[经理讲堂]颠覆传统的管理思维创新

徐老师 · 发表于 2006-9-8 03:22:59

第一讲：创新的意义及其作用    关于创新的意义，我想无须多言，这里面我体会最深的对我一生迄今为止影响最大的只有这三句话，第一，这是毛泽东同志说过的一句话，要善于打破旧世界，建立一个新世界。我想这句话应该成为我们创新的一个灵魂，创新的原则，基本的思维方式和创新的最高追求。如果不能对原有的状况做一个彻底的或者是革命性改变，那么新的状态就不会产生。创新虽然不是创造也不是发明，也不是革命，但是它必须要有革命性的精神进行创新。第二，毛泽东说得“不破不立，先破后立，立在其中”应该体现了创新的过程和创新的结果。那么如何创新，是不是我们非要想好了之后再创新，是不是我们现在的创新方案是先拿方案，再做论证，然后万无一失了再去创新？如果说是，尤其是从创新的精神上讲，他还不是创新。创新固然需要一定的非常的安全性，稳定性和可靠性，但是创新首先更需要的是突破性，这种突破性，我认为就是毛主席所说的不破不立，而且也要善于要先破后立，于是它的结果就是立在其中，我想这应该成为创新的指导思想。第二就是邓小平伯伯他提出来的，他说要有独创精神，学习与独创结合，这里面他加进了“学习”两个字，为创新提供了新的血液。他所谓的独创，我认为就是创新，与创新虽然一字之差，但是创新的根本灵魂就是“独”，就是“特”就是“新”，所以说独创精神应该是创新的指导思想。那么如何去创新，创新首先需要学习。学习并不狭隘指学习课本上的知识，它这里的学习是更广泛意义上的一种吸收，和一种思维理念上的变革，我想这个学习的意义比学习这个字眼本身要重要的多，那么第三，我们回到江泽民同志的一句话，所有的创新理念，所有的创新观念，所有的创新意义莫过于江泽民同志的这两句话，创新的是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。这一句话把创新的重要意义和深远的影响以及重大的作用一言表明。    创新的法则    那么我们现在能够听到类似的话就是，创新是一个企业进步的灵魂，第二，创新是企业永恒的主题；第三，创新是企业生机和活力的源泉，那么我想讲的，我想赞成的是“创新是企业生机和活力的源泉”。    那么创新的法则是什么？我个人体会，第一，就是集大成的孔夫子所说的“苟日新，日日新，又日新”。他所讲的新就是一天要比一天新，而且每天要又新的变化，新的收获和新的结果。这句话，千百年来一直在鼓舞着，鞭策着，指导着中华民族创新精神的养成。    那么第二句话，创新也必须有一个严肃的，积累的过程，我这里用了一个“严肃的积累过程”，那么这个激励过程，我非常欣赏老子的一句话，他说“合抱之木，生于毫末，九层之台，始于累土，千里之行，始于足下。”，我想这至少说明了三个问题：第一，创新需要积累，也是对创新成果的积累；第二，创新需要意识的积累，理念的积累，在变革中积累；那么第三，变革需要始于足下，这使我想起了孔夫子的一句话，叫做“君子乐于言，而敏于行”，所谓“敏于行”就是快速行动，高效行动，马上行动，一次到位，这就是“敏于行”的概念。而现在我们很多人，也包括扩我自己在内，对于那些关乎企业生死存亡的重大问题，对一些突发的，奇思妙想的问题都不是很“敏于行”。后来我就养成一种习惯，这种习惯就是，我有一个非常不好的习惯，想要找到一个思路的时候，苦思冥想没思路，不想要思路的时候，晚上一做梦就出现一个思路，这个梦中的思路，而且又清晰又离奇，又合乎客观规律，翻身醒来，想一想，，再起来的话，就不记得了，以后就养成一个习惯，做完一个梦，随手抓起一支笔，记下要点，第二天整理出来，百试百灵，后来这个习惯也没了，可能是年龄大的关系（笑声），但不管怎么说，就是始于足下的问题应该是创新的一个根本问题，我们看一下，现在的企业有很多现状，很多人有很多想法，但是有想法的人往往是那些违背言行的人，他们一想就受那些消极因素的影响。“算了不说了，说了也没用。算了，不说了”。就这个算了不说了，就影响到一个企业的创新过程。甚至有很多老板也是算了，别干了，为什么，因为条件所限、资源所限，能力所限，人力资源所限，等等，把这些很好的想法都压在自己的西服底下。这就是没有一个千里之行始于足下的概念。    最后一句话，我非常赞成毛主席的一句话，是我们儿时的一句话，好好学习、天天向上，这话听起来好像是笑话，其实中国进步的伟大的真理和真验就是这句话。我下面有一句叫做实践起来天天向上是一个非常难以达到的境界。我们在座的各位扪心自问一下，你们今天比昨天是否向上了，现在就问一下，很难回答，也很好回答，很难回答是说，我们今天比昨天有什么进步；很好回答，肯定的说我比昨天有进步，如果说一个人一个企业甚至一个地域，一个民族一个国家，如果都能够想到天天向上的问题，那么这个民族就是一个了不起的民族。那么现在我们想一想，客观现实是什么，并非天天向上，有人说，世风日下叫天天向下（笑声）。那么这就是一个问题，所以说天天向上是创新的最终的归宿和结果，好好学习是创新的起始。    所以说创新的法则，我就用这么朴素的三句话和大家作个交流。当然，今天我又再一次翻看了一下中国创新第一人我的朋友吴贵升的一本书，看了之后我就给甩到一边去了，为什么甩到一边去了？这个书从理论价值上来讲是非常有价值的，但是从实际应用上和广大的企业家朋友和将要成为企业家的朋友们读起来的话，真是味同嚼蜡，如读天书，从理论到公式，从模型到方式，真是解不完的题，看不懂的话，这到底什么叫创新都说不清楚。我在清华大学高级职业经理人培训中心任总教练长的时候，很多南方的朋友问我你能不能用最简单的话告诉我什么是创新，我说这你就给我提了个课题了，如果你让我讲创新，我肯定要用吴贵升的那一套。从总论概论到什么什么论，越讲越糊涂，不讲大家都清楚，那么你跟我提了一个的话题就是说什么叫做创新，这个课题好，所以我回去之后认真思考这个问题。第二天，我在课堂上回答了他，我说创新就是六个字，你记住了你就会创新，你记不住你就不会创新，永远不会创新。第一个词，就叫做模仿创新，模仿和我们南方的造假是两个概念，不是一回事（笑声），模仿是有深度，有新意，有特色的模仿，我们自己发明不出来，制造不出来，设计不出来，完全有理由去模仿。看一下我们中国的武器库，看一下我们的武器，哪一个是我们自己发明的，看一看我们现在的中国的房地产，哪一座楼盘是我们中国的国人自己设计的。再看一看我们的酒店，我们的酒店，在1976年之前，中国是没有酒店的，只有招待所，酒店是一个舶来品，改革开放，中国有了酒店，有了酒店，于是就有了中国的现代管理，中国的现代管理的一切方式基本上都是基于酒店管理而研究出来的，这就叫模仿。    那么第二个，我的理论那就是，如果，或者叫做假设，什么叫如果，如果就是换一种思维方式来解决问题，比如说，我身上带的这款手机，这是四年前的一款手机，6800块，可以说，一万个人里面有几个人能买得起，那个时候。但是呢，她为什么能卖6800块，我们要研究它，无非是打开这个盖出现了彩色屏幕。一关上盖，又出现个屏幕叫双彩屏幕。这在我们中国是第一部，所以才之前。第二个呢就是，它可以摄像，有个摄像头，喀嚓一照，大家要知道，这个摄像头是多少象素呢？30万，什么叫30万，大家懂不懂啊，那就是玩具。现在300万都不用，至少要用500万以上，这种东西要是要照相的话，就要像外国的警察，搞射击的动作一样，牢牢把住手腕一点不能颤动，颤一点形象不清，它就满足你的这种好奇心，那种功能的追求感，原来有三十多功能，现在你搞成有100多，然后在加上彩铃，或什么铃都行，总之吧，它现在所有的功能我老盖只用到十分之一不到，那十分之九都是纳税了，于是就卖到6800，如果的概念就这样，如果它是黑白的屏幕，我们把它变成彩色屏幕会怎么样呢？如果的意义就这样。如果把翻盖的手机变成推盖的手机，又会怎么样呢？如果把它装上一个摄像头，它在市场上会卖得怎么样呢？如果把一款黑色的手机变成银色的又会怎么样呢？如果把两厘米的手机变成一厘米的手机又会怎么样呢？全世界的手机永远有一个问题没法解决，我告诉你，就是手机的形状，大致都是一样，有创新吗？都是这玩意，一看它就知道它就是手机。你就不如我们食品创新有意义，每天吃萝卜白菜，突然间多了一盘蛇，而且把蛇的形状都改变了，变成一段一段的，看不出东西来，马上就问小姐这叫什么菜啊？哇，原来蛇是这样的，现在蛇是一块一块的，这就叫创新，（挥动着手机）可是这种东西我看到现在为止还没有人创新。所以说创新是“如果”的理论，盖烈夫是中国第一人（掌声）。    还有就是联想，这个联想就是创新，啥叫联想啊？我们所说的联想和创新的联想有着本质的不一样。我们过去的联想是思维方式的联想，对生活的联想，对问题的联想。我们现在的问题是什么，是对商品经济条件下，我们产品与市场如何才能融合在一块，产生效用的联想。这个联想很重要，我举个例子，大家都知道航天五航天六都飞上天了，那么你们是否也知道在航天六号上有多少个联想，两个，第一，聂海胜，杨群东，杨立伟，他们坐在单人舱或是双人舱内，他们使用的那个操纵杆，那个杆就是联想，联想从哪来，是从一个下岗员工，老员工，老妇女那里得到启示的。这个下岗员工下岗以后为了安置她，给她安排到一个小区里开电梯，小区的人出出进进，那么就看到她有三个变化，就是说，先生你到几楼？我到8楼（手势），你到几楼，我到一楼（手势）。过了几个月它就该变了，放了把椅子，坐在那边，坐那干吗呢？8楼，OK，拿起个筷子，一指（手势），一楼，就这个动作，就使得我们的科学家产生了联想，能不能用这样的操作杆来操作电脑？就把筷子变成了操作杆。再比如，第二个产品，纸尿裤大家都知道，小婴儿纸尿裤，尿不湿，尿片从何而来？有人说，航天员用的是XXX厂，他们发明的纸尿裤，，错了，应该说XXX厂是跟据航天员使用的纸尿裤而大批量生产的纸尿裤，这个老板呢，真是绞尽脑汁促进自己的产品，纸尿裤本来是太空上的应用品，他据说他的吸水量是很强的，每一平方厘米他的吸水量达到一千克，这种东西只有航天员才用得上，当然知道有这个消息以后，很多企业家就开始研制，有人说说能不能把这个航天员用的东西搬到民间应用上面，纸尿裤于是产生了，全世界纸尿裤的生产量占到了民用日化产品得大致十分之一左右，因为我做过纸尿裤中瑞合资的工厂里面，我就了解了这个东西，但是现在奇怪的是，有钱大家不赚，什么叫不赚那，就缺乏这种联想，什么联想？我们神州六号飞上天以后，那个白严松和那个香港的台湾的那个主持人她们每天跟踪报到，其中有两天他们介绍了航空食品，那个航空食品可以说五花八门，设计巧妙，我当时就想，我如果有一千万，我非得砸下去，搞航空食品混和，可是盖烈夫热情的期盼到今天，仍然没有看到航空食品出现，难道说我们企业家没有创新精神吗？不是，是没有创新的敏感性，现在谁要说再发明航空食品，是晚还是不晚？我不敢下结论，我敢说，那个航空食品当这条消息播出以后，你一个星期以内完全有能力开发出来，到现在我没有看到。    大家还记得有个叫宇宙牌香烟吗？记得，现在办的依然很好，是北方的一个名牌，是什么样的一个名牌呢？是一个木临县一个县的一个小小的，集体的卷烟厂卷出来的名牌，是跟据什么呢？是跟据春节联欢晚会上马纪的一个单口相声，一个小品，他扮演了一个宇宙牌香烟的推销员，就那个宇宙牌香烟，十几年前，就这个节目播出来以后，没过两个月，东北大地上就出现了宇宙牌香烟，这个宇宙牌香烟一直卖到现在，依然很火，从那一天开始到今天，达到三百多个亿，想一想啊，就这种联想，你如果用一种书生的理论，去创新的话，能创造出来吗？先生们，不能够，因此我想，天天向上这种法则，首先要有一种对事物的敏感性。

徐老师 · 发表于 2006-9-8 03:24:13

反问一句，经营管理的能力从何而来？我的回答是从创新而来。于是通过创新形成企业的经营管理能力。然后再形成企业的盈利能力。就是说企业的盈利能力必须基于或来源于企业的经营管理能力。有了企业的盈利能力才能达到企业的生存能力，发展能力，和常青的能力。       第二讲：企业经营管理创新概要    那么第二个我想，企业经营管理创新我们应该有个概要，什么概要，我苦思冥想，这个模型能够概括的说明学习行组织创新的一个基本的框架，这里面我列出了九个方面，而且取了个名字，叫学习性组织创新模型，我把学习放在前面，    首先是理念创新，理念创新首先包括对创新理论的认识，作用的认识，然后包括对敏感性的认识，思维方式的认识，思维方式的转变转变等等，    第二个是体制创新。体制创新的问题一会用图片展示，组织创新，还有就是模式创新。模式，我敢说象这样画图的人中国很多，还有我敢讲我画的这张图别人没有，我这个从一种意义上讲就是创新，为什么？我给他起了一个名叫灯笼状模式，这个有中国特色，这个就是技术创新，技术我把它放在中间，因为他仍然是创新的核心。业务创新很重要，一会我就要讲这个问题。    再就是文化创新，还有绩效创新其中包括绩效考核，最后就是绩效标准，绩效考核以及卓越绩效的问题。最后是素质创新，这九个创新集中起来就形成了经营管理的能力。    反问一句，经营管理的能力从何而来？我的回答是从创新而来。于是通过创新形成企业的经营管理能力。然后再形成企业的盈利能力。就是说企业的盈利能力必须基于或来源于企业的经营管理能力。有了企业的盈利能力才能达到企业的生存能力，发展能力，和常青的能力。再反过来，生存能力发展能力常青能力也是基于或来源于企业的盈利能力。一个企业没有盈利能力就无法达到下述的三种，这个模型请大家回去要研究一下，但我们今天没有时间作具体地详细地解释。    企业管理创新八大趋势    想和同学们共同交流一下，探讨一下未来的局势，我个人也认为企业经营管理创新未来有八大趋势，当然也不排斥有人说六种九种十种乃至更多，但是我认为核心的还是这八个方面。    首先，由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变。这是一个新的创新理念的产生，这是个动向，那就是说明，比如说，我们搞企业，搞企业咨询的也好，搞企业培训的也好，搞企业咨询管理顾问的也好，那么，你的最大的关注点就应该是两个方面，第一，过去是关注企业的利润增长，有些公司就开发了一些课程什么365天利润倍增啊，其实我也开发了，什么卓越绩效啊，等等。对不对呢，没错，但是以观众以关照，企业最终由追求利润最大化向追求企业可持续成长方向转变，所以说这就是一个企业，尤其是一个咨询公司，它应该带头思考，那么作为企业也应该考虑可持续成长的问题。    第二，企业竞争已经由传统的要素竞争现在转向了企业经营能力竞争。    第三，企业现在的合作由一般合作模式转向了供应链的协作，网络组织，虚拟企业，国际战略联盟等等形式。所以说现在的企业并不是固定的，我们叫做独立法人，这是再法律意义上的语言，但是要抛开这种语言，去掉独立，你总觉得这些个独立的法人独立的企业老死不相往来，与世界不相联系就不行了。所有说，我们的思维理念要思考的一系列不利于我们创新的思维方式。    第四，员工的知识和技能已经成为企业保持竞争优势的重要资源。这一个有很多值得探讨的理念在里面，比如说人力资源，人力资源到底是作什么的？我的观察，人力资源现在我们所作的，我给大家说一句非常非常绝对的话，95％以上的企业所作的人力资源工作都是传统化的，都是业务化的人力资源工作，都是程序化的人力资源工作，没有任何一个企业或者说绝大多数的企业他们所作的人力资源工作都没有从根本上把握人力资源的核心和宗旨，因此，员工的知识和技能这个问题现在已经迫在眉睫，很多老板不是有这样一个哀叹吗？盖老师，盖总，我有一个问题你能帮我解决吗？我说什么问题，讲！他说我们公司员工素质极需要提高，我也舍得花钱，我也舍得投入，但是我担心，担心什么，我把他培养好了，他跳槽，我说小心眼，黄埔军校培养那么多的将军，国共两党都有，跳呗，谁光明就往哪跳，谁黑暗就离开，这就是法则，企业要想留人，你要提高员工的技能同时你还必须要有一整套适合员工发展的激励机制，如果没有，那么你就是黄埔军校，你就是为别人作嫁衣，为其他企业培养人才，我这个道理他不懂！不敢投入，想投入，最后是不投入，因此员工的知识技能问题很多企业无法解决，当然里面还有其他一些理论，什么“劳心者治人，劳力者治于人”啊，“该懂你懂，该不懂你不要知道”啊，“员工就是干活的，你只要把你的工作干好就行了，其他的你就不用想了”，等等等等，不一而足，太多了，今天我就不讲了，但是要知道，未来的企业竞争优势最重要的资源是什么，那就是人们的知识和技能，    第五，从传统的单一的绩效考核转向全面的绩效管理，这又是一个新概念。绩效考核，这只是一个约束制度的手段而已。但它和绩效管理是两回事。绩效管理讲的是企业的经济运营能力所达到成的结果的管理，而绩效考核则是对一个人或者一个部门乃至一个组织经营结果的一个考核和认定，我们要的是管理，要的不是考核，这很简单。    第六，从传统的管理手段转向信息技术，改变企业的管理运作方式。这一点上还是一个大的进步的。很多有眼光的企业，现在我都知道搞起了OA，内部进行电子化操作，取消纸质文件，达到无纸化，但是他们视觉没有达到那么高分，一开始他们有三个视觉，第一，为了节约，纸的成本，第二，是为了时尚标准，现代的气息。第三个标准有没有呢？就是企业形象的标准，为了这个你去搞一些什么电子手段，甚至有些企业，盖老师看，这是我们的微机室，盖老师你看，那是我们的电脑室，我说我不看，我就听你两句话就放弃了要去看，为什么，因为这两个词就太落后，啥叫微机室阿？微机室那是25年前有些公司上一台电脑的时候把电脑当作宝贝，当成原子弹碰都不敢碰，所以叫做微机室，很现代化。一台电脑就叫微机室，我说你现在还叫微机室呢，落后！太落后！不可思议！我就会说恶心这句话（笑声）。我说这个东西很重要，很多公司由于上了OA系统，结果带来了管理的负面影响是很大的，为什么会带来负面影响呢？我不是说OA系统现代信息技术给企业带来了麻烦，不是的，是由于老板的观念没有得到彻底的改变，他没有认识到这是一种管理的创新，这种创新是一种模仿吗？这种创新是一种模仿，他没有意识到是一种创新，他只认识到这东西能给我们带来什么东西，结果他没有利用好它，该投入的不投入，该培训的不培训。老板自己不会打电脑，这恐怕是一个不争的事实吧。当然很多企业，那些都是新兴行业都会这样。传统企业我考察了一下85%的企业老板不会打电脑，因此我们的电脑审批文件到他那就卡壳了，应该一天批的变成一个星期，应该三天批的变成一个月，所以说企业运行效率低下。这种管理能够创新吗？不说了，这种现象太多了，案例太多了。    第七，从产品导向转向顾客导向观念。产品导向呢，过去只是强调功能化，比如说，我还说我这款手机，四年没换都生锈了，但是好使，它只强调产品的功能，但是它并没有强调顾客的导向，啥叫顾客导向，我说我盖烈夫的心中有十几项专利，任何一个老板只要把握的专利那过去都能变成亿万富翁，有人说盖烈夫，你吹。你让别人变成亿万富翁，你怎么没变成，我说我没投，我没有投入我怎么能产出呢，我得先投入才有产出。我投不起，比如说，这手机，五年前我提出，我说中国能不能有这样一款手机，基于蓝牙技术的笔式手机，手机很麻烦的，我现在的手机都这样佩戴（腰带上），如果不这样佩戴就必须拿出来放在口袋，要是女同志就放在包里，要是包被强盗抢走了，手机也就没了。那么我们能不能用一种笔式的手机，手指这么粗，往这一别（口袋），来电话的时候，啪一扣，拿起来“喂，你好！”一拨号码的时候就啪啪啪啪，能够收发短信，能够储存一百个号码，够了，其他功能一概不要。为什么，那些功能谁都不用，就这款手机价廉物美，又实用，而且没有人去考虑偷一个没有价值的东西。他能值多少钱，一二百块钱，两三百块钱，最多不超过五百块钱，但这样的手机到现在中国大地上还没有。据说，去年海尔也要搞什么笔式手机，我考虑是我在他们那儿讲课受影响。我也没看到，那是很简单的一个东西嘛。    再比如，发明手机的人往往是愚弄顾客，什么叫愚弄顾客，愚弄消费者，我们的手机，大家还记得有个耳机吗，这个耳机必须通过一条线才能插到耳朵上去，就这条线就害了好多人，产生的结果太恶劣了，到商场里，这根线挂住了女士的头发，两个人，女方告男方非礼，男方解释不清楚。那现在这些事太多了，能不能用蓝牙，我们现在用蓝牙啦，可是什么还是两个东西，一个是手机放这儿（腰带上），耳机放在这儿（耳朵），中间只是取消了一条线，太不能一体化了。这个东西就没有一个顾客导向。    再比如，顾客导向，我再给你一个新信息，什么新信息，现在你们谁回去之后，你们有没有搞化工工作的，请举手，有，好，ok，如果你今天采纳了我的建议，我敢保证一年以后你盈利3000万一年不成问题。你的产值能达到2亿元以上，盈利3000万，你看我的胃口不小，不大，但是有一条，如果你一旦成功盈利了，我应该成为你的控股股东（笑声）。这是笑话了，我不要。什么东西，这是生活当中观察，今天我们没有白板，有白板我就可以说得更清楚了，有白板必须有三要素，哪三要素？白板、笔、擦。现在你们认为哪个东西最好使哪个东西最不好使，最麻烦？最麻烦的是啥，第一个是笔，为什么，拔开，写，写完之后讲，讲完再写，写不出来，怎么办，扣上再换一只，然后再写，人的动作没有就没有闲着，写完了之后把笔帽盖上。谁想这事了，没有人想这事，但是就是这样一支笔，你知道给一个年产值1亿元的公司一年带来多大的浪费吗？一支笔只用到了五分之一就干涸了，凝固了不能写就扔掉了。假说这只笔是一元一只的话，你只用了两毛钱，八毛钱扔掉了，可是，老板，这玩意又不是搞航天六号航天七号，又不是搞原子弹的，你找几个搞化工的就解决一种东西：让他们不干，不就完了吗？这只笔有多大市场，目前，现在全世界没有，我不说全世界，全中国这只笔还没有，如果你一上市就申请专利，知识产权就是你的了，别人再做就是抄袭，那就打官司，你在全国的销量，一年中我敢保证你卖出两亿支，一支笔就算一块钱，多少钱，请问，现在这只笔不是一块钱了，是一块多钱了。所以说，你两亿元我们按照15％的利润，3000万。    所以说人们的不善于对财富的挖掘，总是在自己的那个小圈子里苦思冥想，你说想出什么呢，我就给你们提供这几条，再提供多了，我就成了穷鬼了。好，这是一个顾客导向的问题，顾客导向是什么意思，就是一顾客的需求，二就是引导顾客的需求，这句话我就不再说了，但是问题是，你是不是真正的做到了引导。这个肯定是对的。比如说，中国人的语言方式的引导，在中国是最佳社会创新，你们相信吗？有人说那不叫创新，那叫传播，不，它是先创新后传播，比如说，情人是花，老婆是家，这句话后面还有一串，我就不说了，在中国大地上传播最广，人们为什么公式背不下来，背什么理念背不下来，背什么观点背不下来，这句话短信上一看马上就记下来了。这就叫创新，就是说能够紧紧的和需求者内心相结合，这就叫顾客导向。你导的这个东西，光导一次行不行，人家能不能被导，你从来不负责任，那这种导向就没有意义了。现在很多企业说考虑产品总是站在自己的立场上去开发，从来没有考虑到顾客的感受，为什么有人会买日本车，可以说，日本车在很大程度上就是考虑到开车者坐车者的感受，于是它受欢迎。现在人家，这是有预测、有预见，现在我们汽油紧张，那种车最适用，日本车啊，你有没有反日情绪我不管，我说的是这种车，我的车2.4，丰田嘉美，2.4的排量，百公里9.2升。那么凯迪拉克呢，君威2.5百公里十五升，这怎么比啊？舒适度，宽敞度，名牌效应，都是差不多，甚至高于它，价格也不高。所以说，我们在考虑问题的时候，首先要考虑到顾客的感受，于是才能产生正确的导向。而且，这种思维已经被超越。    最后一个是由片面追求企业自身的利益转变为注重履行社会责任，实现经济，环境，社会协调发展。如果谁不考虑这个问题，谁就将会倒大霉，试想，食品加工的公司，比如说像雀巢，为什么说有产品质量这句话出来之后就引起世界大哗，太重要了，这里就有个社会责任问题，比如说搞日化行业的人，他的排污标准就成为人们最关注的东西。立白集团为什么人们相信他的产品是好的，社会效益是好的，不信你去我们番禺基地看一看我们的排污系统可以说是首屈一指，为什么，我们排出的污水经过处理养金鱼。这都是真的。而且排出管道的水哗哗就出来了，这边出来是溷浊的，让你看到全部的处理过程，然后水出来是清的，里面的鱼是活崩乱跳的，清澈见底，你看到这种场面，你想一想这个企业是不是有社会责任感呢，它的产品怎么样，自然而然就接受了，因为我相信每一个人都是有社会责任感的，（掌声）。

徐老师 · 发表于 2006-9-8 03:24:30

朋友们，老鼠和老虎，那个更强大？我们不去争论它，从体形上看，当然是老虎，一只老虎的体积相当于上万只老鼠的体积，老虎是强大的，但是这里面没有急转弯，我要问得是，我们要想的是，老虎是国家保护动物，老鼠是人人喊打的东西，越打越多（笑声），为什么？适应。       第三讲：理念与思维创新    下面是理念与思维创新的问题，理念与思维创新的问题我还是给大家搞了一个灯笼模块，思维创新问题呢，我认为应该从这九个方面去做一下技术性的讨论。    第一，适者生存的问题，适者生存的问题解决的首先就是与时俱进的问题，有人问我什么是与时俱进。我说不理解吗？不理解就看易经，已经里面就有，叫做与时警醒，他说那我更看不懂了，我说你更看不懂了，那我就告诉你第三句话，适者生存，什么叫适者生存？就是你能不能适应这个时代前进的步伐。    达尔文在太平洋的一个小岛上，他发现了两种生物，一种生物是长着宽大翅膀的象九天大鹏的鸟，还有一种就是叫尺蠖的小虫，为什么只有这两种生物，没有第三种？所以他去考察，适者生存，为什么？这个小岛上经常被十二级以上的台风侵袭，当暴风雨来临的时候，这种长着宽大翅膀的鸟，迎着暴风雨，腾空而起，尽管被暴风雨卷走上千公里开外，当暴风雨平息下来的时候，他还会自由自在的回到这个岛上，说明他有生存能力，那我就想，这种鸟一开始肯定不是这么大，他是逐渐长大的，这就是适应，那么还有第二种，就是这个尺蠖小虫，那么这个小虫为什么能够生存？当暴风雨来临的时候，这个小虫虽然没有宽大的翅膀，但是它却有敏捷的身形，暴风雨来，滋溜一声就钻到岩石缝里了，暴风雨赖他不得，于是他活下来了。还有一个问题，这个九天大鹏的鸟吃什么，吃海里的鱼，吃岛上的这种虫。奇怪的现象就出现了，这种虫不但没有被他吃光，反而越来越多，这叫什么，叫适应。    朋友们，老鼠和老虎，那个更强大？我们不去争论它，从体形上看，当然是老虎，一只老虎的体积相当于上万只老鼠的体积，老虎是强大的，但是这里面没有急转弯，我要问得是，我们要想的是，老虎是国家保护动物，老鼠是人人喊打的东西，越打越多（笑声），为什么？适应。过去的老鼠，只磕和咬那些木质的东西，现在不，金银铜铁锡，一概破坏，电梯里面磕电缆，有的老鼠被发现还磕铁道，所以说很厉害。过去是猫吃老鼠，现在是老鼠碾着猫满街界跑，这个问题很严重，我说的问题不是笑话，要说明一个问题，。什么问题，适者生存。一个企业要想生存下去，要想发展起来，最终达成常青企业，首先要解决一个适者生存的问题。    第二，竟和发展。有人说不对，写错了，应该是合作的合，没错，这两种和我都赞同，我这个人从来都不急予说那些这就是正确的理论，你说是正确地，我非得找出不正确的理由来，这就人就是怪。我现在就用这个，叫竞争和谐，这样才能发展，这是我得一个理论。所以说现在的企业竞争都用头破血流，你死我活，有你没我，有我没你，这种词都用，现在我们刚刚讲的这几个转变，由单一的竞争模式向上下游，价值链的方向转化，你的上游和你的下游也是你的顾客，所以竞争的关键就是和谐。    第三，人才的价值。这个观点也要解决。有人问，盖老师，我们的人才怎么就看不准，认不好那？我说有个问题你没有解决好，什么问题，人才的四重价值理论，这是我发明的。哪四重？第一叫做固有价值，第二，叫做使用价值，第三，叫做市场价值，最后叫做人文价值。也就是说一个真正的人才他必须具备四重价值。首先固有价值是他进入企业形成的价值，可以说在一种意义和程度上，他只能说明你是否是一个人才，或者是一个人的问题。根据这一点选择你是不是可以进入到一个国企，比如说你清华大学毕业生，我是清远大学毕业生，你是老板，要选一个人才，请问你选择谁？不用问，肯定选择清华的。这就是你的固有价值，这个一般情况不会改变，但他不起决定作用，第二使用价值，使用价值的高低决定固有价值的高低，使用价值的大小决定你市场价值的大小，他是核心价值，因此我们对人才值的评判，一定要看他到底有哪些使用价值。也就是说他能干什么？能干好吗？第三，市场价值。有两个方向，第一个方向，你能够给企业创造什么，这很重要，企业的任何员工都是通过直接或间接不等的方式为企业创造不同的利润。    那么我们要问的是，有没有六个“有用”？也就是说你对老板是否有用。你对企业是否有用，你对上司是否有用，你对团队的其他成员是否有用，你对社会是否有用，最后两个，你对你自己，你对亲属是否有用。这是你的第一个市场价值。第二个价值就是你的人才本身的价格的价值，有人是说人才不是商品，怎么会有价值？不对，人不是商品我承认，但人才是商品。为什么你看有人才交易市场，是市场就是卖东西的。卖买的就是你，你就是东西，千万不要说我不是个东西（笑声），但是人才是附着于人的肉体之中的，一个特殊性的商品，买人才一定是要把肉一块买走，不能分离。那就是说你值多少钱这么个问题，为什么有人年薪五千，情记住年薪五千，为什么有人年薪五万，五十万，为什么有人年薪五百万，五千万，为什么有人年薪五万万，万万就是亿了。有人问盖老师有吗？有啊，你们说是谁啊？不知道啊。不知道你们就没有目标我告诉你们，泰森，那不是一年赚的，那是0.03秒，“彭”就这么一拳，8千万美金，8千万美金乘以8，人民币8X8六点四个亿，如果我是泰森，一年365天，每天24小时，每小时60分，每分钟60秒都不停的砰砰，什么银河系的，河外系的，那财富都是我的（笑声），但是那是不可能的，所以人才价值很重要。最后一个价值也很重要，就是人文价值，也就是说你能构产生多大的理想和作用，这就是人文，我得理解，我的观点，如果作为一个国家的领袖你必须象毛泽东，邓小平，江泽民那样推动历史前进的车轮，能够把一个民族带入世界强林之首，带上光明，如果你作为一个企业，你必须是企业的领袖，把企业带入辉煌和常青。    第三个是契约道德。我们现在理论上是诚信时代，实际上，是契约时代。    如果说你们没有诚信，我给你的是信用卡，没有别的东西，你为什么不去讲信用，你用一用啊，他不用阿（笑声）。所以说，这个时代叫契约时代。一切要根据契约来。    再就是规避风险，啥叫规避风险啊，我告诉你一句非常经典的话，就是，我个人认为规避风险就是科学的冒险才能规避风险。科学冒险是规避风险的最好的盾牌。没有冒险精神，风险永远在你身边，科学冒险什么叫科学冒险，形象一点讲，就是，你敢在鸡窝面前卖鸡蛋，你敢在圣人面前卖三字经，像盖烈夫这样，你敢在中山大学小礼堂的讲台上瞎掰和，就是你敢于在关公面前耍大刀，你敢于在三九天里面卖冰棍，你敢于从城里往山里头贩运石头，有人说，石头产在山里面，这方向都反了，艾！你敢这样干，你才有发展，否则你就没法，你看那泰山的石头多不多啊？多，多得很，但是泰山里的那些个庙，什么中天门，南天门，那些个庙那些个石头都是泰山产的吗，不是！要都是泰山上产的石头，那泰山下的石匠都得饿死。所以你得有这个劲头，这就叫科学的规避风险。    再就是，雄心战略，ambition，虽然英文叫做，有人翻译叫做野心，野心好，没有野心怎么会有雄心呢，这个雄心得要有，一个企业没有一个雄心机制，永远不会有发展。我在长期的经营管理，咨询顾问培训中，接触到很多人，我发现很多老板，他们都对我说，行啊，盖老师，我现在很满足啊，于是就妻妾成群，还有一个老板来跟我说，盖老师你说人生最大的快乐是什么，我说人生有很多种快乐，由于你的世界观，人生观不一样，那么对快乐的认识就不一样，他说你直接一点，我说直接我直接不出来，我说我就直接一点，我说我就喜欢女人，这也不失为一种快乐。但是雄心要有一个正态的方向，我们的追求一定要有一个健康的标准。我们的快乐也一定要有一个能够让你快乐的追求，所以，雄心战略很重要。    那么思辨能力更加重要，现在很多老板面对一个问题的时候，无言以对，这就不多说了。    关于礼仪风范问题，现在我又把它提到日程上来了，我认为礼仪风范，应该是我们创新的一个最重要突破，几千年五千年，文明古国，礼仪大邦，这是我们耳熟能详，听了一辈子的话，可是你知不知道什么叫礼仪啊，礼仪是统治中国几千年历史长河的一个闸啊。过去的礼仪比我们现在的宪法还要重要，周朝就是礼仪的大国，是礼仪登峰造极的那个时代，周朝一切以礼来论天下。当诸侯四起，天下大乱之时，孔夫子高呼，惊呼，哀叹，他说：礼坏乐崩，就是这个世界破碎了，于是他大声疾呼，一定要“克己复礼”，啥叫克己复礼啊，就是要克制自己，恢复周朝的礼仪，建立，恢复周朝的制度，封建制度，这个东西了不得。那么到了今天，我们的礼仪应该是什么礼仪呢，比如说，我讲到你们兴奋的时候，你们不鼓掌不足以溢表心中之快。（鼓掌）首先鼓掌的是那位年轻人，我相信他是位老板，是吗，（还不是），未来肯定是（鼓掌），因为你已经具备礼仪风范。（笑声）    礼仪风范很重要，为什么日本一开始先到东北去投资，日本对中国的东北是很最熟悉的。在中国的土地上日本比其他任何国家都熟悉东北，甚至比我们中国人还熟悉。所以他决定到东北去投资，韩国也是。可是他们一去，就不想去投资了，为什么？那里是皇帝不到，圣人不去的荒蛮之夷。当时的社会治安状况是白刀子进红刀子出来，即使有一些个农民企业家，民营企业家，也是“老农进城，腰间草绳”，带一钱管帽，最次也是赵本山那种帽子戴着跟人家谈判，瞧得起你吗？！于是几十万元，几亿，比如说，苏州工业园怎么产生的，一开始准备投到山东去，山东是礼仪之邦嘛，礼仪的故乡，孔孟之乡，中国文化的发源地，就是那样一个土地，人们不愿意去投，新加坡的六十个亿投到了苏州，于是才有了我们今天的苏州的工业园，大家想一想惨痛的教训。礼仪的问题我们没有解决，这是创新的一个很重要的问题，现在礼仪创新也非常重要，我们国家就进行过礼仪创新，五四运动，好，不说了，新中国成立以后，又不说了。跪拜之礼没有了。可是你知道SARS来了以后，我们中国又恢复了一个传统古老的礼仪，你知道吗，对，拱手之礼。那个时候是不能握手的，见了面你也不能说你好啊，你好（鞠躬）。那你也不能这样喳（跪礼）（笑声，掌声）。那这时候怎么办，军队也不敬礼了，他们也这样（抱拳）。    它这就是个沟通意识，communication，沟通意识很重要。如果说我们这是个什么时代的话，我可以肯定的告诉你，我们这是个沟通的时代，communication的时代，没有沟通就没有联系，没有沟通就不能达成一致，没有沟通就不能成人达己，没有沟通就没有目标。所以说沟通非常重要，今天我站在这里，虽然一人站着多人坐着，那叫礼仪，我必须站在这里，这叫讲站，不叫讲座了。你们必须坐在那里，我站在这里，这就叫讲、座。（笑声，鼓掌）如果我坐在这里讲是怎么回事啊，那就是座座讲，讲座座，好不说笑话了，通过这样一个思维创新，我们要形成一大批创新成果，有了这些创新成果，同样我们要形成经营管理水平的提升，由于经营管理水平的提升，我们就可以获得持续的盈利能力，持续的创新能力，持续的发展能力。好，这个说不完的话题，就不说了。

徐老师 · 发表于 2006-9-8 03:24:56

关于逆向思维    下面关于逆向思维的问题，我想给大家提供一些我个人的观点，纯属我个人的理论，打破传统思维，敢于创新思维，我要讲到三个方面的问题，我的观点是经营要有智商，管理要有情商，获利要有财商，然而创新要有胆商。光讲EQ、IQ不行，一定要有财商FQ，一定要有胆商NQ.这个都要有，没有胆子，是塑料型的，有人说，我有胆子，是什么胆子？说聂海胜，全国人民用掌声和鲜花把他们送上天，他在天上吃太空食品，他拉不拉啊，拉，他尿不尿啊，尿。他还用止尿裤吗，不用啊，用啥，抽水马桶。好，我把这马桶搬到地面上来，明天就成立一个马桶公司，专卖太空马桶。我说你那叫啥啊，胆量够了，智商不够。为啥啊？那个在太空上可以尿，要是搬到你家里，把你大肠都得吸出来（笑声），把你五脏六腑都给吸出来，都排到珠江里（笑声）。       我说模仿不能胡乱模仿，联想也不能胡乱联想，你必须要在智商的基础上产生胆商。必须是基于胆商的智商，这才行了。所以说，这四商并用，这叫创新智商。这是创新的商。因此，观念上的创新我认为有几个重要的。    首先，人才比资本更重要。没钱没关系，只要有人就行了，有什么人，你千万不要那种干啥啥不行，吃啥啥不剩的那种人。（笑声）当然你也不能要那种不计时间不计报酬一心一意就是为了你的事业而献身的那种人，千万不要找，你要这种人，我告诉你你就欠他一辈子。你要的就是刚才我讲的契约，就是为了你的事业，比如说，我跟你，我们俩合伙，给你35％的股份，你看怎么样？同意，好，签字，为什么很多企业尤其是家族企业一开始这事就说不明白，最后打得头破血流。家和万事兴，家族企业现在很少有和的。    第二，市场比商品更重要。不在于你有什么商品而在于你是否有市场。外国企业为什么敢于到中国来收购，首先收购的国情，首先收购的是市场，市场行情，因为他不熟悉中国市场，水有多深他不知道。最近有很多大型企业，向我提出了为了收购一个品牌的东西，几乎就花了十个品牌的价格，为什么，就是为了调查这个市场网络，收购市场网络。    第三，教训比经验更重要。有人说，失败乃成功之母，没错。但是光有母亲没有父亲不行啊，那我的话就是，成功乃失败之父。人最容易失败的时候是什么？是成功以后，没有成功何来失败啊？人最有成功的时候是什么？是失败以后，平庸产生不了成功，平庸同样也产生不了失败。因此，失败乃成功之母，成功乃失败之父。父母亲都有了。    第四，竟合比竞争更重要，管理比经营更重要。请注意，很多企业有一种理论充斥于市，什么理论，你这个部门缺几个人没有关系，我这个市场营销部门一个都不能缺。啥话啊，就你重要？你就没有几大中心的概念，你就把你的员工分成了重要、比较重要、一般、不重要、次要。不伤了员工的心啊，哪个员工不重要，请问，看大门的重不重要，你的厨师重不重要，你的司机重不重要，你要说不重要，我明天就让他要你的命。（笑声，鼓掌）所以管理首先是管人，然后是理顺。    管理比经验更重要。适应比发展更重要。有人说，发展发展再发展，没错，但是有比他更重要的东西是什么，适应，你先适应这个市场，先适应这些人群，先适应消费者，先适应我们的国情，你先生存，只要有生存就会有发展。我们常说的一句话，留得青山在，不怕没柴烧。这就是真理，所以说，不要首先强调发展，强调发展首先要强调适应。    品牌比企业更重要。品牌我认为比企业重要，企业是什么，企业是一个法律的概念。品牌不是，品牌是个精神的概念。某某企业就靠两个字就卖20个亿，而IBM就这三个字母就卖五百个亿，可口可乐四个字就能卖六百个亿。盖涅夫这三个字一文不值（笑声），为什么，没品牌。我今天晚上为什么来演讲，就是为了来塑造品牌的（掌声）。    价值比利润更重要。有人说，我要利润最大化，我说不对，首先要肯定你是对的，但是如果你这个理论停留在这个阶段，错了，那什么是正确的，我说要做到价值最大化。比如说，我刚才说的这些品牌，那就是价值。就像美国的钢铁大王卡耐基说的一样，你把我的工厂都拿去，第二天我还是世界级的钢铁大王，同样的话，可口可乐也说了，你把我的工厂都烧掉，第二天我还是世界的可口可乐，这就叫价值。你不能总像黎明前的黑暗那电视里头，“麦子啊，麦子啊，我的麦子啊！”那老地主心疼麦子，让日本鬼子给他糟蹋了，但是你要想，把日本鬼子消灭了，这麦子永远是你的了（掌声）。    资源比资金更重要。现在是个什么时代？我们的企业发展，我个人认为经历过很多这样“泰山式”的发展：第一个阶段，以核心产品为主导的产品经营，现在我们的企业基本上都处在这个阶段，产品经营，产品决定成长利润，直接创造利润。第二步，就是以上市，兼并，收购为核心的资本经营，那是企业又一个发展阶段。第三步，在企业资本经营的基础上，又形成以品牌为核心的文化经营。第四步，由文化经营又上一步，提升到服务经营，所谓服务经营就是基于美国的后工业化理论提出来的，它这个服务的概念，不是发廊小姐捏背洗头那种服务，这个服务的概念就是一切为消费者着想，一切为需要我的服务的企业着想，那也叫消费者。你企业需要什么我就提供什么，它把消费者概念不仅仅是摆在市场上，都放在自己的上下游上。第五，是整合经营，整合经营它一定要产生一加一大于二的效应。最后，就是资源经营，什么叫资源经营，就是能够把各种资源掌握在手，能够驾驭整合利用的人，这个时代不是你有多少钱，你就最富有，你就是福布斯财富榜上列出来的。这个时代看的是你具备多少资源，你具有的资源越有可挖掘性，越有可再造性，越有可利用性，那你就是王，这是资源为王的时代。那我们现在怎么办，我们要想办法挖掘资源，利用资源，积累资源。我们还必须要再造资源，同时还要做出可利用资源的预测，所以说资源比资金更重要。这是我的话。    业务创新比产品创新更重要。这是我在实践当中总结出来的，你产品再好，没有一定的业务模式，真的很难销出去，就像今天吧，我盖涅夫不讲管理创新，就没有人知道我盖涅夫还能讲管理创新，就是这个道理。所以说，你这个业务创新必须要摆在企业经营的首位。    最后是附加价值比使用价值更重要。什么叫产品，什么叫商品，今后我们要把他们分开，在工厂里，仓库里放的东西永远是产品，只要一出仓库进入市场就是商品，这种商品用我的话说它必须具备四种价值：第一使用价值，第二附加价值，第三延伸价值，第四文化价值。一个商品里，如果缺少任何一个价值，它就不是商品，或者说不是一个好商品，或者叫做没有价值的商品。手机，你只给它一个功能，打电话接电话，固然可以。但是，这里面有多少文化价值？那你就要赋予它，它就能产生它的延伸价值。有人说，你能不能给我集成一下，可以照相，于是价值就产生了，还有延伸价值等等。所以说，一个企业一个组织，它要创造价值首先要考虑的是使用价值的诞生。随之而来，必须考虑附加价值的产生。    最后一句话，雄心比战略更重要。有人说战略第一，没错，企业经营战略为首，没有战略就没有企业的发展。这是毋庸质疑的，但是战略来自于雄心。没有雄心，你知道什么战略啊，要战略干嘛啊，所以说，没有雄心就把战略给灭了。战，才叫雄心，略，是如何去战。“夫未战而先胜者，得算多也。”啥意思？“筹策深远，胜兵而先胜，败兵而先先败。”什么意思啊？就是你有战略的，想打胜仗的部队，在你没打仗之前，你就帷幄之中，筹策深远，进行谋划，你还没打你就先胜了。没有谋略的人，想要一边打仗一边取胜。孙子告诉你了，没打仗你就先败了，打起来是比败无疑。问题是，有没有雄心那。如果秦始皇没有鲸吞六国的雄心，哪有合纵连横之策啊。（掌声）所以说这个雄心很大。毛泽东的雄心，那是从做一个小学教员开始树立的，毛泽东有啥雄心，作为一个小学教员，让人掌握知识就足了，后来他发现不对，这叫什么雄心啊，这是找一碗饭吃。于是他又投身革命，投身革命也没有太大的理想，就是学习、领会、豁然开朗而已，最后到传播到组织，什么农讲所，什么井冈山。一开始干什么，井冈山上泡成龙，然后是万里长征，完了以后再到延安，由延安再到西柏坡，再登上天安门，雄心就一步步培养起来了。三年解放战争我们打了三年，可是毛主席并不想打三年，他想打五年。这就说明五年的雄心，三年就实现了，这就是在雄心的基础上，再加上战略，所以说我们首先要有雄心，一个老板没有志气，总想三宫六园，七十二嫔妃，那什么战略对他来讲都没用。

徐老师 · 发表于 2006-9-8 03:25:36

首先你要清楚自己的企业处在什么阶段。不是说处在什么阶段为好，而是说这几个阶段是一个企业必须经历的。    （本页包括第四讲和第五讲）        第四讲：组织与管理模式的创新。    首先你要清楚自己的企业处在什么阶段。不是说处在什么阶段为好，而是说这几个阶段是一个企业必须经历的，我讲的这个，首先声明书本上是没有的，都是我自己瞎编乱造的。我认为一个有前途的企业都是由创新到成功，由成功到优秀，由优秀到卓越，由卓越到辉煌，最后由辉煌走向百年常青。外国的资本企业，比如说日化企业，我们的竞争对手，联合利华，150多年，宝洁，180多年，高露洁，140多年，立白，11年。（笑声）你乐吧，但是你乐的是我的排比句，你应该为立白感到骄傲和自豪，立白十一年走过了外国企业70年的路。（掌声）现在一杆红旗迎风猎猎，这就是民族日化的大旗，立白还在扛着，很多民族企业都被外国资本鲸吞在即，都得为外国老板打工去了。就立白还在为我们国家纳税（掌声）。立白在1500多家企业中被评为100家纳税大户，排名26.我们是真的把钱交上去了，国家才跟你排的（笑声）。可是这100家企业当中，赫赫有名的企业，一个都没有。我不说他偷税漏税，至少我说他缴税没有我们立白多。（掌声）    所以我对大学生朋友们说：当你们问道立白是个什么企业的时候，当你想买什么产品的时候，我说一句话，我说你们买的化妆品，日用品，比如说洗衣粉，洗洁精，洗衣皂，你不是在买原子弹啊，你不是在买笔记本电脑啊，如果你是买笔记本电脑，你可以选择一下外国品牌。因为外国的品牌的确比中国好，在这一点上勿庸置疑的。但是洗衣粉有多少高技术含量啊？与外国的没啥区别，甚至比外国的还好啊。你为什么不买中国的？你天天给外国大老板缴税，那中国的税，从哪儿招啊？所以说，你有个思考，什么思考，他说我思考，思考完了，我说你思考结果是什么？买立白产品，我说ok！（掌声，笑声）这叫民族心，你买立白产品交的税，那个税又用于国民了，可是你买外国产品交的税拿走了，不给你国家增财了，什么减一免二免三的，外国资本一进来，又免这个又免那个，都免到外国大老板的腰包里去了，中国人能见到一分钱么？道理很简单。    好，不说那么多了。当你知道了自己的企业处在什么阶段的时候，你就要开始对你的组织和管理模式进行创新，如何创新呢？    组织与管理的创新它必须基于一个条件，这个条件的前提就是你这个企业目前处在什么阶段？在创业阶段，还是在成功阶段还是优秀阶段，还是卓越阶段，辉煌阶段，还是百年常青阶段。有的时候你处在一个阶段，还有其他阶段并行叫附件阶段，那么你跟据你的不同阶段，，对你的组织形式进行不同调整和创新，大家都听说过，什么事业部制，工厂制，职能制，直线制，等等等等制，你们听说过矩阵制，但是你们听说过规阵制吗？规阵制就是盖烈夫制，这是中国的第一个张规阵图，尽管它幼稚，可笑，但是我认为值得思考，我花了很长时间设计出来，但是设计出来发现，复杂的问题变得简单了，在设计的时候很复杂，千丝万缕，各个方面去考虑，一招分娩，这个图无非就是个太阳系，就是围着什么转的问题，大家看，中间是什么，就是一个盈利中心，企业永远是围绕着盈利转的，这一点是勿庸置疑的，不要加上什么好的政治上的词汇，直接一点就是盈利，什么都没有，企业不为了盈利就不叫企业，那叫什么？那叫过去的事业，现在的事业也挣钱，所以说，围绕着盈利中心，你这个企业至少在不同的阶段要有七大中心，这七个中心必须围绕一个中心就是盈利中心转，怎么去转，眼看上面的总裁，或者叫总经理，这个人是踩着这个轮子的人，转一圈，每次转动的时候，总裁就要根据一个中心转动到他的位置的时候，他要考虑对这个中心进行合理化的管理，所以这张图看起来很简单，可是内涵很丰富，我把他公布出来这是第一次（掌声）。今天也是第一次站在这个讲台上和企业界的朋友们交流，过去接触的是学生比较多，所以说请大家去思考，我就是扔出一个大砖头（笑声）。  渠道与终端何者为王？消费与消化哪个重要？降价与利润是否“水涨船高”？有量就有利，就货就有钱？销售部与市场部谁重谁轻？     第五讲：营销战略与策略创新。       我的理论就是颠覆性的理论，必须进行头脑灵魂的创新，对下列的问题我们都一定要予以颠覆性的创新。    第一，渠道与终端何者为王？这个社会上争论很大，有人说一定要建立渠道，建立通路，没错，有人说不，终端为王，一定要建终端，这个说话不一，我得意见是和稀泥，哪种方式更利于你赚钱，那种方式就是最佳的，这是我得理论，渠道也好，网络也好，终端也罢，通路也罢要看它是否是跟这个企业的经营运作，能不能给你的企业带来利润，如果不能，再好的，再先进的，别人都欣赏的内容和方式都是不可取的。    第二，消费与消化哪个重要？这个争论要明确，我的观念是消费重要，消化并不重要，什么叫消化？比如说我们有10万顿的生产能力，生产出了11万吨，或者9万吨，但是我省产出来的产品都放在我得仓库里，或者从我的仓库里移动出来，通过物流系统送到了各个经销商，代理商，一批二批那些渠道他们的仓库里，我说这叫消化。什么叫消化，就是把工厂库存消化为经销商的库存，消化并不能带来利润和金钱，只有消费才能带来金钱。我的概念是一定要把产品从工厂的仓库带到一个个家庭，放到家庭里去的商品就必须实现什么，钱和物的交换，这个时候就像马克思所说的把商品变成货币，因此我们要注重消费。那么降价与利润是否水涨船高，这个问题很多老板不懂得，很多学者也不明白，因此我在最近起草一本书，我把他定义为3M管理模式，为什么叫做3M？就是叫做 MOST USEFUL MANAGEMENT MODEL实用得，有帮助得，有益的管理模式。为什么？我就是从解剖一个公式开始，谈开去写这本书。我得的效仿的方法就是马克思，马克思就是从解剖商品这个小小得细胞开始的资本论，但是我不能和马克思相比，马克思的精神和方法我们是可以学的，因此我就想重复，从利润这个公式的角度，这个公式是什么样的，是这样的，什么叫利润，利润等于单位成本减去变动成本括号乘以销量减去固定成本。    第二，降价与利润是否“水涨船高”？有些老板大搞降价之战，一张嘴，降下10％，一张嘴，20％，对方降得起，我陪得起，你25％，我就35％，打价格战，结果价格战带来了什么，其他因素我们不考虑，首先看这个降价得企业给你带来得是利润还是亏损，不是假设，肯定的说，你的商品价格每降低1％，你的利润就减少5％，就是这个厉害，很多老板不懂这个厉害，一张嘴就降价，他以为我降价10％，我得利润就少拿10％，这叫水涨船高。其实错了，你降低10％，你的总体利润就下降50％，他不懂，回去大家自己算。    第三，需求与引领的本质区别再哪里？这里就是两个理念，有人说，我们要满足市场需求，一切为了市场需求，这个没错，但是落后，我得观点是不仅仅盯住需求，更重要的是要产生一种引领效应，也就是说人家不知道怎么消费，我给你创造一种消费，当慈禧太后还不知道照相机是什么东西的时候，她把他当成墨盒，给她照相的人要砍头；当她不懂得火车头的作用的时候，她就把他退推倒海里去，后来懂了，那就是盈利。我们的义和团，面对八国联军的时候，拿着一张黄纸写的什么字，没人看得懂，一把火一烧变成了灰，放在水里一撩，喝下去，这叫刀枪不如之神水，喝完之后，面对鬼子，鞭炮似的洋玩意往上冲，鞭炮似的洋玩意是什么。是枪和炮，他不知道那是啥玩意，后来才有了袁世凯得小站练兵，形成中国得第一支现代化得不对，可见这种引领非常重要。并不在于你满足了客户得什么需求，而在于你创造了什么需求，这就是我得话。    第四，有量就有利，就货就有钱？不对，有人说我薄利多销，销出去得越多，我的量就越大，量就大，我得利润就多，错。你的量大是靠你得投入大，成本高，如果是在一定得限定得条件内，你所产生得量大，那叫效率，那和效率不是一回事，所以说这个问题要思考。    第五，销售部与市场部谁重谁轻？有人说是销售部是赚钱的，市场部是花钱得，没错，但是中国得市场部得概念还真就是这么个认识。我这人说话很绝对，我当问时考过很多老板，很多所谓得搞市场得专家，我问他，中国得市场部到底是个什么东西？那是什么什么客户服务，那就是市场部。我说那是市场部的前台，后台你们看到了吗？你们有吗？在座各位有老板的，你们有没有市场部得战略，市场部的是实实在在的战斗，市场部得概念是从外国传进来得，人家为了保证人家们的市场竞争力，他们不告诉你什么叫市场部，你所能看到的那是什么，前台的服务。所以说我们中国全部按照人家的模式，这就叫市场部，这样我们市场能搞好吗？后边那块你是永远看不到的。那是外国企业当中，也不是所有人能看到的，那是一个小团队，特种兵，那是只有总裁，董事会才能接触到的人，他们在研发他们的核心技术，再搞核心战略，这部分人他们从来没有放到中国来的，什么外国集团的中国区总裁，什么中国区的中国总裁，都不了解他们的市场。所以说市场部的问题很重要，我们现在市场部的架构都没用，我告诉你一句话，都不对，回去都要创新，要改变。再说一遍我们现在所有市场部的设置都不对，需要改正！    另外，用管理骆驼的方法去管理兔子有效吗？我们现在很多企业不问自己的规模，不问自己处在什么阶段，通通照搬照抄，把人家外国500强管理骆驼的方法拿回来管理我们的企业兔子，这实用吗？试想，两个人结婚后，生了个孩子，很高兴，把自己父亲的西服脱下来给孩子穿，多么爱他，穿上之后是什么，那不是西服，东北人管他叫抹布结子，就是襁褓，那是什么，那就叫纸尿片（笑声），所以说，这些理念我们都要考察。    战略创新的“六个一”    另外，我给大家提供一个我创造的模式。战略创新这一块，我提倡“六个一”。啥叫战略，不去研究它，我说的战略就是这六个一，有了这六个一就有了战略，没有这六个一就没有战略，很简单。第一，一个领袖，一个品牌，一个核心，一套模式，一对机制，一批人才，这六个一哪个企业有了，那个企业就有战略了，没有就不行。    第一，一个领袖他有四种作用，    一是，先进的企业应该有精神中心，试想海尔没有张瑞敏会怎么样，微软没有盖茨会怎么样，IBM，通用等等。你们说松下，松下已经故去了，松下不倒，松下幸之助的精神永远是松下的精神支柱。他永远是领袖，领袖不仅仅是活着的领袖，试想一下我们的企业有吗？    第二，权利中心以精神中心为依托，现在不是，现在是精神以权利为依托。谁说了算，谁制定一句话，这就是我们的这个（竖大拇指）。现在很多企业都这样吧，大老板说了一句话，有人说，盖总啊，我们的企业没有一个宗旨，你给我们企业制定一个宗旨，或者搞一个精神，我就随口说了一句，下面就开始说好！就像地道里的汤司令：“高，实在是高”，（笑声）于是就定义为企业文化。这样的文化管用吗？不管用，因此我就提出了一个，权利中心要以精神中心为依托。这种权利才是真正的能够推动企业运营的动力；否则就是什么，就是滞碍企业发展的权利。    第三，领袖对内是凝聚的核心，对外是品牌的象征。    第四，家长形象决定家族企业的命运。有人说家族企业，民营企业，前天晚上我在中大的熊德龙活动中心当嘉宾。很多同学和老师就问到了关于外资企业和民营企业，还有合资企业的一些问题。我说你们怎么这么落后！你分什么企业干嘛啊，我说这么分是在中国，外国是没这种概念的。什么国有民营的？你知道吗世界五百强70％是家族企业。资本主义资本主义，以资本为中心嘛！中国现在搞的是特色社会主义，这个特色有点资本。（笑声）我不敢多说了，但是现在民营企业占国民经济总量的75％以上。你算算，这一点不得了了。亏得说一点，要说大一点，就百分之百。这个问题啊，不要说了。    第二个就是品牌。品牌私有化，竞争的观念是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史，你按照这个方式去创新去构制你的文化，就没有问题，一个文化核心我讲的文化核心问题实际上就是企业价值观的问题，这个圈里是文化，我看这个东西别的书上都没有。    我认为企业文化分为四层，第一层是表层物质文化，可以叫做器物文化，第二层文化，是浅层行为文化，也叫活动文化，第三层法制文化，也叫做强制文化，最后一个深层文化，也叫核心价值观文化。有这四个文化，你企业的一切都可以装进去。没有装不进的东西，只要说一个，我马上就可以告诉你是什么文化。说制度，它就是属于强制文化，法制文化。你说我企业的logo，就是表层文化。你说营销模式，那是行为文化。你说我总裁办公室里摆的一个玉玺，那是什么文化，那叫价值观文化。你倡导什么提倡什么，信仰什么，你的价值观在哪里，你的野心就是做皇帝。有的总裁你一看办公室的设置就知道他的文化品味。一进办公室，老板的背后是一幅张牙舞爪的鹰，然后背面一边是国旗，一面是公司的旗，往那儿一插，国家与企业同等。反了！（笑声掌声）为什么会这样，没文化！    所以核心文化必须要突出一下这几个方面：核心价值观，战略发展观，企业宗旨，战略目标，企业商魂，企业精神，企业雄心，发展途径，指导方针，基本原则和企业愿景，以及组织原则，十三个方面缺一不可。    我是这么认为的。你这些东西明确了，员工才会说说，“哇，我这是什么企业”，才知道我是谁，我将要到哪里去。没有这些东西，随便甩一个词，就是企业精神，所以现在你去看一看，现在全国基本都一样。都是什么？团结，务实，奋斗，创新，全是这玩意儿。没特点，就没有一个人说出别的东西来。检讨、自省，没人说这句话。但是有人说，谁？比尔盖茨，就因为他说了这句话，所以他是世界首富，没说这些话的，光听见好词的，都是次富。（笑声）比尔盖茨说了什么话，他说，几乎在天天讲，微软只能存在十八个月。十八个月是什么意思啊，十八个月它就倒闭，这就是比尔盖茨，他越这么说他越倒不了，他永远存在十八个月。你知道什么叫永远存在十八个月的危机吗？那就是百年长青，今天说还存在十八个月，明天还说存在十八个月，明年说还有十八个月，他永远都有十八个月。承认自己。    管理模式    一套管理模式，十个两两相对的东西，这是我给你们带来的思考，比如说，两大图标，两大描述，两大程序，两大规范，两大工程，两大考核，两大储库，两大网络，两大系统，两大机制，有吗？这叫做企业行政通力课，企业管理，行政管理，没有这十个叫做管理缺失。有了这十个虽然不够完善，但是叫做健全管理。回去想一想，你的企业为什么一百人干了五十个人的活，就是因为职责不清。你的企业到底怎么运作，就是因为你没有这两大图表，这两张图表（组织架构图，岗位设置图）不是看的，是根据图来运作的，这个我就不说了。比如说，我们企业的管理原则有那些，你的企业有些管理原则吗？你有什么规定吗？那些规定别人听不懂，看不明白，琢磨不透，我告诉你管理的一句话，没有第二句话，比如说，关于执行力的问题，我告诉你一句话，马上回去用，明天就见效。真的，就这么灵，信不信？信你就鼓掌，（掌声）一句话，执行力，百验百灵，百灵百验，而且企业绝对不乱，老板永远心中有数。工作安排条条有理，就两句话，    第一句话请记好，叫做四小时复命制，也就是说我是你的老板，分配你的工作，做好记录以后，在执行的过程当中，不管执行完了没完，四小时之内必须向我复命，不复命，你知道他进展到什么程度？现在习惯是分配完了就完了，进展到什么程度，谁也不知道，因此下一个工作也不好安排。当你知道的时候，他没完成，完了，耽误了下道工序。这就是四小时复命，四小时复命必须基于下级对上级的指示，要四小时复命，先领命，要指示，进展到什么程度，要复命，这叫什么啊？这叫自下而上。    然后第二句话，记好了，叫四小时答复，这是说上级对下级的请示，不是汇报啊，请示要四小时答复。现在不是“这个问题嘛，我知道了，我知道了”。我知道了，就完了？！你知道算个屁啊！第二句话“这个问题啊，好，我回去研究研究。”没影儿啦。“啊，那这个问题以后再说。”以后是哪一年啊，你死了以后还是怎么着啊？（笑声）所以说，上级说话不行。再举个例子啊，做领导的一定下达一个清晰的指令、一个原则。谁的指令不清晰，谁就不配当领导，回去练，练会了再来当领导。先下岗后上岗，你这一个指令都下达不清，人家怎么去执行啊？很多员工在我面前都提到这个问题，我不知道我在干啥，我不知道啊。    好，例子就举到这里了。我有四十条原则，就是针对企业观念的问题，一句话一个原则，一句话一个原则，所有的管理者都得给我背下来，背不下来不行。背不下来，我就先让你退位，去参加学习班，什么时候全都会了，再上岗。这就是道理。看过《亮剑》，里面那个李云龙，最后到哪儿去了？上军事学院去学习去了。逼着他，军长不让他当，去学习回头再来当军长。这就是我们国家的培训，必须这么做。好了，不多说了。    一对机制，很简单，一个是激励一个是约束。有激励没约束不行，中国的道就是一阴一阳，为之道。光有男没有女不行，光有阴没有阳也不行，光有激励没有约束更不行。企业必须两个机制同时在才行。    一批人才，这个很重要。一批人才就是人才具有四重价值，我讲完了不说。要组建三个梯队，一是冰山，露出海面上的冰山，支撑大的团队，二是在海面之下的潜水区的备用团队，三是深水区的甑选团队，这三个梯队要有，要把人才吸收出来。第三要打造四个人才培养平台，我就不再细说了。第四要具备人才效应的热带雨林气候，啥叫热带雨林啊？热带雨林，你进去一看，一层层的，首先是杉树，高大无比，吸收阳光，然后是什么？乔木灌木，再往下是花草虫，再往下是菌类，再往下是微生物。这一层一层的才构成了热带雨林。我们的企业何尝不是一个热带雨林，所以人才的结构都必须是这样一个框架。

徐老师 · 发表于 2006-9-8 03:25:52

核心使命，我精炼了三句话，叫做：保障企业人力与人才的需求，这是义务；调动和激发人的潜能和积极性，这是根本；保障企业的长期稳定和持续发展，这是战略理念。做人力资源工作，必须对这三点精通，没有这三点，就做不好。        第六讲：人力资源管理创新    使命第一，理念致胜    再说一下人力资源管理的创新，我给大家这么几句话，使命第一，理念致胜。有了这句话才能做好人力资源工作，否则HR没法做了。你总是带着业务的观点，程序的观点，去做工作，你永远是不会做事的人。只有带着使命去做的人才可以。因此我提倡HR战略管理的核心使命，我为什么像那样摆着这些图像，为什么？这些人大家都知道，孔子，马克思，列宁，毛主席，周恩来，邓小平，再加上我们敬爱的江泽民，这都是推动我们历史前进的人，他们靠什么，靠的是理念。他们没有多少方法，君子求道不求术。    好，下面分别说一下。    核心使命，我精炼了三句话，叫做：保障企业人力与人才的需求，这是义务；调动和激发人的潜能和积极性，这是根本；保障企业的长期稳定和持续发展，这是战略理念。做人力资源工作，必须对这三点精通，没有这三点，就做不好。    确立四个第一的理念。这是我想了很长时间才想出来的。因为第一只有一个，但是都很重要怎么办？那就四个第一，反正这又不是我的发明，我们都有很多了，什么四项原则啊等。第一是企业第一资源，要有这个概念。人力资源永远是企业的第一资源，在各种资源当中，什么财务资源啊，什么生产资源哪，要素资源啊，等等，人力资源永远是第一。第二，领导永远是人力资源的第一总监，而且我提倡总裁是第一总监，你必须有这个思想，你不要以为我有人力资源总监。    下面讲打破“四个一样”的牢笼。    一个模仿，没学过这造弹，盖烈夫，这不是你说的吗，模仿啊，对，模仿不是先进全是落后。这就是创新的初始，    还有一个，一个打破传统的运作模式。你这么做我也这么做，你这么架设我也这么架设，你叫总监我也叫总监，你叫经理我也叫经理。啥叫总监？不知道。不是所有老板都知道的。拿个名字就叫总监，啥叫总监啊，监理啊？    还有一个，不能兑现的机制，那就是达不到。啥叫不能兑现的机制啊，就是给员工画饼充饥。啊，好好干，明年就让你做股东。好好干，过年就全员持股。这也好好干，那也好好干，你好好干，怎么着？回头，迟到了，罚你五十块钱。（笑声）有病了，没人管，在工作当中不小心被车撞了，没人管了，老板躲得老远，打个电话，告诉秘书：如果有人找我，就说我去香港了。这个都不对。搞人力资源管理的必须是真心实意，情结所在，理念支撑，否则怎么能够做这个人力资源工作呢？日本鬼子那个时候，人力资源工作，好做啊，有没有人来上班，拿个铁榔头往后脑勺上，崩一敲，脑袋硬，就得给我上班，硬的就是没病，没病的就是硬，软的才能不上班。谁听说脑袋是软的？那是什么？那是软皮鸡蛋（笑声），所以说不讲理嘛！我们现在讲人性化，什么叫人性化，人性化就是要满足人的需求。    讲求人才的“四重价值”，我刚才讲过了，我就不说了。这个固有价值顶多是个冤大头，不起什么大作用。    人力资源管理具象模型    这是我的另一张图，也是我的发明。人力资源工作就是有了这张图，就不用什么书了，就拿着这张图就走遍天下。（笑声掌声）真的我不是自吹自擂啊。这张图就把人力资源的所有一网打尽。但是我不能拷给你们，因为它还不完善。    我讲的是什么，从人本开始，叫做人本，人性，人文，人事，人别，人治，人德，人情，人潜，人需，人能，人力，人杰，到领袖。每一个人，都有比如说人本，那就是根本的起点，归属的落点。这就叫人本，以人为本。比如说人杰，什么叫人杰，必须是领袖英雄，人师人君，教父人物，那才是人杰。你千万不要把企业所有的人都培养成了人杰，你要是把所有的人都培养成了人杰，不但这个企业乱了，国家也乱了，（笑声）你想，在做的各位，这边我全都培养成了萨达姆，这边我全培养成拉登，坏了。这怎么行呢？那不行。拉登必须只有一个，萨达姆也只能有一个。那就是领袖只能有一个。    打造四个人才平台    要打造四个平台，哪四个平台？    第一，建立岗位素质常模，打造岗位培训的平台，素质常模就是一句话，这个岗位叫什么岗位，需要什么样的人才，需要具备什么技能的人？这叫素质常模，你要描绘出来。描绘出来以后。上岗达不到怎么办？培训，岗位培训，要他达到。于是才能把工作做好。    第二个平台，按需育才打造定向培养平台。我发现xx适合做公关部经理，好，我要给你做一个题目，难免不适合，不适合的，培训，定向培养，刚才我说的那个小伙子，你是未来的企业家，好，我看你够，怎么办？那我一定要把他朝着企业家的方向打造，这叫定向培养。    第三，建立激励打造系统培养平台。所谓    的素质，哥们，股东们，董事会的成员们都要进行这样的系统的培养。为什么很多企业都失败在决策，就是因为有一帮不懂得企业管理的人在做决策。所以企业失败。这一点大家相信吧，有体会。所以说一定要让他们进行培训。这就是我提倡的学习型组织的问题。    下面就是，以学研并举打造集学习研究开发于一体的学研平台。这个需要骨架，在这个我们今天的讲座上是讲不完的。这需要一系列的说明，我只是提供一个方向，理解了就可以回去做，不理解的就通过这样的培训让你会做就完了。    第七讲：技术业务创新    关于技术业务创新的问题，我说你还是要有颠覆性的理念。怎么去颠覆，我认为，没有创新的精神理念，就没有创新的营销理念。于是要打破三个一的牢笼，还是要打破，在营销问题上，要打破什么？看看有没有道理。一套营销理论，一个运作模式，一个管理体制，加在一起就是一千万等于一，什么意思，就是说，一定要打破一等于一千万，为什么，假设我们中国有一千万个企业的话，但现在他们用的都是一套模式。一千万个企业，举国上下都用一套营销理论，一套营销模式，一套管理体制，还有竞争吗？就不需要竞争了，都一样了。就像我们文化大革命以前，八级工资制一样，无穷无富，没有攀比。现在我们才出现什么贫富差距，什么均贫富的问题。那时候有吗，都一样。领导干部四十五元五，我盖烈夫当时就挣七十二块八毛七，为什么，是党给的。谁也嘎不掉，谁也长不了，国家部给涨你涨不上去。毛主席不发话，你嘎不下来。现在我们都用一种模式，你说我的营销有特色吗？而且奇怪的是，我们用的是竞争对手的游戏规则和我们的竞争对手去竞争，我们能赢人家了，这些东西都是从外国舶来的。用这种东西和外国的资本去竞争，扯淡！没有自己的理念，因此，我说要打破一等于一千万的现象，这就是我的革命型创新。    怎么打破？    第一，产品概念要从功能型向价值型转变，    第二，营销的宗旨要从兜售型向依赖型转变。现在什么都叫兜售，但是有一条，你有没有做到“依赖”，如果做到了，我告诉人们，只有我有，你就赢了。反面例子：当铺，商场的趋同性。香港的商铺换季促销具有借鉴意义。    第三，企业的目的要从获利型转变为源泉型。企业每天绞尽脑汁想着如何盈利，也总有一天会干涸的，要创造一种永远盈利的源泉型。    第四，营销售手段要从以前的老“4P”向新“4P”转变。我建议市场创新要打造王者终端。总体思路是，打造终端，锻造客户，营造网络，挖掘渠道，强力渗透，用于创造新标准，新模式，新机制。就是要打破一等于一千万。我的警言还是这句话：按照对手的游戏规则去玩游戏永远赢不了对手。要善于营造市场短缺和市场希望，要在时间、实力、智慧和机遇几个方面下手。    技术创新    下面谈谈技术创新，技术创新有三板斧，第一板斧是模仿，第二板斧是假设，第三板斧联想。这些刚才讲过了，就不再讲了。      严肃的话题——创新不能失德    我今天给大家带了的仅仅就是一块砖头，抛砖引玉，更多的思考，更多的理念，更多的思路，更多的希望，都在于在座的各位先生和女士们。谢谢！

hnnxy · 发表于 2010-7-20 22:02:48

好文章；不错

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[经理讲堂]颠覆传统的管理思维创新

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