[DBA博导讲义]《打造高级管理者的核心竞争力》演讲全文

徐老师

<>《打造高级管理者的核心竞争力》演讲全文</P>

<>主讲人：教授、博士生导师 张建琦</P>

<>    [replyview]核心竞争力和核心能力包含什么内容和结构，怎么样提高分为几个层次，首先我要说，每个在座的，如果你是一个高层管理者，你是一个团队的领导，作为领导者，你就是这个团队的短板，团队的效力不高，主要受领导者的影响，你的能力限制了团队成长。一般来说，一个企业规模大小、成长速度快慢，主要取决于管理者的能力。一个组织有没有核心竞争力，能不能打造核心竞争力，关键取决于领导者带团队的领导。一个组织的核心竞争力，来源于你的核心价值观，很多人头脑还没有办法构造价值观。这个组织在现有的环境和内部条件下，到底能力提供什么样的服务和产品，不同的人不同部分的组织，根据你的条件，只能提供特有的产品，特有的服务，有一定的局限。而要提供特殊的服务，必须你这个组织是一种特殊的组织，带有特殊的文化、氛围。<BR>比如说中国是龙的文化，日本有武士道精神。不同的组织、文化，提供不同的服务。一个组织能不能提供特殊的服务，最近有一本书叫《蓝海战略》，要创造南海战略，跳出原来的竞争范围，扩大企业边境，所有这些都需要特殊的服务，一个有提供特殊的组织、特殊的服务，必须要有特殊的服务团队。<BR>因此核心价值观，有三个方面，一个做老板的要清楚，你的产品是什么样的，你提供什么样的服务，员工行为是什么样的行为。对这三条的认识，是一个领导者的核心价值观。我们的企业也有核心价值观，在很多的企业的门口都写着团结、拼搏，这不是核心竞争力，这是口号。我们学院在培养高级管理者，也有自己的核心价值观。核心理念就像一个模子，我们讲理性、高尚、和谐、智能，我们想通过两年的打造，使学员具备一定的素质。真正的领导者好不好，首先取决于你有没有高层的领导价值观。核心竞争力的主要内容是核心价值观。我们不从西方理论开始，今年上午储小平教授讲商道，从古典核心价值观讨论开始。<BR>我们现在听的讲座很多，三天之前我也在主持余世唯的讲座。我要讲的管理，是科学和艺术的组合，很多同学听了很多的讲座，买了很多书读。但是，艺术有一种特征，艺术不可以重复。无论你什么时候模仿欧阳修，你永远成不了欧阳修。科学有一个基本的理论，科学可以重复，大家有一个不清楚的地方，有些方法、艺术是经过实践反复证明，在几十亿人口中得到证明，这种科学归纳叫做科学，反而在某一个特定场合成立的特定案例，只是艺术。每个管理者脾气、知识不同，大家都可以成功。我们今天为什么从孙子兵法谈管理能力的核心价值观，大家更重要的是不断听取各门各类的讲座，最重要的是系统化学习和训练。今天早上讲的商道，用的是中国古典文化，我下午会中西结合。系统的训练可以造同一种识别力。只有系统教育才能培养出职业化和专业化的人才，在管理中必须有科学评判，必须有理论知识的一半加经验知识的一半。经验知识属于艺术，这个艺术是不能轻易被复制的。今天我会从古典往科学过渡，从系统的角度讲，一个受过系统教育的人怎么成为一个职业化、专业化的管理者。在今后正规化的过程中，一定是受过科学训练的人，才能在竞争中获胜。<BR>什么是管理者的核心价值观，孙子兵法里面有十个字，有过系统学习的人，这十个字既然在我脑中，我举出来的是孙子兵法在《史记》篇，我今天提出来，有一个提示，我希望今天讲的这一段大家认真读一下。大家现在从事的商业竞争，跟孙子的用兵之道没有本质的区别，怎么样用兵，怎么样带兵，带兵在战场上竞争，是管一个企业生死的问题，说不可不察，因此孙子说知之者胜，不知者不胜。有一句话说“得道多助，失道寡助”。使老百姓可以和你同心同德，一心一意，就是“道”，一个得道的领导人，下面的人会跟随，不是说稍有风吹草动，就倒下去了。“道”我后面还会讲，这个“道”是核心价值观总重要的因素。“天”、“地”不用说，都是企业的外部环境，现在就是我们的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境，大家都是将帅的人，将将之人、将兵之人，有几个要求，将是对内部要求，对在座的各位要求。对将要有什么要求？将者，第一是智。“法”，秦始皇统一中国第一件事是统一度量衡，第二件事是统一车辙，广东要发展，广东跟云南的路要是一样的。大家去看古代的鼎，所有这些，都属于企业制度。<BR>对于一个将者，有五条要求，第一条是智，就是理性，智需要两种思维模式，第一种是科学、客观的思维模式，中国现在的多数企业，离优秀和卓越还比较远，大多数企业处在按照主观、经验，甚至盲目的主观企业。相当多的企业从盲目、主观向科学化、规范化过渡。有人说我不需要学习，十几年我不是做得很好吗？我告诉你，你之所以感到企业做得吃力，那是因为系统竞争曲线和成长曲线高于你的能力曲线。这种吃力的一个重要原因，就是没有形成科学客观的思维模式，这是和我刚才讲的需要有科学、系统的理论知识，这种理论知识可以打造雷经的思维模式。还有意识，要形成一种灵活开放的思维模式。有一本书大家一定听过，就是从《优秀到卓越》，上面有两句话，它说成功是失败之母，优秀是卓越的大敌。一个人和别人合作做了一百件事情，一百件是对的，当讨论的第一百零一件的时候，会形成一种思维模式，听不进别人的意见。越是成功越是僵化。电影《激情燃烧的岁月》，那种思维模式很难转变。优秀是做得比较好，但是卓越不是说你比别人做得好，卓越是超越自己。发现了新的领域，新的南海，敢于放弃，我们大多数人不敢放弃。一个人的思维定式，如果不经过学习，很难打造。我做一个测试，三秒钟就可以打造你的思维定式。这个测试我做了六年，做过测试的大概有近万人，很少有人能够突破这个思维模式。<BR>我拿了两块表，女性的思维更接近形象思维，男性的思维一般是逻辑思维，能看透本质。我们今天女士优先，找三位女士，看出这两块表的区别。<BR>回答1：外观、时间、轴都不一样。<BR>回答2：外观、时间、秒针走的方向不同。<BR>回答3：一个都没看出来。<BR>张建琦：再找三位男性。<BR>回答1：有一个表在走，一个表没走。<BR>回答2：一个表重，一个轻。<BR>回答3：两个牌子不同。<BR>张建琦：回到第一位，第一位女士看了，这两个表的根本区别，就是两个表的表盘刻度不一样，一个表在顺时针走，一个在逆时针走。为什么刚才没有看出来？<BR>原因很简单，人就是这样，表的1、2、3、4写得很大，不可能看不出来，因为你在拿到表之前，你就认为表就是顺时针走的，所以在这种思维定式下，你就没有注意这一点。一旦形成了思维定式，新的变化一定是视而不见，听而不闻。1998年，我们全国开会搞自主创新，南方证券公司当时的总裁说了这么一个事，1997年香港回归的时候，老革命拿到了一块倒走的表，很多人说是倒计时，但老革命不是这么想，表送给老革命之后，他只有一个反应，我们明天香港回归，送给我们倒走的表的意思是不是说明香港回归是“倒行逆施”，到了香港之后，这个消息传到了深圳驻港机关，这个表带到了香港，最高权威抵达香港的第一任务是接见为香港回归努力多年的老革命，第二任务接见香港特别行政区官员。<BR>回答：我觉得这是表的意思是创新的标志，打破了习惯思维，有一个新的认识，可以接受。</P>

<P>张建琦：各位老革命注意没有，虽然刻度是反的，但是你们注意了没有，一个中心两个基本点都在吧！它一样可以计时，所以后来送这个表的时候，表盒上就有一个说法：有时候换个方向也能达到目标（尤其是商人）。什么是做商业，什么是做业务，做商业不是挑拨是非，做商业就要无中生有，无中生有，有中生无。所以思维开放很重要，说明一个问题需要花时间。我再拿一块表，再请第一位看出方向不同的人看看，这块表有什么区别。第二块表和第一块的区别，这次不在于表面，而在于侧面。趋势差别非常明显，第二块表侧面有非常大的裂痕，我没说不让看侧面，所有的人拿的表都盯在表面，刚才再加上一个精彩的故事，大家把所有的注意力都集中在表面。这种思维定式，不是3秒，就是30秒，你也看不出来。有人说你再拿来我看，我就会看侧面，为什么？因为你受过教育，学习过。不学习的人，没有系统学习的人，基本不具备自知之明，人很难有自知之明。我们做了一个小小的案例，大家屡屡上当，只要第一块表看出来了，第二块表一定吃亏，因为第一次获胜，第二次还在那儿下工夫。<BR> <BR> <BR>第二是将之信，我们学院有一个要求，我们这个“信”有五条要求，要求一个职业管理着具备的基本素质是严肃、严格、严谨、诚信、奉献。不仅仅在道德品格上要求你，一个连五分钟守时都守不了，更不用说诚信。<BR>第三个说将之仁，什么叫“仁”，孔子在论语里面讲，“爱人者人恒爱之”，“仁”，是两个人，就是率领团队的宽容能力，这种能力很不容易，大家都在扩大市场份额，我是做战略管理的，看到很多战略报告，都是每年增长多少，扩大市场份额，就是把陌生人变成自己的顾客，把不是你的顾客的人变成你的顾客。一个企业的规模大小、个人事业的规模大小，不取决于在座的各位，你们的金钱差距、学位高低都不是重要因素，最终是看领导者和企业到底能影响多少人，影响人的规模决定一个企业的规模。我们讲的“和谐”和“仁”，就是讲的这个含义，你能容纳多少人，留下多少人。如果一个领导者能够影响你的顾客、员工、影响你的所有利益相关者，企业必定成功。<BR>第四，说到将之勇，“勇”就是一种创新，大家来学习是为了创新。为什么叫“勇”就是创新。孔子有两句话，说“知耻近乎勇”，真正学到了，真正贯彻了，去做了，就达到了“仁”，通过“仁”去影响其他人。<BR>第五，将之严，孙子兵法把“将”最后落到了人。基辛格这个人大家都听说过，美国的前国务卿，他来中国讲过一个案例，中东前线的秘书报告，基辛格说没看报告，只想问一句话，这个报告花了多大的认真，秘书说花了30％到40％的精力，下午这个秘书又来了，他说我再问你一次，秘书说这次是60％到70％，他又让他拿回去，当时基辛格的办公楼在16楼，这次他没有问，秘书主动说，这次你再让我拿出去，我就从16楼跳下去，这次我是花了最大的精力写的报告。<BR>毛泽东喜欢送别人两本书，一本是《资治通鉴》，太长了，249卷，里面有这样的故事，说到人，说你上面能施人，下面就能为你拼命。吴启有一个战将，战将在作战的时候中箭了，当受伤的战将的父亲来到军营外的时候，看到吴启正在为自己的儿子吸脚上的毒，这个父亲惊呼一声：“我儿亡矣”，因为他知道自己的儿子要为将军卖命了。<BR>还有一个故事，在军营里面有人乘灯全部熄灭的时候，调戏了君王的妃子，这个妃子乘乱抓下了这个人头上的红缨子。等恢复光线以后，这个妃子把此事告诉了君王。而君王命令所有人取下头上的帽子，一起饮酒，不予追究。后来在一次作战的时候，有一个人不顾个人生死，冲上前救了君王。当君王要奖励他的时候，他说自己就是那位调戏妃子的人。<BR>大家这种学习和交流非常重要，《道德经》也是需要细读的，我们学院正在把中国古典管理哲学编入EMBA、MBA的必修课程。中国现在缺的是一种价值观。有一次一个黑人问我，你信不信基督，我说我什么宗教都不信，他冲着我长时间的怪笑，笑得很恐怖，我问他是什么意思。他说，在西方世界头顶三尺都有上帝在看。现在中国，没有价值观，于是法轮功出来了。不然，现在这种文化迟早会阻碍中国经济发展，国外很多学者在研究中国政治文化，如果我们在上流社会和主流社会都是这样的文化，中国的社会就会有问题。主流文化就是这样，你就没有资格说农村出来的孩子从事不良行业。<BR>《道德经》是讲道，你去遵循，道里面讲“道生一、一生二、二生三、三生万物”，我今天讲的是“二生三”。《道德经》里面最难的是“二生三”，一个人和自己以外的事物平等的交流沟通的时候，就能生出三。只要你跟其他人沟通，今天下午是教授跟同学沟通，这种沟通我相信大家会产生很多知识。我在街上见到很多培训班的学生，他不记得我的名字，他想了很久说：你就是那个手表老师。二生三，三是你的创新，三能使你创新自己，能推动万物发展。我一个做教授，是加工人的人，“道”是一种指导思想，师的一个任务是传道、授业、解惑，一个企业一个学院，我们这个EMBA项目往哪里发展，领导者的核心价值观决定了这个项目往哪里走，决定了这个项目有没有前途、出路。你们的企业核心价值观清楚吗？最近的统计表明，美国成功的企业家都来自于美国商学院，主要来自于西点军校。当过军人的举一下手，我问一个问题：军队为什么实行军衔制？<BR>回答：是荣誉，也是责任，在指挥、协调的时候，明确任务。<BR>张建琦：有了军衔制以后，战场上一旦领导不在，部队被打散了，不同的兄弟部队在一起，不用介绍，他知道该听谁指挥。这是很简单的。军衔给军队带来了自主，战场上一旦打散，接不到命令的时候，你的责任就是往前走。大家看到9.11事故，两架飞机冲上去以后，两个双塔是钢柱，恐怖分子计算了很多年，两架带的航空燃油5000吨到7000吨。那栋楼随时都可以倒塌，但纽约消防队400多人往里面走，这是责任，上面有活着的人，你不能见死不救。西点军校要求所有军人把“责任、荣誉、国家”这六个字装在脑子里，西点军校在所有军队中将军是最多的，所以一个企业的核心价值观、一个组织的领导能力对这个企业是非常重要的。大家可以看到，美国总统每次宣战之前，先到西点军校，然后再回到白宫宣战。<BR>刚才几位同学讨论，系统的学习很重要。我讲课都会推荐几本书，现在中国企业家的需要是很不系统的，作为一个职业化的管理者、专业管理人员，《道德经》的开篇词我说一下，“道可道，非常道，名可名，非常名”。过去运用的发展理论，可以在100年有效，也可以在200年有效，但总有失效的时候。道，不是永久之道，不管现在你的企业多大，做不长久，一句话“英雄不提当年之勇”，谁笑到最后才笑得最好。过去的经验、成功的法则，经常把有色眼睛卸下来，才能看到真正的“道”。带着某些固定的思维看事情，计谋、雕虫小技，只看到了表面，看不到本质。孔子在论语里面，对商人有要求“惠而不费”。一个做面包的公司在最初的时候在想：一个做面包的，怎么做到超价值。今年5月份浙江大学第二次EMBA开课，这个面包公司的老总来了，她说她建了一个面包博物馆，里面有从麦子到面粉、面粉到面包的所有设备。这个面包博物馆已经成为这个地区的中小学生劳动教育基地，学生可以自己看一下什么样的麦子才能做面包，可以实践做面包的过程。所有参加过这个活动的学生，吃早餐都吃她的品牌。她的销量大大增加，也给社会创造的效益。<BR>还有一个宋朝餐厅，到这里来吃饭的人都要排队，并不是说在这里菜做得很好，上第一道菜，服务员报的菜名是“天府绝唱”，我问为什么，服务员说我们这儿每一道菜都有一个典故，一首词。我吃了这顿饭，不光享受到菜，还是精神的食粮。他们的服务员有的可以一口气说出三百首宋词。我们广东服务员也是这样，菜端上去就没事儿了，不如给他找点事儿，创造价值。<BR>我们说三十而立，四十而不惑，五十知天命。五十的人知道自己的归宿在哪里，六十呢？六十而尔顺，七十，随心所欲，人都有七情六欲，能够约束自己挺不容易，学识像泰山一样高。这次TCL兼并阿尔卡特，损失了上亿欧元。西方步伐很快，中国商人到欧洲去，基本形象是胳膊下面夹一个鳄鱼皮包，发财以后，本来走路很正，现在走路八字脚，为了表现以前和现在。有人说中国人富而不贵。贵表现在哪里？要有人文素养，人文知识基本包括人、史、哲，有人文素养的人，不一定是有人文知识的人，要有一种终极关怀。赚钱是为了抚养孩子、赡养父母，给不认识的人提供超额价值。<BR>最后我想谈一下价值观，1986年我的硕士导师告诉我，在阿拉斯加有一种苹果，每一年这个苹果到收获季节都受到冰雹袭击，今年是我下乡的30周年纪念日，苹果树一旦受到冰雹袭击之后，都会有坑，很难看，变扁了。苹果卖不出去，很多人主张做果枝，还有人说给苹果树扎针，还有一种是人工保护，给每个苹果罩一个罩子。后来的问题怎么解决呢？所有的方案没有采纳，这个案例的最后解决方式，就在苹果上面写上权威认定，说这是阿拉斯加苹果，黑斑不是苹果有病，是经过了冰雹袭击，而经过冰雹袭击的苹果更甜，营养成分非常高。这个案例说明一个问题，管理是所有经营、生产过程中，投入最小、产出最大的生产力。因此一个真正的管理者，具备管理思维，遇到问题优先采取管理和经营的手段来解决。这是我今天要跟大家说的。后面我还有一个案例，管理者遇到问题首先用管理的办法来解决，管理是最有力、最有效的办法。1984年中国发布的一号文件，有一个划时代的文件，关于农村的，关于家庭联产承包责任制。中国农业以前基本上是靠天吃饭，一年丰、二年平、三年欠。美国来了一批考察专家，说中国四大投入没有使中国农业成长，但1984年的一号文件，使中国农业成长非常快，绝不是增长10％，什么在起作用？所有的物质都没起作用，就是中央的一号文件，新的制度，制度也是管理产生的。人没有变，地也没有变，投入也没有变，而收入提高了几倍，就是这个问题。所以大家今后解决问题的时候，优先采取管理手段，无论是制度、激励、资源配置，管理办法最有效。当管理办法不起作用的时候，再采用新技术。这是我要说的，我对企业家也有定义，有几句话大家看一下，我不说了。<BR>在《从优秀到卓越》这本书里面，我们处于市场经济的初步阶段，一个游击队刚刚建起来，能不能生存、活下去，最重要的是要看这个时候，个人的品格、魅力、知识决定你这个企业能不能越过初级阶段，然后强调团队，强调在调动资源的能力，最后是非常专业化的能力。我们通过学习，大家不断往上走。刚才通过手表我说了学习能力，有同学问我学习能力有什么好处，学习能力有自省能力，自省能力能够防止盲目性、主观性。“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦。亡国不可以复存，死者不可以复生。”我说教育这个行业就是下地狱的行业。教育行业都是提供短暂的痛苦，但是有益于你长远的发展。宾馆、娱乐行业，今后可能服务出病来，一时的快乐满足了，但不能促进你今后的发展。</P>

<P><BR>有很多古人我不说了，学习能力可使人冷静、客观，过去说“古之所谓豪杰之士，必有过人之节，人情有所不能忍者。匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。……观夫高祖之所以胜，项籍之所以败者，在能忍与不能忍之间而已矣。”就是说，刘邦和项羽为什么一个胜一个败，在于忍于不忍之间。<BR> <BR> <BR>我们很多企业家都会涉及制度，没有受到系统的训练，不会设计企业制度，企业制度说三条，第一是企业资源配置，资源配置按什么配置，家族企业靠关系配置资源，国有企业靠人际关系配置资源，股市怎么配置资源，市场经济的本质是什么？自由竞争？价格机制，价格机制是市场经济的本质，价格机制决定资源的配置，价格机制是看不见的手。第二，分配原则，私人企业按资本分配，我投资我所有。现在还有叫按劳分配，还有是按人力资源分配，比如说技术可以入股。还有一种原则，按行为分配，对于可观察行为，严格按照按劳分配，还有的行为不可观察，比如说老板不给销售员报销吃饭钱，这个合同两万元，你就吃了八千三，怎么会这么好。销售员会告诉你这个很难缠。这样成本太高，美国做了1万家企业的测试，完成一百万美金，吃一块饭你自己掏一美分。对于不可观察行为需要采用激励。国有企业承包失败，就在于把可观察行为与不可观察行为都混同于不可观察行为，按动机、期望分配等等，很多，我不一一讲了。<BR>一个人叫d a i l i ，他很狡猾，他要求手下直接向他汇报事务，四千多人跟他单线联系，直接向他汇报。每年发奖金的时候，d a i l i 把人们分成两份，穷特务和富特务，穷特务给3000大洋，富特务给10万、20万。到明年，穷特务不会因为钱少而不干了，富特务也不会不干了。在激励、分配上，不一定要重奖就要重罚。但是我跟大家讲，千万不要随便去“道可道，非常道”，你们的企业都不能单线联系。<BR>我再说一个简单的案例，一个企业好不好看资源组织原则，分配资源，最后一个还有激励，按照什么来激励。弟兄两个人分一块蛋糕，谁切都不公平，怎么分？<BR>回答：切的人后拿。<BR>张建琦：切的人愿意吗？谁来解决一切，要有一个原则，而且原则要简便、有效。后来这两个孩子跟中国人一样，把父亲叫出来了，由父亲来决定。要不然弄一个电子天平，但是电子天平的价值要高于蛋糕的价值。要分的时候，孩子说，具有心理学家分析，家庭里孩子只要超过1个，就没有公平。最后决定抛硬币来决定，这蛋糕肯定分得公平，切蛋糕时候就一定会公平，因为一旦不公平，就可能自己受到损失。这就叫激励机制。<BR>一个好的企业制度设计，有三个要求，操作简单，激励相容，信息少。敢损害企业利益的人，你自己的利益首先受到损失。好的激励可以使坏人变好，坏的激励机制可以使好人变坏。<BR>投资和用人的时候，在西方董事会里面没有弃权票，董事会投票任何人不能投弃权票，投完了票以后，如果投资成功，投赞成票的董事今天有奖励，如果决策是错误的，每个人要承担损失，因为你们是决策者。如果总经理经营违法，一般推荐人也要负连带责任，投的票都要向全部股东宣布，西方采取的是少数投票制，西方保护少数股东，保护弱势群体，小股东合起来，就可以把大股东拉下去。在西方董事手里拿到投票权，都是非常沉重的。我们也有董事会，会议开了十分钟了这个董事才摇摇晃晃的来，他没有调查研究，他还要说两句。中国的董事都负有廉价的责任，投一票下去，对自己的责任没有什么影响，这很危险。西方的监督机制也很强，和经营层串谋，都要负经济、社会责任。中国企业有一个毛病，总裁一退休，企业马上就垮。如果在西方，如果总裁一退休企业就垮，你要负责任，为什么你在的时候，企业很好，你一走企业就垮？接班人的选拔，重要的是他能把企业做得更好。中国对企业家的约束缺乏精神约束，职业商誉、精神商誉对企业家约束很小。西方的精神约束，我可以到处通告，败坏你的名誉。过去我们老是说做不好扣奖金，我说你们有没有精神奖励啊？他们说，有，做得好可以评“五一劳动模范”，结果一查，很多劳改犯都有得过奖励。制度设计和治理结构是非常重要的。<BR>我推荐三本书，管理学的老三篇，大家一定要去读，第一本书《卓有成效管理者》，大家一定要去读，最好班主任组织大家写好读书心得。广东企业家过不了两关，第一，过不了写字关，第二，过不了演讲关。第二本书叫《科学管理原理》，这是必读书，这本书是1927年写的，版本很多，大家可以选。第三本书叫《工业及一般管理》，专门研究组织的，作者法约尔，法国人。<BR>前几天开一个产权经济学研讨会，是在船上开的，说既可以吃到西湖醋鱼，又可以欣赏风景，还可以开会。开船的人说了一件事儿，刚来的时候签合约3年，3年后船老板改变思路，他提出每年除了拿工资还要分红，人家为什么要到船上开会啊，不是因为风景好，也不是船装修得好，而是你的醋鱼做得好，这就是核心竞争力。我请问一下，能不能给他股份？<BR>回答：我觉得应该给他10％的分红，但是不能给他太多。如果这个人走了，就比较难找到一个与他相制衡的人，再找几个渔船跟他形成制约。<BR>张建琦：如果老板比较傻，你没有意料到他有一天要跟你分股份，那就落后了。《交易成本理论》也很简单，大家出去都要做交易，签合同，在企业内部，要给员工派一个活，他要跟你讨价还价，管理本身也是一种交易，大家的根本任务是降低企业内部和外部的交易成本，只有自己内部的交易成本降低，这个企业才能生存，交易成本高低决定企业能否扩张。本来没有做这个事儿，还赚钱，结果这个厂赚100万，那个厂赚100万，你把两个厂合起来却没有赚到200万，因为管理成本增加了。《委托代理理论》，专门解决如何迫使下级说实话，最大限度的保持下级跟上级之间的利益目标相一致。<BR>这几本书，《产权经济学》、《契约经济学》、《委托代理经济学》，中国经济科学出版社出版。<BR>最后说一下战略思维问题，什么叫知道“道”，战略思维就是企业能够长远发展，我跟大家说几件事情。现在古典哲学大概可以分为四类，老子是讲清静、淡泊，孔子讲正气，释伽摩尼讲和气，清静和淡泊，老子《道德经》里面有几句核心的话，你不是忙于扩张吗？老天爷只给两只天眼，你非要开第三只天眼，你非要开死不可。在原来的基础上生出来一些东西，人的左眼和右眼有内在的客观联系，制袜厂要转成纯净水厂，你要看你的品牌有没有传递行为。麦当劳现在做童装，他就可以做成功，炸薯条和炸鸡跟做童装有联系吗？无形资产传递，小孩子经常去吃麦当劳，薯条没吃完，最后变成了我吃麦当劳，为了什么？为了拿玩具。大家不要盲目扩张，反过来这个行业能不能促进麦当劳？如果这个行业长期不能给麦当劳带来效益，麦当劳仍然会放弃。有时候在利益争夺的时候，要能够让步，能把自己利益的东西置之度外，就可能长存。谋求个人的利益，个人的成功，要无私。很多人说老子无为，我说老子是无为基础上最大的有为，只不过他是高层次的有为。老子的核心思想还是很有为的，要活在别人前边，要活得愉快。孔子的中庸观基业常青，中庸有几句话，叫“过犹不及”，做过头了跟没做是一样的，孔子后面还有一句话，叫做“不及犹过”，这两句话合起来叫最高境界。既不要做过头，又要做到位，把握到这个境界，叫实现中庸。中庸不是“和稀泥”。第二是说一个领导者眼里要容得下沙子，容在眼睛里，不到时机，千万不要去荡涤一切污水。你眼睛里要容得沙子，但是你不可以与其同流合污。能做到这种眼睛里含有沙子，又不同流合污，也是叫中庸。第三，兼听则明，偏信则暗，要两边都要听，四面观察。最后一个，一个问题可以处理到极左，也可以处理到极右，要根据自己的实际情况选择，两边都做到了极端一定会带来坏处。<BR>最后说一下文化塑造。什么叫文化，文化就是一种习俗，一种传统，只要把企业文化打造好，不用花钱，员工就可以受到很好的约束和激励，但是打造一个文化很难。很多企业家缺乏文化塑造，自身对文化认识不清，文化就是大家公认的习惯，默认的规则，不用明文写出来，大家一致遵守。参加婚丧大事，一切人下跪，你不下跪不行，这是文化，到了一个特定的乡村，你必须按照他们的习俗办事，这不敢鹤立鸡群，这就是文化约束。文化需要一个过程，美国人做过一个实验，把10只猴子关在一个笼子里，笼子上面吊上香蕉，香蕉上面是高压水流，一触碰到香蕉就会被高压水流冲击半个小时。10个猴子都给被冲得一塌糊涂，再也不敢去碰那个香蕉，后来美国人把笼子里面的一只猴子换出来，放进来一个新猴子，新猴子看到这只香蕉，跃跃欲试，这时9个老猴子一起上来一阵痛打，小猴子过了几天又想试，又被痛打。后来又换出一只老猴子，放进一只新猴子，这只新猴子又想去吃香蕉的时候，其他8只老猴子一起上去痛打那只新猴子，而第二批送进来的第一只新猴子也跟着上去痛打它，就这样逐渐把第一代老猴子送出去，第二代10个猴虽然弄不清楚为什么要打想吃香蕉的猴子，也弄不明白自己为什么被打。但这种传统一直被传递下来，成为了一种文化。其实我们都是一样，台湾人在那边说，我们是龙的传人，我们也在这边兴趣盎然，宁可倒退20年。<BR>以上讲的五种能力是EMBA的基本培训理论，教会大家核心能力、学习能力、设计制度和设计战略，教会大家塑造特殊的文化，在这种情况下企业就会稳定发展，有一种战略定力。按层次分能力有11种，最后一层是承担社会责任能力[/replyview]</P>

LVFENG001

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徐老师

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simon6789

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事实上实施

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<>人力资源管理</P>

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