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[replyview]落实的重心在于 <br /> 管理精细化 <br /> 企业要做到精确结果，就必须做到管理制度化和落实到位化。 <br /> 一、高层有思路中层下决心 <br /> 基层要执行高层要有思路 <br /> 企业领导人的思路和企业战略融为一体时，企业才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解，唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有通过领导人亲自深入参与执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。 <br /> 我们有一个江苏的企业客户，老板不仅仅对企业的营销、市场甚至采购环境有着深入的了解，甚至内部管理、信息化建设以及生产运营都有着一定的介入。在这个企业中，所有目标、任务的执行效果也出奇得好，因为所有的员工都知道老板什么事情都懂，你只有做得超出老板的预期才会有成绩。正是因为老板的这种执行意识，企业虽然只有100余人，可是创造出了6亿元的年产值并且有17％的利润率。 <br /> 领导决策中的意志，是指领导者在决策过程中，自觉的确定决策目标，根据决策目标来制定决策方案和支配、调节自己的行为，去克服种种困难实施决策方案，以实现预定目标的过程。它一般包括四个阶段： <br /> 1、动机。 <br /> 动机既是领导决策中意志过程的起始，也是领导决策者的一种心理动力。不同性质的动机，可以对领导决策产生不同的影响。 <br /> 2、决心。 <br /> 目标是行动所要达到的目的，决策目标是决策行动的结果，领导决策行动与领导决策目标是统一的。 <br /> 3、信念。 <br /> 信念是领导者在决策活动中最有力和最稳定的意志之一，坚定的信念以形成或改变个人和集体的观点、定势、价值定向、立场为目的。 <br /> 4、行动。 <br /> 领导者在决策中的意志是通过一系列行为表现出来的，领导者的每一具体的决策行为都是受意志支配的。只有通过一个又一个具体决策行为的联结和发展，意志过程才得以展开和完成。 <br /> 只要领导有了很好的思路并以身做则，落实到位才不会成为空谈。春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听众晋文公的劝说，伏剑而死。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功功倍。 <br /> 中层要下决心 <br /> 一、企业管理的关键：中层执行力 <br /> 中层是企业中间层，要有理解并组织实施上级领导布置的任务等能力，通俗地说，也就是把事情做成功的能力。企业要想快速发展，中层必须下决心。 <br /> 如果把一个企业比作一个人的话，老板是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。 <br /> 因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位地落实下去，这一点对企业至关重要。 <br /> 美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节落实到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。 <br />海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法落实到位，而且坚持十几年如一日。因此海尔的成功很大程度上靠的是其扎实的基础管理。 <br /> 二、如何提升企业中层管理者的执行力 <br /> （一）公司层面 <br /> 1、建立健全企业的用人制度。企业需要建立健全自己的用人制度。提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工，建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制。 <br /> 2、用绩效考核来导向管理者行为。企业要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩，正面倡导和弘扬，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白公司真正需要和器重的人才是什么。 <br /> 3、积极营造互帮互助、乐于奉献的企业文化。作为企业管理者，需要多方营造互帮互助、乐于奉献的企业文化，让中层管理者通过文化的熏陶，逐渐养成“积极主动为荣、推三阻四为耻”的行为习惯并一贯坚持下去。 <br /> （二）个人层面 <br /> 1、强化主人翁的使命感和责任感。中层管理者需要将公司的事情当作自己的事情，将兄弟部门的问题和困难当作自己部门的问题和困难。只有这样，执行力才会不自觉地被激发出来并得到持续地提升。 <br /> 2、明白真正的收获只能在付出之后。“天上不会掉馅饼”、“天下没有免费的午餐”，唯有踏踏实实、兢兢业业地付出才能不断并长久地获得回报，要迎难而上、主动接受和完成企业分派的工作和任务。 <br /> 3、懂得助人就是助己。现代企业，更多的工作是通过多部门、多员工之间的协调而共同完成的，没有别人的支持和协助，自己的工作业绩将会大打折扣。要明白助人就是助己的道理，主动地配合别人、配合别的部门，实际上就提升了自己的执行力。 <br /> 基层落实要到位 <br /> 真正优秀的企业，一定是奉行“执行文化”的企业。没有执行力，就没有竞争力。其中关键的一个环节就是要求企业中的基层员工去尽职尽责完成任务。 <br /> 战略本身并不是原因，策略也没有错，那么，究竟是什么原因导致企业失败？ <br /> 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，没有落实没有结果。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 <br /> 我曾经咨询过的一家公司出现过一起管理“事故”：生产部准备科的一台国产数控机床出现了故障，经设备科维修人员检查，发现是一个专用规格的保险丝烧坏了，根据公司体系管理规定的相关要求，维修人员填写了采购申请，经设备管理部门的科长和部长审批，很快提交到采购部，经采购部门审核后，交由采购员进行采购。 <br /> 采购员还很负责，几天来亲自跑了好几家商店，又电话联系了好多家商场，均没有这种规格的保险丝。 <br /> 时间一晃，几天就过去了，由于设备停产造成生产停滞的影响开始显现了，也引起公司各级管理者的重视，纷纷开始介入，询问前因后果，何时可修复。 <br /> 在这种压力下，很快，设备科查找到生产厂家的电话号码，采购员一个电话打过去，对方立即告诉他在公司所在城市就有代理商，直接去购买就可以了。采购员与代理商联系上后，事情很快解决了，然而近一周的设备故障对生产的影响已经造成。这就是规章制度不合理以及人员责任心不强造成的。这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。 <br /> 他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何关！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司落实不力的表征。这样的基层员工，严重地影响了企业执行力的实现，阻碍了企业目标的达成。 <br /> 每一名基层员工都要坚持认真工作的原则，切切实实落实管理者指定的计划和措施。 <br /> 企业是通过各个部门中管理者和员工的通力协作来实现企业的目标的，因此，在企业工作落实的过程中，一定要做到高层有思路，中层下决心，基层要执行，这样，企业这艘大船才能破浪前行。 <br /> 高层有思路，执行力要从最高领导做起，领导者要具备出众的心理素质和决策意志。 <br /> 中层下决心，中层执行力是企业管理的关键，是企业的“脊梁”。 <br /> 基层要执行，每一名基层员工，都要坚持认真工作的原则，切实执行管理者指定的计划和措施，在工作中做到尽职尽责。 <br /> 汪中求感言： <br /> 执行常常需要强调“僵化”，多次重复积累了经验才有资格谈优化。 [/replyview] <p></p> |
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IP卡
狗仔卡
发表于 2007-1-27 00:39:07
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发表于 2007-1-27 11:40:09
发表于 2007-1-31 23:44:54
