十三章 营销传播的具体工具
奥克斯空调的传播策略
宁波奥克斯空调公司是宁波三星集团的下属子公司。1993年，三星集团与美国奥克斯集团合资，进入空调市场，最初生产国内很少见的高档机。由于这一定位没有得到响应，奥克斯空调没有获得大的发展。从1996年起，奥克斯改变原有定位开始走优质平价的路子，奥克斯空调销路大增。此后，奥克斯坚定了自己的发展方向：采取低成本战略，为消费者提供优质平价的空调。伴随奥克斯发动的一系列市场活动，奥克斯的业绩几乎一年上一个台阶。据奥克斯提供的数据，2000年奥克斯空调总销售量为58万套；2001年为90.23万套，位居业内第六；2002年为157万套，位居行业第四；2003年空调总出货量突破250万台，进入中国空调业的前三甲。
奥克斯作为中国空调市场传统强势品牌的挑战者成为推动空调市场重新洗牌的主要力量，通过一系列传播策略向空调业原有规则发起冲击，不断吸引消费者的眼球，在消费者面前出尽风头。
1.狂打“足球牌”。2001年年底，奥克斯聘请米卢为品牌代言人，从五六月份奥克斯投入6000万元在央视高频度播出“米卢篇”广告，并在后来推出“200万巨奖任你赢”世界杯欢乐竞猜活动。2003年2月12日，奥克斯投资2000万元赞助令中国球迷关注的“中巴之战”。同时，力邀罗纳尔多出任奥克斯空调新一任品牌形象代言人。
2.《空调成本白皮书》。2002年4月20日，奥克斯空调向外界首家披露《空调成本白皮书》，以行业背叛者的身份揭示了“一台空调究竟该卖什么价”的行业秘密，矛头指向消费者关注的空调业实际利润的问题。其中，奥克斯一一列举了1.5匹冷暖型空调1880元零售价格的几大组成部分，还具体剖析了成本的组成部分。
3. “一分钱空调”。2002年，奥克斯空调推出“一分钱空调”的促销活动。顾客只要花4338元购买奥克斯60型小3匹柜机，再加一分钱，即可以获得另一台价值1600元的1匹壁挂式分体空调，同时承诺一分钱空调同样享受厂家提供的优质售后服务。
4.“冷静”大行动。“关注美伊战争，呼吁世界冷静”，是奥克斯推出的“冷静”大行动，目的是提升企业关心公益事业的形象。在此次活动中，消费者不仅可以以降幅在17％以上的价格购买空调，而且每购买一台，奥克斯公司将以消费者的名义捐献一定数额的现金给红十字协会，用于伊拉克战后重建工作，以此表达奥克斯人对世界和平的支持。
5.《空调技术白皮书》。2003年4月23日，奥克斯再次扮演了反叛者的角色，公布了《空调技术白皮书》，宣称“空调技术炒作‘高科技’概念只是‘皇帝的新装’，是空调行业的最后一块‘神秘面纱’，奥克斯要将其一揭到底，让空调行业早日正本清源，回归到空调‘冷、静、强、省’的核心价值上来”等等。奥克斯称，目前空调市场上包括“富氧技术”、“红外线传感技术”、“温度传感技术”等在内的几大所谓“高科技”实质“只是一种牟取暴利的幌子，都是将附加功能进行包装放大，从而达到误导消费者让自己获取暴利的目的”。
资料来源：1)亚博品牌战略研究咨询报告2003-04-08
2)张韬.动物奥克斯.中国营销传播网.2004-02-13
3)邱小立，血拼价格——奥克斯要做下一个“格兰仕”.成功营销，2004，(2))
[讨论题]
1. 你如何看待奥克斯的《空调成本白皮书》？
2. 请对奥克斯的传播策略给予评价。
3. 结合奥克斯空调的例子分析家电产品在传播中有哪些需要注意的问题。 第十四章 整合营销
奇瑞QQ的营销传播策略
2003年5月，奇瑞汽车公司经过认真的市场调查，推出QQ微型轿车。目标客户是收入并不高但有知识有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的中年人。奇瑞公司以“QQ”命名该微型轿车，充满时代感，富有冲击力，并被赋予了“时尚、价值、自我”的品牌个性，将消费群体的心理情感注入品牌内涵；在品牌语言上：“青年人的第一辆车”，及“秀我本色”等流行时尚语言，与目标消费群体产生情感共鸣。
“QQ”作为一个崭新的品牌，在市场细分与品牌定位后，投入了立体化的整合传播：
1)上市前的预热。由于QQ的强烈个性特征和最优的性价比，媒体自发掀起第一轮的炒作，吸引了消费者的广泛关注；2003年4月中下旬，上海国际车展开幕，通过媒体，奇瑞先是宣布QQ将亮相于上海国际车展，最终只是以宣传资料的形式亮相，极大地激发了媒体与公众的好奇心；2003年5月，上市预热阶段，公司适时推出奇瑞QQ的网络价格竞猜；5月底，奇瑞QQ的价格揭晓了——4.98万元，比消费者期望的价格更吸引人。
2)上市中的宣传。6月初，奇瑞QQ开始在全国同时供货，消费者势如潮涌。6月中下旬，奇瑞QQ在全国近20个城市同时开展上市前的宣传活动，邀请各地媒体，对奇瑞QQ进行全面深入的报道，保持对奇瑞QQ现象持续不断的传播。
3)热卖中的沟通。7-9月，奇瑞QQ开始了热卖，在这个阶段QQ持续不断刊登全方位的产品诉求广告，同时针对奇瑞QQ的目标用户年轻时尚的个性特点，连同新浪网，推出“奇瑞QQ”网络flash设计大赛，吸引目标消费者参与；10月，针对已经购车的消费者开展了“奇瑞QQ冬季暖心服务大行动”，为已经购车的用户全方位服务，以不断提高消费者对奇瑞QQ产品的认知度和品牌忠诚度；11月下旬，针对奇瑞QQ消费者时尚个性的心理特征，组织开展了“QQ秀个性装饰大赛”。
正是由于相关信息的立体传播和各种活动“点”“面”结合，奇瑞QQ让目标消费群体在体验之中将品牌潜移默化的融入内心，与其产生情感共鸣，起到了良好的传播效果。到2003年12月，已经售出二万八千多台，同时获得多个奖项。
(资料来源：沈小雨. 定位鲜明 奇瑞QQ诠释“年轻人的第一辆车”.成功营销，2004，(2))
[讨论题]
1. 请对奇瑞QQ的营销传播策略给予评价。
２.请具体阐述奇瑞QQ使用了哪些营销传播手段，这些营销传播手段之间是如何匹配的？ 第十五章 市场营销计划与执行TD公司新品图书营销计划(2005)一、计划概要
《小学语文漫画读本》丛书系TD公司2005年新推出中国第一套小学语文学习型日式风格卡通读物。该产品计划年内实现销售30000套，销售收入目标为162万元，利润目标为60万元。营销宣传重点在于读者对象为小学生及小学教师的教育性媒体投放广告和重点书城的终端POP广告。
二、TD公司简介及市场背景(略)
三、产品优势劣势、机会威胁分析
1.优势
①产品内容质量高，产品形式新。由特级语文教师精选中国的经典人文故事，用少年儿童普遍喜好的日本风格漫画表现。漫画由日本漫画专业学校集体创作。②寓教于乐、特色鲜明。该产品兼具学习知识，益智游戏，道德熏陶的功能。③关联性强。该套丛书紧扣《小学语文新课程标准》，覆盖小学阶段语文70%-80%的知识点，从图书内容到形式选择都与语文课本具有紧密关联性。④定位明确。目标市场明确，为6-14岁的在校小学生，是中国第一套小学语文学习型漫画丛书。⑤该类读物较教材教辅类图书生命周期长。
2.劣势
①中日团队合作创作，其发行适值中日关系不稳定时期。部分家长、教师有抵触情绪，可能影响销售。②丛书属创新之作，公司发行经验不足渠道不畅，推广速度相对于其他产品较慢，宣传推广成本高。③同一细分市场价格竞争激烈，而该套丛书相对一般同类图书单位投入成本较高，商业批发折扣缺乏优势。
3.机会
①该套图书是中国第一套小学语文学习型漫画丛书，由中日团队精心打造，宣传推广较为有利。②图书推出市场后，即为国际“六·一”儿童节，适逢儿童购书高潮，有利于大力促销活动。
4.威胁
①中日政治关系不稳定，国人反日情绪时常高涨，在销售期间，如果遇到敏感时期，会有来自消费者和中间商的压力。②少年儿童读物品种、形式繁多，推广不力，就会被其他同类读物淹没，如石沉大海，难有市场理想反应。
四、营销组合策略
1. 产品策略
《小学语文漫画读本》系 “中日卡通文化交流项目”之结果产品。是国内第一套专门针对小学生语文学习，选取中国传统文化内容，由日本名古屋造型艺术学校采用中小学生最喜欢的卡通形式加工而成的独创性特色产品。
(1)产品名称：《小学语文漫画读本》(共六册)：①小白兔和小灰兔(1年级)；②酸的和甜的(2年级)；③在金色的海滩上(3年级)；④幸福是什么(4年级)；⑤月光奏鸣曲(5年级)；⑥花木兰和卖火柴小女孩(6年级)。
(2)编绘依据：①国家教育部《小学语文新课标标准》；②小学阶段语文知识技能掌握基本要求；③小学生的语文学习能力程度；④小学生视觉审美特点。
(3)创编、绘画、翻译者：①文字部分由中国具有丰富（小学）语文教学经验教师、艺术教育工作者编写；②绘画部分由日本名古屋艺术造型学校集体创作；③文字翻译由大学专业外语教师执笔。
(4)产品形式：①成品尺寸：147mm*210mm(880*1230纸张，32开)；②封面形式：200克铜版彩色印刷，覆亚光膜，UV工艺；③印刷材质(内文)：双色印刷，70克轻型胶版纸；④形式：分装与套装（精装）两种形式。分六册，每册内附一片精美书签，精装配有高档磨砂塑料盒。
(5)产品内容：①每册单元内容设置：基本上分为六个单元：A.成语故事；B.名人/作者趣闻故事；C.课文故事；D.看漫画讲故事/练写作；E.中外名著故事(节选)；F.小学生必背古诗词赏析(含传统蒙学名篇)。②知识点内容：(小学语文阶段要求1188个知识点，略)
(6)产品顾客利益价值：①学生：满足于漫画欣赏——曲折动人的故事——与语文课堂的联系性——补充知识——语文知识趣味性；②语文教师：语文教学的好帮手；③学生家长：是为孩子补充知识、提高语文学习成绩的良师益友；④作为礼品购买，更是雅致高品位的文化礼品。
(7)产品特色：①国内首套学习型语文漫画丛书，中日双方合力精心创作；②经典教育内容与流行表现形式相结合；③产品形式与内容充分考虑小学生、小学语文教师和小学生家长的心理需求。
2. 定价与折扣策略
(1)针对不同消费能力群体，采取不同定价策略：平装每册估价为9.80元(约4.5印张)；精装(套装)每套估价72元，定价均属低位定价。
(2)发行折扣策略：采用随行就市原则，与同类书中折扣持平，以促进销售。
3. 分销策略
(1)主渠道：新华书店系统，由出版社发行部门正常发行，铺货面广，使消费者在全国中等以上城市都能买到该丛书。
(2) 二渠道：民营或混合制发行商，建立各省市代理制度，保证代理商的利润和利益。
(3) 教育系统：小学校，征订部分数量。
4. 营销传播组合策略
(1)广告宣传：①分三阶段投放广告，第一阶段投放在正式出版前夕，进行市场预热；出版初期分阶段再投放两期；后期视市场反馈效果决定广告投放量。②广告形式：四格漫画+文字内容。③广告投放宣传媒体：选择——小学生和小学语文教师为阅读对象的专业媒体：《语文报（小学版）》、《中国校园文学（小学版）》、《语文天地（小学版）》、《米老鼠》、《小学生英语报》、《漫友》杂志等。语文学习与教学的重点网站。
(2)公共关系：①选择在小学生中有一定影响力的语文和卡通类杂志，免费提供漫画故事连载。②在《中国图书商报》、《新华书目》等媒体请专家撰写书评。③向中央电视台少儿栏目赠送图书礼品，参与向希望小学捐赠图书活动等。
(3)促销活动：①“六一”国际儿童节专题专期重点城市折扣促销活动。②重点终端店内海报、宣传页、易拉宝宣传；店内摆放明显位置。③与终端代理商联合组织单项促销活动。
(4)人员推销：在京津等城市地区，针对小学进行人员推销或寻求专业直销公司合作推销。
五、行动计划及相关预算
http://sim.ncut.edu.cn/market/infopic/2009514171625774.jpg
[讨论题]
该营销计划具有一定的特殊性，其产品为文化产品-儿童图书。在营销策略组合的各个方面均不同于一般消费产品。阅读案例后，请分析：
1. 该营销计划有哪些有缺点，是否具有可执行性？
2. 如何对整个营销计划的执行进行有效控制，主要从哪几个方面进行？
3. 为什么在营销计划中，重点强调产品对小学生家长或教师的适应性？
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