[经理讲堂]企业变革（并购）中的HR

徐老师

<STRONG>组织变革中的HR经理（1）</STRONG>
<DIV  align=left>    变革，HR应怎样做？
<>    张建国：我们今天主要讲的是企业变革中的人力资源管理问题，很重要的一个角色就是HR经理。一般情况下，人力资源往往进入不了决策层。但是HR经理如果不理解公司的决策和战略，他如何才能推动变革呢？在变革过程中HR经理究竟应该处于什么样的角色和地位呢？
<>    石滋宜：事实上，在目前中国的环境下，HR经理要发动一个变革是很困难的。但是，在台湾很多企业也没有采用三天两夜的“变革活力营”方式，而是由HR部门找出一些在企业里比较敢讲话、比较有正义感的人，组成一个小组进行讨论。在讨论的过程中形成一种影响力，即在一个组织里形成一个有吸力的漩涡。如果领导对这个漩涡非常鼓励，很多人就会跳进去。原来只有一小群人在动，其他人是不动的，但是老板一直都说这个小组的人好，那么圈外的人就会嫉妒，于是就一个个往里跳。所以，在这个漩涡里面的人就越来越多，留在外面的就越来越少，反对的声音就逐渐消失。这是另外一种变革方法，时间要比其他变革方式更长一点，但还是很有效。松下幸之助去世的时候，整个松下公司所做的变革就是这种方式。所以，变革很重要的就是领导者要有绝对的决心和承诺，其他人才会敢于去做。
<>    彭剑锋：现在，HR经理在企业变革当中所起的作用越来越大，是企业变革的主动参与者和推动者。人力资源管理者可以从各个层面帮助一个企业实施变革。首先，HR经理要提出前瞻性的变革方法。由于企业的变革总是伴随着新的战略，这时HR经理相应地要参与组织的战略制定，尤其是组织战略的背后要有人力资源战略。现在很多企业在并购重组过程中，人力资源管理往往是滞后的。其实，在企业变革中一定要有相应配套的人力资源变革方案，HR经理要主动参与，用专业化的方案影响与促进高层的决策。
<P>    其次，HR经理要成为员工的支持者和服务者。在变革过程中，员工可能会有很多的不满或抵触，这就需要HR跟员工沟通，消除他们对变革的恐惧。另外，变革很重要的一个方式，就是培训学习。通过培训和讨论提升员工对变革的认识和理解，同时伴随的是员工能力的转型和提升。比如，神州数码公司由过去的传统分销向IT服务转变的过程中，它新的战略、新的组织对员工能力的要求发生了巨大变化。过去的传统分销，只要手勤、脚勤、嘴勤就行了；而现在做IT服务，变成了客户服务顾问，要为客户提供系统解决方案，就需要他们了解客户的战略、公司的业务及核心竞争力，既得是工程师，又得是销售员。同时，思维方式也变了，过去不管客户怎么样，只要把产品想方设法卖出去就行；而现在要深化与客户的关系，要站在对方的角度去思考问题。所以，变革中就需要突破这种来自观念和能力的障碍，全面提升员工的素质，在这个过程中，人力资源部门起的支持与服务作用就很大了。
<P>    另外，变革也是理性的，人力资源部在变革中还需要做好这样几件事：
<P>    第一，在变革当中组成一支新的人力资源核心人才队伍。因为变革中总会有一些核心的人才想离开，如何稳定他们，如何依据未来新的战略、新的业务创新来分析确立企业新的核心人才队伍规划，这是人力资源部必须考虑的。
<P>    第二，并购重组过程中两个团队的人才结构优化。两个企业或者是几个企业并购重组过程中，人才结构优化与重整方案必须要配套。
<P>    第三，变革过程中HR自身能力的提升以及人力资源管理制度的创新等等。伴随着变革中人力资源部的作用越来越大，对人力资源工作者的能力要求也就越来越高。要求HR必须是工程师加销售员，也就是既要懂专业，又要有很好的沟通能力。如果没有很高的沟通能力，对上不能跟高层沟通，对下不能跟员工沟通，就当不好人力资源经理；同时，如果不懂专业，不能提供切合业务需求的变革方案，同样也不会受到别人的尊重。
<P>    让HR笑到最后
<P>    张建国：在变革过程中一定要解决重大的发展瓶颈问题，这必然会造成很大的人事冲突和利益冲突。作为变革的推动者，HR经理自身却往往会成为变革的牺牲者。那么应该如何避免成为变革的牺牲者呢？ </P></DIV>

徐老师

<STRONG>组织变革中的HR经理（2）</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    石滋宜：这是我曾经亲身经历过的一个问题。在GE的时候，我对老板建议组织必须改革，并设计了整套变革方案拿给他看，他同意变革并说我的改革方案做得非常好。但是，他却拿起电话，打到著名管理咨询公司波士顿集团，委托他们来做组织变革。最初这让我感觉很不好受，毕竟我比外人更了解这个组织存在的问题，可为什么不采用我的方案？后来波士顿集团经过半年时间，花了15万美金做出了一个组织变革方案，而这套方案和我所写的竟然是完全一样的。后来老板告诉我：“我知道方案必定是会完全一样的，但是我不希望失去你。因为如果由你提出方案，那么变革中的政治你就躲不过去。所以我需要引入外部咨询公司来做。”
<>    彭剑锋：石博士提到的是一件很有意思的事情，HR经理可能会有很多思想，也会提出很多的变革方案，但是HR经理一定要学会做变革的幕后英雄，否则HR很容易就会成为矛盾的焦点，变革的牺牲品。所以，最终还得借咨询公司这个外来的和尚将变革方案变成一种理性的行为，这就是一个度的把握。
<>    作为咨询公司，我们成功地做了很多企业的咨询，之所以有效果，很重要的一条就是，我们很多变革的思路是来自于企业，我们只是把企业的变革思路与我们的知识结合在一起，把企业要做的东西转化成我们提出来的方案，这就叫外来的和尚好念经。企业需要外力，如果没有外力就冲不破固有的思维框框。有很多老板都对我说，同样的东西，我来讲员工就信，他自己讲员工就不信。所以，任何一个企业的发展要靠多种方式推动，这也是一个管理艺术问题。好的老板在变革过程中会保护好自己的爱将，免得他们成为变革的牺牲品；但是中国企业的老板却经常借自己人杀自己人，最后把自己的得力干将全部都牺牲掉了，其实这就是不懂艺术。
<>    石滋宜：要想保障自己不会成为变革的牺牲者，除了老板要懂得管理艺术外，HR经理平常还需要注意培养一批人成为组织里面变革的中坚力量。这样在变革过程中，原来只有20%的声音是要变革的，80%的声音可能是沉默或者是反对的。现在20%的变革声音可能就会变成80%的变革声音。得到更多人的支持，HR经理在变革中自然而然也就不会变成牺牲者了。
<P>    HR经理的自我挑战
<P>    张建国：细分起来HR经理在变革中应该承担四个角色：一个是销售人员，一个是懂业务的工程师，一个是人力资源专业工程师，还有一个是政治家。我觉得这四点要同时具备，肯定是一种很难得到的缘分。那么在变革中，这四个角色是否有一个按照重要性不同的先后排序呢？
<P>    石滋宜：这是一个很有挑战性的问题。我认为这四个角色都是很重要的。假如不知道政治的话，就是完全不懂是非了。为什么？因为政治本身就是没有是非的。做HR确实需要懂得办公室政治，这需要有较高的EQ，就是说我和你谈话，不会仅仅听你所说的这些话，还要知道你隐含在这些话背后的动机。所以高超的沟通能力是最关键的。这在美国、日本和中国，任何国家都没有例外。
<P>    至于公司的业务知识，我觉得，在迅猛发展的经济时代中，HR经理没有办法去完全了解这个公司所有的知识，但是他一定要知道每一个人都是不同的，要知道每一个人的优点在哪里，建议高层把合适的人放在合适的位置上，这是非常重要的。
<P>    彭剑锋：如何才能成为一个胜任的HR经理？我认为，一个人的素质就是天赋+经历+知识的综合体现。一个人如何把潜力发挥出来，是和环境有关系的。我很赞成盖洛普提出的观点，他认为人最重要的是发挥优势，不要试图自己去补自己的短板，不要打算做完人。用人是“大拇指理论”而不是“木桶理论”。人要发挥优势，自己的短板要靠别人来补。比如说我这个人思维很发散，做事很难按部就班，但如果真把我改造成做事按部就班的人，我可能就变成了一个废物；所以，关键在于发挥优势，HR经理就是应该有能力找到并了解每一个人的优势，然后通过不同的人才组合形成一个互补性的人才团队。这种互补不是体现在知识和能力，而是体现在最深的内驱力上，每个人的内驱力是不一样的。正如刚才石博士所说，HR经理需要有很高的情商，关键时刻能把握自己，该坚持的坚持，该妥协的妥协，并保护好自己。有时过于专家性的人就太较真，该妥协不妥协，但是过于政治化的人该坚持原则又不坚持原则。另外，还有逆境情商，HR经理一定要有很强的经受挫折的能力，如要经受住领导的骂、同事的误解等。
<P>    所以，我认为以上所说的这四个方面都重要，但排序并不重要，关键就是怎么组合的问题，要在具体情境中做出正确的选择。作为HR经理要正直和公正，如果HR经理不公正不正直，随便在老板身边说一句话，可能就会把一个人的一辈子给毁了。但处理具体问题时要有政治家的思维。
<P>    现在做HR经理的，创业时期不一定是专家，因为创业时期企业不规范，跟着老板摸爬滚打，更多地需要帮助老板推动业务，这时就需要你是公司业务方面的专家；但是企业成长到一定程度，需要构建专业的人力资源体系时，HR经理就一定要既是HR专家，又要懂得公司业务。我认为，现在中国的HR经理科学性不够，也不够职业化。所以如何在专业化素养的基础上保持感性的东西，这是非常重要的。
<P>    后记
<P>    变革是一种“折腾”，但不是为了折腾而折腾，而是为了企业更好地生存。然而，变革无论如何都是一个让人难受的过程，因此HR经理在有效促成变革方面责无旁贷。他不仅需要提供专业化、前瞻性的变革方案，而且还需要通过有效的沟通为变革增添润滑剂。变革既是理性的，也是感性的。只有在感性的冲动下，才能唤起心中的渴求，激发动力，启动变革；只有在理性的程序和方法下，变革的冲动才会得到巩固，并最终走向成功</P></DIV>

徐老师

<STRONG>并购中的人力资源整合（1）</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    沟通实现1+1＞2
<>    联想：闪电出击的“联合沟通工作小组”
<>    2004年联想收购IBM的个人电脑业务部的案例获得了业界的较高评价，无疑这与联想高层从一开始就非常深刻地认识到在整个并购项目中沟通的重要作用是分不开的。联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了联合沟通工作小组，由双方负责沟通工作的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想与IBM即将发布联想并购IBM个人电脑业务部的消息，联想所有在北京的重要领导干部准时赶到北京上地总部与全国18个分区的重要干部召开电话会议，宣布联想并购IBM个人电脑业务部的消息及部署有关工作。
<>    从正式宣布收购到收购结束的整个过程中，沟通小组都确保所有一切沟通活动的信息口径高度一致。联合沟通工作小组为各部门提供的各种文件，无论是短信、电邮、讲稿，其中的信息都是口径一致的，绝对不会出现自相矛盾的情形。从始至终沟通小组都密切监视媒体动态，在每一个关键时刻都要做出几套沟通计划以应对各种可能出现的情况，计划中包括沟通对象，沟通的形式，由谁去沟通，设定几点钟，发出什么信息等，安排非常周密；沟通形式上包括了短信、电邮、员工大会、渠道大会、网上交流、国际投资者电话会议等多种途径。
<P>    联想在进行这次跨国收购时，还巧妙的将沟通工作的价值升华到发挥创造性的高度。考虑到中西文化的差异和可能的外国人对中国公司存在的固有偏见，沟通小组成员不断思考在第一次向对方的员工、客户、合作伙伴介绍自己的时候，怎样能让对方喜欢即将加入的新公司。联想将工夫下在了沟通产品的制造方面，秘密准备了一些适合外国人口味的关于联想的英文介绍、录像短片、电脑动画、网络广告、英文小说等等，产生了意想不到的效果，成功的拉近了中美员工的心灵距离。
<P>    思科：“贴心文件夹”
<P>    思科(Cisco)公司也是一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。
<P>    当并购发生时，员工迫切地想知道并购会使公司发生怎样的变化，给自己带来怎样的影响。在这种时候，如果公司的正式渠道没有发布确切的消息，流言蜚语就会在员工中间迅速流传，从而使员工对并购产生错误的认识，这足以让一个组织陷入瘫痪。在并购的非常时期，沟通将起到至关重要的战略性作用。当员工理解了兼并收购的动因、目的和作用，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。
<P>    关键人才保留策略
<P>    百安居：兼并人才1+1＞2
<P>    欧洲排名第一和第二的建材零售巨头百安居、欧倍德在中国的联姻，引起了行业的巨大关注。2005年7月1日，百安居中国宣布正式收购欧倍德中国。9月底，欧倍德在中国的门店全部更名为百安居。同时欧倍德中国的员工也顺理成章的成为百安居中国的员工，人才流失率非常低。百安居中国在核心人才的保留上取得的成功再次引起了行业的高度兴趣。
<P>    目前，百安居在中国处于快速发展的阶段，业务急剧扩张，公司急需大批的管理人员和基层员工。此时，公司需要大批新员工的加盟，可以说因百安居中国并购欧倍德中国很大程度上是看中了欧倍德的员工队伍。作为长期的竞争对手，双方都拥有大批经验丰富的优秀员工，顺利吸纳欧倍德中国的优秀人才，对百安居绝对会产生1+1＞2的人才并购收益。因此，百安居竭力欢迎原先欧倍德的员工全部加入百安居大家庭，不做任何裁员。
<P>    平等对待：彰显大家庭温暖
<P>    在两家公司合并之后，不可避免地会产生部分工作岗位的重叠。百安居根据员工的发展潜能、特长和素质，为他们提供相应的培训和新的工作岗位，促进他们能力的发展，把他们配置到最合适的岗位上。同时，百安居平等的对待原欧倍德的员工和并购前百安居的员工，在人才的重新配置上他们享有同等的机会，在薪酬福利待遇、职位晋升和职业生涯发展方面，他们也得到公平的对待。此外，百安居也按照客观的绩效评估流程自然淘汰一些工作表现不好的员工，优化公司整体的人才结构。
<P>    在企业文化方面，百安居人力资源部开展了一系列有关百安居企业文化、管理模式等方面的培训，大大加快了原欧倍德员工融入百安居大家庭的步伐。欧倍德和百安居在管理模式和风格上有所不同，但两家公司在对“家”的理解，在其文化实质上是共通的，因而员工的融入相对来说比较容易。 </P></DIV>

徐老师

<STRONG>并购中的人力资源整合（2）</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    文化整合：修正精神层次的共同追求
<>    惠普之道与康柏新锐
<>    2001年9月4日，惠普向全世界宣布计划与康柏进行合并。一时间，“世纪合并”的惊呼声响彻华尔街，全世界为之震惊。这是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并，涉及的资金规模达到800亿美元，人员多达十几万人。在这次惠普康柏的“世纪合并”中，文化整合格外令人担忧。温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异是迥然不同的，但合并后的新惠普以其出人意料的业绩向世人证明了这次“世纪合并”是成功的，其整合尤其是文化整合完成得非常成功。
<>    沟通+讨论：使文化整合软着陆
<P>    在这次整合中，惠普十分注意信息的沟通。当惠普员工得知惠普计划与康柏合并时，不少员工的反应与公众相差无几，无论是品牌、营销还是服务，康柏要远远逊色于惠普，有些员工认为兼并康柏无异于背上一个包袱。公司管理层积极地向员工解释了惠普兼并康柏的意义，在公司内部对惠普兼并康柏的得与失，诱惑与风险展开了激励的讨论。
<P>    在整合的开始阶段，惠普就建立了有效的沟通渠道，定期向全公司发布与合并有关的信息，让员工时刻了解整合的具体进展，更好地适应并购带来的一系列变化。除此之外，惠普还建立了各种正式和非正式的沟通渠道，通常安排在咖啡店或餐厅进行，创造一个宽松融洽的气氛，不说业务，只谈大家关心的问题。文化的整合始于和谐的组织氛围的形成，员工通过沟通和交流融入新惠普文化。
<P>    “促进式”文化整合模式
<P>    在惠普与康柏的合并中，惠普选择了促进式的文化整合模式，吸取了原康柏的很多文化特质，如原康柏文化的强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素，使其具有更强的适应性和更快的行动力，保证了企业文化整合的顺利进行，形成了一种更加雄厚、更加强劲的新惠普文化。同时也因为吸收了许多原康柏的文化元素，原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入了新惠普文化，从而促进了新惠普文化的整合。而且惠普在文化的整合中，关注细节，注意解决一些员工日常工作中的小问题，将文化整合落实到员工的具体工作中。此外，惠普还成立了专门的整合机构MIO（合并与整合办公室），负责对整合方案的执行情况进行监督，确保整合方案落到实处。
<P>    思科：“文化警察”手握实权
<P>    思科在文化整合上的成功经验同样值得借鉴。思科在并购时非常重视并购后两家企业的文化兼容因素。在并购前要先考察目标公司的文化与自身文化是否相容。每次收购前，思科CEO都要带领一个“文化考察团”（由人力资源部成员参与的收购班子），对收购公司进行大量的定量分析，亲临目标公司做实地考察，从“领导层是否有固定车位”等细节入手去感受该公司的真实文化氛围，而不会只听概念性的文化特征描述就做出判断。在思科的并购团队中还设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。不管目标公司的技术和人才有多好，如果企业文化不能兼容，思科会毫不犹豫地放弃。
<P>    薪酬调整：因“事”制宜，把握要害
<P>    上海贝尔阿尔卡特：“全面薪酬体系”
<P>    在并购的人力资源整合过程中，新企业的薪酬福利体系的重新建立是最困难的部分。上海贝尔阿尔卡特实行“全面报酬计划”，建立全面的薪酬福利体系，薪酬管理上的成功使得整个并购成功完成，合并后公司的管理水平向前迈进了一大步，充分发挥了并购的协同效应，获得了企业的竞争优势。
<P>    2002年5月28日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立，成为中国通信行业内第一家外商投资的股份制企业。它是由上海贝尔、阿尔卡特（中国）有限公司和上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司合并组成的。并购刚开始，上海贝尔阿尔卡特就筹划着整合原来三家公司各自不同的薪酬福利体系，目标在于构建一套先进、全面、符合国际标准和充满活力的薪酬系统。
<P>    为了在竞争激烈的通信市场上吸引、激励和保留最优秀的人才，防止核心员工的流失，上海贝尔阿尔卡特提出了“全面报酬”的理念，实行全面报酬计划，建立全面薪酬体系。在上海贝尔阿尔卡特公司，员工不仅能够获得有竞争力的薪资福利，而且公司还为员工提供富有挑战性的工作、可信赖的领导、愉快的工作环境和丰富的在职学习、国际培训以及职业发展的机会。在与员工进行的薪酬沟通中，“全面报酬”的理念得到了员工真诚的欢迎和期待，产生了十分积极的反响，建立全面薪酬体系成为薪酬制度整合过程中的一个亮点。在上海贝尔阿尔卡特公司的近6000名员工中，最后仅有十几个人是因为薪酬体系整合方面的原因离开公司，而且在这些人当中，并没有一个核心员工。“全面薪酬计划”取得了巨大的成功，促进了薪酬制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。</P></DIV>

徐老师

<STRONG>并购中的人力资源整合（3）</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    “五点式”思路整合薪酬体系
<>    上海贝尔阿尔卡特按照“绩效导向、市场接轨、结构统一、构成简明、易于管理”等五个方面的要求对原来三家公司的薪酬福利体系进行整合。在整合项目中，引入人力资源咨询公司翰威特作为合作伙伴，借助科学的工具和丰富的咨询经验，结合业界薪酬管理趋势，帮助上海贝尔阿尔卡特确定了富有市场竞争力的薪酬水平，在合并后一年左右的时间内，完成了原三家公司薪酬福利体系的整合。
<>    TCL：不当薪酬应对引发“离职风波”
<>    与上海贝尔阿尔卡特公司成功的薪酬整合形成鲜明对比的是，TCL在并购阿尔卡特手机业务的时候，因为薪酬改革引发了原阿尔卡特员工的“离职风波”。在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，并购刚开始时为稳定原阿尔卡特核心员工的心， TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。但是由于并购的时候TCL并没有对新公司的薪酬制度进行明确的说明与解释，薪酬整合一直成为原阿尔卡特员工相互讨论和猜疑的问题。后来，TA公司（并购后成立的新公司）突然宣布实施统一的薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。原阿尔卡特手机员工在被TCL收购后不久就爆发的“离职风波”，正是TA公司对薪酬制度进行错误的调整引起的。
<P>    要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。在大多数时候，留住核心人才的关键因素不是薪酬，而是他在公司中充分发挥自身能力的机会以及他所能得到的培训学习和职业发展的机会。上海贝尔阿尔卡特公司的全面薪酬体系充分反映了员工的意愿和利益，满足了员工多方面的需要，因而取得了成功。TCL在并购阿尔卡特手机业务的过程中，忽视了外方员工的特点和需要，因而导致了“离职风波”。 </P></DIV>