[大师PK台]《精细化与现代基础管理》

徐老师 · 发表于 2006-6-21 14:57:03

主持：王以华（清华大学经济管理学院教授） 　　嘉宾：   郑明身（中国人民大学商学院教授） 　　曾学忠（中兴通讯有限公司的副总裁） 　　王维东（靖远第二发电有限公司总经理） 　　杨恒坤（烟台冰冷股份有限公司的总经理） 　　郭利民（大亚湾核电运营管理有限责任公司总经理助理） 　　主持人： 　　今天下午非常荣幸能够主持精细化管理的论坛。    我首先把参加这个论坛的各位嘉宾向大家做一介绍： 　　中兴通讯有限公司的曾学忠副总裁； 　　靖远第二发电有限公司王维东总经理； 　　烟台冰冷股份有限公司的总经理杨恒坤； 　　深圳大亚湾核电运营管理有限责任公司郭利民总经理助理； 　　<personname wst="on" productid="郑明身">郑明身</personname>教授，中国人民大学商学院博士生导师； 　　<personname wst="on" productid="郑">郑</personname>老师更多在组织方面，我的研究更多在战略管理方面。 　　精细化管理与现代技术管理论坛题目似乎没有那么惊心动魄，似乎没有那么时尚招人，但是大家知道，高楼万丈平地起，没有一个好的基础，这个楼是建立不起来的，也是盖不高的。我们在座所有的企业家以及在座的各位嘉宾都希望今天、明天或者有一天，我们的企业管理水平能达到世界级的水平。在长征的路上，恐怕每一个脚步都是非常坚实的。我想用最近在冬奥会所看到的一些情况跟大家说，我们都知道，奥运健儿们水平都相差不大，能够入围者都是佼佼者，但是最后速滑差别，冠军、亚运、季军也就是零点零几秒，双人滑冰能够得冠军不仅仅在于整个这套节目的设计，不仅仅在音乐的选配，在于运动员的体能，而且还在于艺术表现力和技术功底。但是所有这一切都准备好了，在场上稍微滑偏了，这个细节就可以使你滑倒，转数少了四分之一，最后这里扣一点点那里扣一点，最后就排到第六、第七、第八名，凡是想冲击世界标准的企业，我们距离还是很远，我们必须把我们的基础打得比较扎实，因此我想我们这个论坛意义非同小可，是涉及到中国所有企业共同的命题。 　　下面我就把发言的权力交给各位企业家。 　　首先邀请中兴通信公司副总裁曾学忠介绍他们的经验。 　　曾学忠： 　　尊敬的<personname wst="on" productid="王">王</personname>老师，各位企业家，各位嘉宾，女士们，先生们，下午好，我是中兴通讯股份有限公司的副总裁曾学忠，我非常荣幸能够代表中兴通讯出席今天下午企业管理创新大会，我发言题目是坚持推进六西格玛管理，加速打造卓越中兴通讯，在发言以前，请允许向中兴通讯向各位企业家和嘉宾介绍中兴通讯的基本情况。有些朋友对中兴通讯比较了解，有些对我们公司不是太了解。中兴通讯是国务院重点扶持的高科技企业500强之一，也是目前沪深两市高科技股的龙头，目前同兴股票单一股价和深圳故事市场都是名列第一位的，目前中星通讯员工有27000多人，本科以上的研究员工达到80%以上，硕士、博士以上的研究生达到一万人，其中博士<personname wst="on" productid="和">和</personname>博士后达到四百人，目前中兴通讯在全国以及全球多个国家建立了研究所，在国内我们在北京、上海、深圳、南京、成都、重庆、西安、杭州等等都成立了研究所，全球在美国，在韩国，在瑞典、在印度，在巴基斯坦也有我们的研究机构，中兴通讯是一个逐步走向国际化企业。截止到2004年中兴通讯销售收入达到340个亿，从2002年开始中兴通讯到2004年复合增长率达到34%，应该说到2004年国际已经达到超过20亿美金，基本上保持每年翻一番的水平。这些成绩的取得，也是以各界朋友的关心支持分不开的，也是以我们公司这么多年来，潜心进行管理的创新，推进分不开的。 　　另外一点，中兴通讯我们这种企业的结构是一种比较典型的高科技企业哑铃型结构，中兴通讯企业理念研发人员占了将近40%，另外市场和服务人员将近40%，这是一个高科技企业比较典型的哑铃型企业，管理人员和生产人员占得比例相当小，前面也讲到了中兴通讯员工绝大部分都是本科以上高技术的人才，管理的难度也是相当大的。2004年销售规模达到340亿，目前全球GDP超过50亿美金的国家有130个，中兴通讯比较自豪地告诉大家，我们设备已经进入国家超过120个，各界朋友能够到国际上都能看到中兴通讯的员工。05年中兴通讯取得相当的进展，第一在国际市场，我们实现了几个转变，第一个转变就是从以前发展中国家逐步向经济发展比较快的人口大国方向拓展，像目前全球比较关注的印度，去年销售额超过三个亿美金，巴基斯坦、印尼、巴西这些人口大国也是经济发展比较快的国家。第二点，从发展中的国家逐步向发达国家，比如像欧洲、美国这种市场转变。第三，我们从一般的中小的运营商向跨国运营商进入，像全球比较有名的法国电信、葡萄牙电信等等、和记黄埔这些大的企业，我们都有一些合作。在国际市场，中兴通讯跟国内几大通信设备制造商、运营商有良好的合作，2005年中兴通讯的设备逐步进入到各大运营商高端市场，我们跟中国国内长途改造，中国移动、中国电信长途骨干传输网的进入等等，应该说我们已经成为国内四大运营商：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，包括铁通和卫通成为他们的战略合作伙伴。在国际上我们和国际很多跨国运营商巨头也建立了比较良好的战略合作伙伴关系。所以2004年底，中兴通讯荣幸被美国著名权威机构美国《商业周刊》评为全球IT企业100强，我们是唯一入选全球IT企业100强中国的通讯制造业企业，中国企业一共只有3家，一家是中国电信，第二家是中国移动，第三家就是中兴通讯。应该说这些成绩的取得，是以我们公司注重人才，同时在管理上不断创新改进、推进分不开的，我们今天企业管理创新大会，我比较荣幸能够代表公司做一个发言。 　　中兴通讯股份有限公司从2001年开始引入六西格玛管理，目的是为了配合企业打造国际化品牌，建设世界级卓越业务的发展目标，实施指导思想以战略为导向，与业务经营紧密结合，业务主要是通讯设备制造，为企业在经营管理改善企业文化创新、优秀人才培养等方面，提供科学先进的管理方式。六西格玛管理这是一个新名词，他是由美国企业最早提出的，到现在为止至今已经有20余年的历史，为美国企业上世纪九十年代发展起到突出作用，六西格玛最早作为质量管理的方法，追求近乎零缺陷的质量目标，后来被众多企业在实践中加以创新，最后发展成为追求完美，持续改进，普遍适用于各种职能领域的组织绩效提升的战略方案，我们认为六西格玛管理是当今企业管理思想中最先进、最科学的代表性方法。中兴通讯六西格玛管理的战略主要是以战略为导向，重点体现在如下五个方面：以卓越的质量推动业务增长，特别是配合国际化战略的实施，不断降低成本，保持成本的领先优势。第二，持续优化业务流程。第三企业运作效率，在企业规模不断扩大的同时，保持小公司的灵活性，在大公司里面怎样保持小公司的灵活性。第四，追求客户最大程度的满意，建设客户导向的组织。第五以人为本。我们公司董事长也是2004年也是CCTV的经济人物，从03年提出以人为本的概念，提高员工满意度，以吸引、凝聚最优秀的人才，这一直是中兴通讯追求的目标。在具体的做法上，中兴通讯特别注重与企业的组织管理管理基础、人员素质、文化背景等特点相结合，不盲目照搬国外企业推进手段，同时我们又严格遵守科学管理的规律，强调执行与效果，在几年的实践当中，我们摸索出一套行之有效的途径和方法，自上而下，强力推行。了解六西格玛都知道，自上而下是六西格玛管理成功非常的关键，在组织结构、策略计划、全员参与、制度保障等方面都体现了企业的决心和信心。先人后事，优中选优，一方面保证管理改进为企业创造最大的效益。另一方面，又为企业未来领导者的选拔、北洋开辟了最佳的途径。第三，系统配套，完善支撑，以各项管理制度和IT手段保证六西格玛手段顺利实施和最佳效果。第四，系统集成、统一语言。将企业各种管理思想和举措高度统一，中兴通讯以前有多种管理举措，包括质量管理等等，将六西格玛融入到企业管理过程，形成统一的语言，行为方式和文化。如果到过中兴通讯感觉到，中兴通讯的企业文化已经深深每个员工当中。第五，员工推广，共同进步。企业的成长经历相关的经验教训和上下游企业共享，促进产业链的提升，并且主动和履行推进中国企业进步的社会责任，我们跟下游的合作伙伴，像国内各大电信运营商都取得了六西格玛的进展。 　　中兴通讯经过四年不懈推进六西格玛管理，为企业加速国际化和业务卓越带来显著的效应。第一，实施1500多个项目，为企业创造了超过五亿元的直接经济收益，在国内实施六西格玛企业里边也是领先的。第二，培养了119名黑带，865名绿带，为企业选拔大量的人才，有二十多名称为公司的中高层的管理人员。第三，再加之观、观念行为规范等方面促进企业文化的变革和发展。第四，为客户创造更大的价值，促进产业链的进步。第五，客户满意度持续上升，每隔半年请第三方机构对中兴通讯客户满意度进行调研，从2004年、2005年客户满意度都在逐年上升。总体而言，通过六西格玛管理使中兴通讯企业品牌迅速提升，社会形象显著提高。成为沪深高科技的龙头，也是全球通讯制造业的佼佼者，这些都是以六西格玛管理分不开的。 　　郑明身： 　　刚才中兴通讯副总介绍，因为时间限制，六西格玛具体到底怎么弄的，这还得看他们公司的材料。他们这个公司报上来的材料，咱们书上都有，在论证过程当中，因为六西格玛这方面的管理成果也不止中兴通讯一家报，还有几家方面的成果。在讨论和论证的过程当中，来自各个方面的专家普遍有一个共同的感觉。 　　中兴通讯六西格玛管理，怎么把外国的经验跟中国的国情和企业的实际相结合，在这方面大家感觉到比较突出。因为六西格玛的管理这几年从美国引进来的，有些公司在学习培训过程当中，不管是培训的教材、培训的方法，都是很尊重原来的模样，但是怎样结合中国企业的特点，加以改进，加以消化，在这方面就显得不足。我特别希望大家有时间看看成果的材料，因为它那个成果材料从中国化来讲体现了几个方面。对六西格玛管理方式和管理方法到底怎么认识，他们有一个概括，确确实实是他们的深切体会，他们觉得不仅是管理方法和管理方法、操作性很强的，而且是一种思想理念，是一种管理文化。就他们的切身体会，这不是说原文把人家什么叫六西格玛搬过来的，有它自己的理解。如果咱们要想在企业里面真正把六西格玛搞起来，不在理念上，在公司的文化上做一番转变，好多东西就搞不起来。 　　第二，六西格玛管理怎么推行？他们分了三个大的阶段。这三个大的阶段也是根据他们的实际总结提炼出来的。在这三个大的阶段当中，从工作内容来讲，他们提出了六西格玛管理的工作重点，工作重点到底往哪儿放，才能够让六西格玛管理能够更见实效。第三，在工作方法上。自上而下，先人后事，还有一些工作方法的提法是原来国外没有的。注重实践，避免争论，这是他们从自己的实践当中总结提炼出来的。 　　主持人： 　　下面请靖远电厂王维东总经理发言。 　　王维东： 　　尊敬的主持人，尊敬的各位企业家，非常感谢这次大会给我们提供这次机会，向各位企业家进行学习和交流。首先我介绍一下我们公司简要情况，靖远第二发电公司是一家中美合资企业，由四方股东组成。一是国家开发投资公司和美国第一中华电力有限公司、甘肃省电力建设投资公司和甘肃省电力公司，四方股东50%、30%、15%和5%，1995年12月份在人民大会堂成立的，因为这家企业有它的特殊性，是我们西北地区第一家中美合资企业，所以当时引起电力部、国家、国务院高度重视，当时邹家华也咱们了我们大会的成立仪式。 　　现在目前注册资金是52亿，有四台机组，四台三百兆瓦的机组在发电。经过我们这几年的努力，我们创造了具有独特的靖远管理模式，分了五个部分，主要是以日新文化为统领，以现场管理模式，人力资源管理模式和一体化经营管理模式和资源管理模式为支撑，形成具有发电企业靖远特色的管理模式。 　　第二，实施精细化管理背景。电力行业随着电力体制的改革，随着竞价上网，厂网分离，打破垄断的要求，电力行业还有一个要求就是说，如何为社会提供低价、环保、稳定、安全的电力也摆在我们面前。电厂是一个高技术，资金高密集的企业，产供销瞬间完成，要求发电企业保证安全，安全第一。电厂不仅有系统化和精细化的生产过程，而且更需要精细化的管理。我们从2002年开始对企业的战略进行研究，作为中国的企业，作为一个发电企业，必须走精细化的道路，无论是1995年成立还是到现在，总结这几年的发展和文化，觉得精细化的道路这条道路走对了，所以，我们下来以后把精细化的做法给各位企业家做以简单的汇报。 　　树立精益求精，追求卓越的理念。日新文化，日日新，又日新的名言，坚持持续改进，不断追求卓越，每天进1%，做事一定要做最好，争取第一，精细化的管理必须有一些方法落实，没有方法成为一句空话，在2002年我们学习和借鉴、创新了适合发电企业靖远发电公司特点的工作方法。先后引进了5S管理，根据电力行业的特点，我们加进了6S管理，整理、整顿、清扫、精细、清洁、安全，从轻微入手，提高电厂安全生产，精细化的生产过程。去年开始TPM管理，全面改善活动，这个工作方面根据电厂的管理加进去安全为主，自主改善为主的符合电力行业的特点。现在通过两年多的实践，TPM全面改善的提案以每年100多条提案在不断地提高，不断改进生产过程不安全的隐患，提高生产整体安全水平。根据安全的要求，我们实行安全记分法的管理方法，这个方法很简单，按照驾驶车辆安全记扣分法的标准，达到一定的数值进行下岗培训，进行学习。记分法明确规定了每个员工每个岗位所要达到的标准，这也是精细化方面的主要措施。 　　另外一个方法，我们还实行了点间检修式，定点定人员定设备进行对设备全维修和过维修的整治过程。我们进行了资源系统的整合，建立起一套以电厂财务管理为中心，以设备管理为基础，以工单管理为主线TPM系统也就是ERP系统，使我们的百分之百业务量都在这条系统上运作，也保证数据的完整性和有效性，因为我们这个公司总公司由大股东委派，董事会聘任，副总经理美方推荐董事会聘请，对财务要求非常严格和控制，对数据的真实有效进行实时的监控，我们不仅在总部有二股东，第一电力中华有限公司委派的副总裁，而且在生产线上还有几位监督顾问，在实时监督整个生产过程，要求我们必须系统、透明、公开任何生产过程和财务过程。TPM系统也是我们公司自主开发的这套系统可以说有12个模块，包括财务系统、人力资源系统，燃料管理系统，实时监控系统，现在达到三网合一，电厂的监控，可以达到70%，所有和经济方面有关系的都在我们监控之下。还有我们的数字化系统，包括档案，很简单的例子，网上报销，数字电话，我们这套系统不仅在本地可以使用，只要在手机能打通的地方可以使用，在美国也可以使用，无形为精细化的管理提供一个平台。 　　四位一体的经营化的管理体系，从预算的编制、董事会审批的预算这是一个系统，到我们的业绩指标的分解，包括公司级、部门级和员工级，三个指标的分解，三个层次的分解，到我们的绩效考核系统，一直到我们的业绩的分析系统，这四个系统可以说四位一体，在预算的编制可以说按每年、每季、每月、每周公司所要发生任何问题，都应该在预算系统体现到，规划里面体现到，指标的分解，指标量化到个人头上，绩效考核也是我们公私分了七个方面的绩效考核。业绩的分析，我们可以说每月、每季、每半年都要做成一个系统的模块，让底下的中层以至于员工简单化、明了化，我们开咨询会、阅读分析会以及半年的总结会的时候我们都是细化指标。四位一体为我们公司精细化的发展创造了良好的条件。 　　另外一个方面，人力资源系统从过去事务性人力资源现在上升到战略性人力资源，为精细化的发展奠定基础，发挥本人主动性，人力资源方面这几年搞了员工的资质模型的建立，按照企业的特点建立了五个模块，进行对员工360天，24小时的考核和监控，这样给企业提供了选用留人很好条件，当时我们在提供建立这个模块的时候，大家意见比较大，人事档案和这个模块是分解的，集团公司对我们人员的考核提拔运用是和这套系统是分开的，这套系统只作为公司绩效考核主要参考的依据，因为这套系统，刚才给大家讲了是365天、24小时全天候细节化的考核，包括员工在工作配合和财务、人事发生矛盾的时候，都要记载在员工资质模型，每个月绩效考核正态分布的模型都要记录，再一个职业生涯，按照公司的战略发展确定每一位员工的职业生涯发展规划，而且每年要调整10%，根据这几年企业的发展和员工素质的提高，今年可以达到20%，过去降级的人员可以达到10%，现在根据公司这几年精细化管理和企业文化的提升，员工素质发生变化，降低3%。动态管理，在港人员下岗流动，下岗人员上岗流动。模拟市场人才竞争机制。这也是为我们发挥人的潜力、自主管理、精细化方面提供很好的激励机制。根据公司的发展，2002年，我们对公司进行了大的整合。现有职工940人，是十年的企业，也是年轻的企业，比在座各位老总来说，我们企业是小企业，年轻的企业，我们现在实行单一首长负责制，高管人员是一正两副，中层干部单一首长负责制，我们有八个部门，有八位中层管理者，不设副职。简洁精细化的组织框架，为我们的流程再造和TPM的实施打好了很好的基础。流程再造，为我们企业的发展为精细化的管理提供了很好的依据。通过2003年实施TPM系统，这个系统也固化在企业TPM系统中，可以说我们的电厂现在目前已经达到数字化电厂，无论是我们的管理TPM系统还是DIS系统以及其它系统，综合成数字化电厂，为企业今后的发展以及精细化的管理提供很好的依据。通过这几年的精细化管理，使我们的企业综合竞争实力得到不断的提高，为下一步竞价上网提供很好的依据。 　　精细化管理为我们企业效益提高了很大的一步，我们通过精细化的管理，堵住了跑冒滴漏的不良现象，对设备进行了改制，加快了投入。这几年虽然煤电价格一直攀升，但是我们电厂总体成本是保持稳步上升，我们的成本这几年控制得非常好，都是归结于精细化，我们有22个管理方法，无形当中给我们节约成本大概将近八千多万，通过精细化的管理，使整体发电机组的效率不断提高，过去三百兆瓦通过去年组织专家认定以及实施，从三百兆瓦提高到三百二十兆瓦，意味着为股东方节省投资1.6亿，最近我们又和联合国CDM正在联系，做一个CDM项目，这一年二氧化氮排放量的减少可以争取到三四千万。虽然没上涨人员成本的增加，通过精细化真实可信、科学化的管理手段，为企业带来今后长足的发展。 　　还有一个重要的方面使企业文化不断地完善，而且为员工养成很好的习惯。现在员工都按照制度，过去的规章制度都是表面现象，2002年制度的出台有两个方面，实施精细化的细则，另一方面必须有实施细则的靠法办法和监督办法，通过这几年工作不断地发展，培养了我们的员工队伍，提高企业的核心竞争力。 　　郑明身： 　　靖远二电的给咱们介绍的情况，我有一个总的感觉，因为这场互动会的主题叫精细化与现代基础管理。到底怎么样理解精细化，要从王总的介绍情况来看，是不是说精细化是这么三种东西的混合？贯彻了精益求精，持续改进的管理思想。二，有一套能够真正做到精细化一整套方法，而不是一个方法两个方法，不是说就六西格玛管理或者是什么管理，它是有一套方法，从生产现场、设备、质量、人事等各个方面有一套体现落实精细化管理的一套方法。第三，贯彻精细化思想管理体系，靖远出了这本材料以外，还有一本书靖远管理模式，就是贯彻精细化思想的体系。整个这个体系当中特别强调什么呢，管理思想统帅作用，靖远提出来的日新问题，特别好地体现了精细化思想的精髓。 　　主持人： 　　下面请烟台冰轮股份有限公司杨恒坤总经理。 　　杨恒坤： 　　大家下午好，非常荣幸有这个机会跟大家交流在管理方面的心得。 　　烟台冰轮是一个老国企，而且是一个老制造企业，我经常跟别人开玩笑，以前听说女怕嫁错郎、男怕入错行，干了机械制造企业，尤其是成套机械制造企业体会非常深刻，为什么呢？在国外这种技术已经有150多年的历史，而且是过渡竞争的行业。为什么做精细化管理呢？我们叫精确管理。当时我们企业面临着非常困难而且是生存都很困难，在管理非常粗放，效率非常低。在技术上有突破，没赚多少钱，很快看到别人也学会了，通过努力降低了成本，没两年，人家学会了，成本比我们还低一块。再加上所处的行业个性化非常强，我们给中石化中石油做了大型冰冷站，做了亚洲最高水电站的大坝，包括我们硅材料工艺过程当中要求超低温的冷冻站，当然包括食品的冷冻冷藏、深加工，个性非常强。我们发现企业拥有某一方面的能力，不足以支持企业的长期发展，我们叫可持续发展。经过我们的思考我们确定叫精确管理，经过了系统的思考，打造是一个平台的模式，基于核心理念，我们叫学习能力，我们有一个主要的模型图，为什么把学习的能力放在最中心呢？我们是一个老国企，大家习惯了很多的东西，如果不通过学习，把原来瓶颈打破的话，很难进行其他方面的变革，我们强调的是基于业务流程学习能力，对经验的积累，对知识进行管理。这是整个核心。 　　处于在第二个层次，我们叫六大模块：技术、营销、财务、人力资源、制造、质量。我们是机械制造类的企业，在制造下还带了一个供应链管理。这六大模块是企业最主要的业务流程，在外面还有一环，支持企业发展三大基础，企业制度、企业战略、企业文化。在最外面这一圈是一个多赢的概念，包括了社会、股东、客户，我们的员工、竞争对手，也包括供应商。贯穿在这一环一环当中，信息化是整个基础。我们做了这么一个前提，通过流程再造，横向打破壁垒，形成一个环，纵向要到底，还要建立起反馈的循环。通过流程再造，我们强调的是，对现在的流程分析，我们对未来要达到的状态和未来的流程进行评估，要进行再造和完善，在这个基础上首先来做的就是怎样打破横向的壁垒，在做六大模块是基于公司的战略，每一个模块都有它的战略，因为这个不清晰的话，你也不知道怎么打破这个壁垒。营销环节的战略定位的是识别客户的需求和欲望，为客户创造价值，可赢利性的满足客户的需求，前面是要识别，中间是给客户创造价值，最后自己要赚钱。然后打造行业线、产品线和地域线的模式，这是营销的战略。确定下来以后，还有整个模块内部的流程要细化清楚，更难的一点，怎样把横向壁垒打破，简单地说，假如说我们叫需求设计，首先我们强调跟市场结合，技术要跟营销一起识别客户的需求欲望，把为客户创造价值的过程串到设计理念中去，在设计的刚开始就要考虑到制造，要跟制造结合好，而且在这个过程当中，也要跟财务结合好，从设计刚开始就要考虑到客户一次性购置成本和运营成本。在这个基础上还要从刚开始设计过程当中，把质量的概念贯穿到这里面，当然说人力资源也要贯穿在这里面，以设计这一个模块，横向跟其它几个模块必须完全串起来，通过什么呢？通过流程。在事实的过程当中，有几个关键点，前面说的是流程再造，还有一个观点是标准化。我们定义的标准化是，目前你能够想到的最佳状态，你通过努力可以做到的。第二，进行数字化。作为一个企业，你要把它做好的话，不把它精确到数字的话，你也没有办法实施真正的信息化。在这几个基础做的过程当中，发现他们是互相关联的，没有前面的基础做到位，信息化根本做不起来，因为我们这个行业的特点，因为个性化非常强，客户需求多样化和市场的变化，还强调柔性化。我们在事实过程当中，由上到下的推式模式和由下到上的拉式模式。为什么？作为一个企业发起一场变革是很难的，首先由公司高层推动带着大家一起做典型案例，从上到下的方式来做的，要求快速从工序做起来由下到上拉式的模式，在这个过程当中，各个层次管理人员和干部给这种拉式模式提供服务的。为什么说叫精细化管理和精确管理呢？我们做的过程当中发现，最难做的恰恰是做到最基本的层面，做到工序上，我们强调在工序上要把这六大模块串起来，做起来难度很大，需要全体员工共同参与。所以精细化管理是一个基础，也是一个战略，所以叫它精确管理是我们冰轮的核心能力。根据我们行业的特点，每一个行业都有行业的规律，每一个产品和技术都有生命周期，根据企业的行业规律为企业量身打精确管理，是核心能力，是我们独有的。 　　我们还强调追求卓越、创建国际一流企业，在国外有150年以上的历史，在全球独立生存的企业现在也不过五六家，我们走出厂门面临就是国际化竞争，如果不能变成国际一流企业的话，我们本身没办法生存。要求每一个部门，每一个工厂，每一道工序要跟国际上最好水平比较，找到标杆，通过努力达到和超过国际一流水平。这是精确管理主要的体系和平台，因为是很大的系统，但是整个做下来确确实实能够做到工序和精细，是管理系统和平台真正的系统，否则再好的战略和理念到最后发现实施结果很差。 　　郑明身： 　　这个话题叫精细化，化肯定有一个过程，由不太精细，到越来越精细，不可能一下子特别精细。要想沿着一个比较正确的方法，把精细化坚持不懈搞下去，从冰轮给提供的经验来看，要对整个企业管理有一个系统的设计。也就是说精细化能够始终把握一条线索，沿着一个正确的方向能够年长日久坚持不断搞下去，得有一个切合行业特点、企业实际，又有自己创造性思维的整体设计。像杨总谈得，简单地说，这个设计叫361系统，三个重要管理的根本的基础，战略、制度和文化，有六大板块，六大板块完全根据行业和企业的特点确定的六大专业管理板块，从设计、制造、质量、营销到人力资源和财务。最后还有一个一就是核心信息能力。有了这样一个整体的思考，精细化首先要求按照这样的整体思考一步步往下走。第二，既然有了这样一个整体设计，要求六大板块每个板块到底怎么精细，你说营销，营销怎么才能够做到精确管理，怎样能够深入进行市场研究，精确地把握住每个用户的特殊需求，因为个性化特别强，不能笼统地说我让用户满意，用户满意就是我的什么什么，得要非常深入了解用户的需求，做到精确的把握，其它板块也是这样的。每一个板块到底怎么弄精确关系。再往下就是板块与板块之间的衔接，冰轮的提法挺好的，我们不仅要做到每个板块人财物各个要素管理精确到位控制有效，而且还要使几个流，物流、资金流、信息流相互衔接、协调一致，纵向解决高效，横向挡住壁垒。在每个板块精确管理基础之上，有进一步的要求，怎样纵向简洁高效，横向打破壁垒。最难点就是打破壁垒，这是普遍企业感到都是比较困难、比较费事的。刚才杨总也简明扼要提到，必须坚持市场导向，只有坚持市场导向，这个壁垒才能够有充足的理由打破它，如果不以市场导向，用户第一，不讲这个原则的话，有些壁垒各讲各的道理，各强调自己的困难和利益，壁垒就不容易打掉。 　　如果说有一个系统的设计，有一条始终不变的基本方向和线索，沿着这条路坚持不懈，一步一步走下去，精确管理、精细化管理才能慢慢提高水平，就怕变来变去，好多企业也想到精细化管理，但是总的思路经常在发生变化，所以好多东西就半途而废，管理的成果、改革的成果建立不起来。 　　主持人： 　　下面我们请大亚湾核电运营管理有限公司郭利民总经理助理介绍他们的经验。 　　郭利民： 　　很荣幸就大亚湾纵深安全管理理念跟各位企业家和专家学者交流。 　　我们跟很多企业一样，也是走的是一条引进、消化、吸收创新的路，大亚湾国最初的两台经过法国核电实践检验成成熟的压缩堆技术，有一个跟国际接轨安全管理的制度，在消化吸收之后再创新。从大亚湾建设第一天起，因为核电的特点高风险，知识、技术是密集型的，我们意识到肩负的社会责任，所以我们在开始就是提出发展核电、造福人类，为什么提这么大的目标，因为核安全没有国界。如果发生核安全，整个世界的核电都会受到影响。核电是我们国家的起步阶段，安全出了问题，核电的事业就会夭折。保持核电长期安全稳定运行是我们的核心竞争力之所在，如果不能创造经济效益，是没有说服力的。最近国家能源政策发生调整，从原来提出适度发展核电到现在积极发展核电，实际上核电变成新的大的发展。这给我们提出新的使命，大亚湾肩负的使命还有一层意思，我们要以创造世界运营一流的业绩树立核电经济、安全、环保、可靠的能源形象，适应我们社会可持续发展。因为，我们判断，核电是我们将来的能源必然的选择。 　　从大亚湾建造开始，大亚湾的重视安全的理念体现在设计和建造阶段，也就是在硬件上就要设置纵深保护屏障，把放射性控制在里头。二战的时候，为了管理战俘有很多道铁丝网，怎么也跑不出去，跑了一道还有二道，二道还有第三道，我们对安全的控制是这个理念，这是硬件上，一道屏障之下还有屏障，这是固有安全性。 　　但是在组织和管理上也需要采用纵深管理的模式，需要渗透到安全生产每一个环节中间，就包括组织制度，从总经理到员工有明确的安全责任，得经过安全培训才嫩上岗，我们的制度是程序至上，职责、分工、流程都是用管理程序一套很庞大的程序加以规定。我们现场的操作也是程序至上的，没有程序不能操作。建很多的操作程序，一步一步地执行，如果说没有程序，就先写下来，审查批准了再去执行。人员的培训，全员系统化的培训制度，保证员工能够有足够的知识、技能、态度，特别是关键岗位，像主控室的操作人员拿到国家核安全局执照，招收一个新大学生最快要四年，需要在1：1模拟机训练，非常类似航空间的飞行员。经验反馈制度要从失误当中学习，除了学习成功的东西，更需要学习自己的失误，我们的事件得到报告、分析、分级、纠正，需要一整套完整的系统。应急准备，不管发生什么样的事情，都有应急系统，非典现在讲得比较多，大亚湾实际上八十年代一直在做，每年都需要做演习，保证它是可靠的。还有纵深内外部的监督措施，这些就构成安全管理的基础。安全管理为什么难，安全管理的成功看不见，安全只有失误才看得见，所以必须有一个非常牢固的基础，渗透到生产组织每一个环节当中去，我们要用很长的时间，基础工作发挥作用才能看到业绩，安全的基础管理。 　　但是这一点解决了，大亚湾走过的路，我刚才谈到，我们实际上走过三段，也可以说是三个层次，第一个就是安全技术管理。第二，安全不是我的目的，生产经营才是我的目的。但是我们的理念是，我们把安全管好了，管理安全的这一套办法完全适用于生产经营，所以国际核电界有一个流行的说法，一个运营最安全的核电站必然是一个最经济的核电站，实际上这是动态安全管理的概念。要把安全的业绩作为管理的模式追求，实际上我如果打一个比喻，理解这个关系的话，很像一个足球队，业绩是进攻能力，但是安全的能力是防守的能力，但是防守不能在禁区，在禁区照样防不住，必须在动态过程中间实现防守，即使前锋也有防守的功能，也有纵深度，如果总要靠球门员守住球，实际上这个系统已经失去纵深度了。我们在个过程中怎么追求，因为我们原来不折不扣学习法国的做法，1997年是中方厂长，核电界有一个优势，全世界四百多个电站都是一个运营组织的成员，这个协会每年提供九项安全指标，你可以自己给自己比，也可以横向比，一个值是前四分之一的值是世界先进水平，一个是超过一半的水平还有一个平均值，我们提出来的是从1997年开始，我们要进入前四分之一，这九项指标我们就来比对，到2005年九项指标中间有四项是进到世界先进水平，要带动一些本土化的探索和创新，怎样控制这个风险，因为不仅仅有核电站、消防等很多常规安全，工业安全和辐射防护措施，应急准备、环境保护，环境方面也是取得了ISO14000。还有一个什么好处呢，原来的老师是法国的电力公司，为了追求这样的目标，

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