[MBA课堂]什么是六西格玛

徐老师

　希腊字母σ是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，这里借用来标示质量水平。在这里面涉及到几个概念。六西格玛是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程，测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格玛的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 <br />　　6Sigma的狭义定义是一百万机会中有3.4个缺陷或99.997%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到含糊的质量管理中。6σ指导企业在做任何事上少犯错误——小到填写订单，大到制造飞机引擎——在质量问题刚刚显示出征兆的时候就予以消灭。6σ提供明确的方法进行流程创新。从根本上防止缺陷和错误的发生。<br />　　在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即上一道工序是下一道工序的“顾客”。 <br />　　另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完，15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。 <br />　　“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。 <br />　　DPMO是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。 <br />　　如果DPMO是百万分之三点四，即达到99.99966%的合格率，那么这就叫六西格玛。DPMO与西格玛的对应关系如下： <br />　　1西格玛＝690000次失误／百万次操作 <br />　　2西格玛＝308000次失误／百万次操作 <br />　　3西格玛＝66800次失误／百万次操作 <br />　　4西格玛＝6210次失误／百万次操作 <br />　　5西格玛＝230次失误／百万次操作 <br />　　6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 <br />　　引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。 <br />　　服务态度怎么测量呢？服务态度分解成三个方面：第一是说话是否温柔，量化的标准就是声音的频率。一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔；其次是礼貌用语的使用频率，把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少；第三是顾客的反馈情况记录。通过这些，就将本不易量化的标准变得可以量化了。<br />

徐老师

<p>六西格玛作为流程改进的方法和管理哲学</p><p></p><p><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="96%" align="center" border="0"><tbody><tr><td class="title" align="center" height="30">六西格玛作为流程改进的方法和管理哲学</td></tr><tr><td bgcolor="#e6e6e6" height="2"></td></tr><tr><td><br /><strong>六西格玛如何解决管理问题</strong> <center><img height="190" src="http://www.cmr.com.cn/managestudy/maganize/0602/images/02tu3.gif" width="371" alt="" /></center>　　当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但是在6σ中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。在6σ中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。正因为这样，6σ才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。<br /><br /><strong>ＤＭＡＩＣ流程改进方法</strong><br /><br />　　在6σ管理中，通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为ＤＭＡＩＣ。在应用ＤＭＡＩＣ的过程中，利用6σ提供的统计工具定义出最重要的因素，测量现状，分析错误原因，并加以改进和控制。<br />　　过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而6σ则用科学的方法加以解决。6σ通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。6σ用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。<br />　　 6σ的工具并不都是6σ本身发明的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。6σ将这些工具结合起来，形成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被按照一定的思路串联起来以帮助企业解决问题，一个工具只能帮助解决一方面的问题；一整套的系统工具用来帮助解决企业的整体问题。因此，6σ是一种流程优化的方法学。<br /><center><img height="197" src="http://www.cmr.com.cn/managestudy/maganize/0602/images/02tu4.gif" width="310" alt="" /></center><strong><br />ＤＦＳＳ流程改进方法学</strong><br /><br />　　ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改进之中。在已经有流程的情况下，只需应用ＤＭＡＩＣ方法定义、测量现状、分析和改进流程，并加强控制。但是，如果企业目前没有某个流程，或者开展了过去从未做过的全新业务，需要建立一个新的流程或设计一个新的产品。这时候，ＤＭＡＩＣ就不适用了。<br />　　在没有历史数据的情况下，6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程或产品。应用ＤＦＳＳ方法的五个步骤为：定义、测量、分析、设计和验证。其中，定义是指定义目标；测量是指测量客户的需求，而不再是测量过去的状态；分析是指分析找出哪些是关键点；设计是指流程设计的过程；最后通过验证来检验流程是否确实合理。<br />　　因此，6σ的两个主要的方法学是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法学应用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法学则用于建立新的流程。<br /><center><img height="269" src="http://www.cmr.com.cn/managestudy/maganize/0602/images/02tu5.gif" width="177" alt="" /></center><br /><strong>6σ的管理哲学</strong> <br /><br />　　 正如全球商业人士都已强烈感受的那样，6σ已经帮助许多名列《财富》100强的公司成功地实现了令人咋舌的经济成就。但是6σ究竟是什么神奇的“魔法”呢？实际上，6σ是一种管理的哲学，或更为严格地说，6σ体现了一种管理的哲学。<br /><center><img height="171" src="http://www.cmr.com.cn/managestudy/maganize/0602/images/02tu6.gif" width="371" alt="" /></center></td></tr></tbody></table></p>

徐老师

<p>六西格玛的实施经验</p><p></p><p><strong>建立“黑带”“绿带”队伍</strong> </p><p>　　凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”“绿带”队伍。“黑带”和“绿带”是从空手道、跆拳道术语中借用过来的。“绿带”是兼职的六西格玛团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做，同时也负责将六西格玛方法和工具带到企业的日常活动中。 <br />　　“黑带”是六西格玛的实践者，是全职负责人，处于六西格玛中最关键的地位，由他带领一支六西格玛团队进行工作，直到取得成果。</p><p><strong>注意问题</strong></p><p>　　根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题： <br />　　第一，高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 <br />　　第二，要充分考虑企业的财政状况，自己的企业是否有资金保证实行六西格玛。 <br />　　第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 <br />　　第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 <br />　　第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。 <br /></p>

徐老师

<p>六西格玛的起源和应用</p><p><strong>六西格玛缘起摩托罗拉公司</strong> </p><p>　　六西格玛最早是由摩托罗拉公司在20世纪80年代学习日本全面质量管理的基础上提出的。公司将六西格玛应用于生产制造过程的质量管理，改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。自1986年到1997年，摩托罗拉的质量管理从4.2西格玛水平提升到5.6西格玛水平，销售上升了5.05倍， 利润上升了6.03倍，股票上升超过7倍，总共获得了160亿美元的净效益。1998年，摩托罗拉公司在年度报告中肯定过去10年中六西格玛为其“取得的大部分进展提供了基础”。摩托罗拉被尊称为六西格玛“教父”，并于1998年和2003年，两度获得美国波多里奇国家质量管理奖。<br /></p><center><img height="201" src="http://www.cmr.com.cn/managestudy/maganize/0602/images/02tu1.gif" width="520" alt="" /></center><p><br /><strong>全球大企业广泛应用</strong> </p><p></p><p>　　不过，真正让六西格玛显示出巨大力量，并引来全球目光的，是美国的另一家大公司<br />——通用电气公司。从1996年开始，通用电气强调“从流程改造入手”，开始推行六西格玛，严格控制日常质量工作流程，使产品完美率达到99.99966％。另外，通用电气不仅把六西格玛理论应用在生产领域，还将它应用到包括商业在内的公司所经营的一切领域。六西格玛的实施为通用电气节约了大量开支，使公司经营利润从1996年的14.8％上升到2000年的18.9％。一年获利增加7.5亿美元，并大幅降低了成本。通用电气前董事长杰克?韦尔奇认为这是“通用电气经历过的最具挑战性、最具回报潜力的活动”。 <br />　　在摩托罗拉、通用电气等先驱引入六西格玛之后，几乎所有的世界财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。在20世纪90年代后期的日本，包括索尼、东芝、本田等一些在质量领域领先全球的企业也纷纷加入这一行列。 <br />　　90年代后期，一些跨国公司在华分支机构及合作伙伴也开始实施六西格玛管理，引起了中国企业的关注。之后，越来越多的中国优秀企业已经开始接受六西格玛。春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草、宝钢集团、上海国际机场等正在实施或即将实施六西格玛项目。春兰集团在借鉴六西格玛的基础上独创了“十百千”质量管理方式，即在产品的技术设计通过评审之后，首先要生产出10台样机，由实验室对样机进行严格测试；通过此项考核以后，生产100台样机再检测、评审，全部达标后才能进入1000台的试产考核。在试产过程中，产品在任何一阶段有任何一处细节不符合标准，这一阶段的试验就必须回过头来全部推倒重做。六西格玛为春兰开辟了新的管理道路，也为其带来了丰厚的收益。<br />　　目前推广六西格玛的中国企业仍然是很少的。</p><p><strong>应用从制造业向服务业推进</strong></p><p>　　六西格玛不仅能够用于制造业，在服务性行业中的运用也在逐步引起重视。由于目前服务性企业的管理水平一般只在二到三西格玛之间，因而还有很大的改进空间。举个例子，假如某医院每年就诊病人160万次。以配药、诊断为例，若合格率为99%，那么每年就会有1.6万次配错药与误诊，但如果达到六西格玛，则每年配错药与误诊只有5.44次。六西格玛在服务业的运用已经有了成功的先例。Wellmark公司以往需要花65天以上将一名新医师加入到他们的Blue Cross &amp; Blue Shield保健计划中。当引入六西格玛之后,用更少的人力需要30天就能把这项工作做好，公司每年节省的管理支出达到300万美元。现在，越来越多的服务性行业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量。 <br />　　有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从10年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。西格玛水平也开始成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。<br /></p>