[营销讲堂]“16天成长计划”打造KA业代新军

徐老师

    天泽公司是S市一家大型乳制品生产经营企业，S市场对天泽公司来说举足轻重。本来，天泽公司营销部把S市场划分为三个区，每个区设一名KA业务代表（以下简称“业代”），直接由KA业务主管负责。由于业务量剧增，公司决定重新划分销售区，把原来的3个销售区重新规划为6个销售区，这样人员上出现了缺口，还需再招聘3名KA“业代”。
<>    可是，一时很难招到成熟的KA“业代”，只能“矮子里挑将军”。天泽公司最后录用了王刚、赵武、李明三位新手。
<>    王刚原是一家小包装食用油经销商的业务代表，主要负责农贸粮油市场开发、维护和管理工作；赵武是一家外埠乳制品企业S市办事处的小店专员，负责除KA店以外的B类、C类店开发、维护与管理工作；李明是一名毕业不到一年的大学生，在一家保健品企业做过直销，在大中型商业终端做现场直销，实际上也是一名现场宣传员。
<>    为了让这三位新“业代”尽快适应公司、胜任新的工作，并能够独立担起工作任务，销售部魏经理和KA业务主管可谓绞尽脑汁，因为这三位并不是经过简单培训就能上岗的。他们首先研究了王刚、赵武、李明三位新“业代”的工作经历。虽然王刚、赵武没做过大店，但是却具有面向中小终端服务的经验；李明虽然没做过面向终端商的服务，但却熟悉市区内各大商业终端，并且综合素质良好。于是，魏经理和KA业务主管认为，按照“缺什么，补什么”的原则，必须来一个“短期再造”。经过慎重考虑，魏经理和KA业务主管制定了一个“16天成长计划”的培训方案，对三位新“业代”开展“主题化培训”。每天一个主题，原则是培训对新“业代”要实用，新“业代”能当日“消化”，尽快把三位新“业代”塑造为 “高手”，让他们能够独当一面。
<P>    接着，营销部按下列计划实施了为期16天的培训：
<P>    第一天，培训的主题是“企业是我家，我心爱我家”。
<P>    营销部特请人力资源部的培训专员，为三位新“业代”讲解了企业发展历史、企业的用人理念、企业CIS体系（包括企业理念体系、企业形象体系、企业制度体系、企业文化体系等）、企业发展前景与规划等内容，让新“业代”了解企业、认识企业、热爱企业，并树立信心。
<P>    第二天，培训的主题是“了解产品，热爱产品”。
<P>    营销部先是邀请企业质量技术部经理为三位新“业代”讲述产品知识（包括产品类别、产品工艺技术常识、产品技术发展史、产品质量问题识别等），并组织三位新“业代”参观了生产车间，品尝公司生产的各种产品。然后，营销部魏经理讲述了各种产品在市场上的销售情况，以及主要竞争企业、品牌、产品以及市场竞争情况。最后，魏经理告诉三位新“业代”，员工必须对公司产品树立信心。
<P>    第三天，培训主题是“了解商业渠道，把握岗位需求”。
<P>    魏经理讲解了目前各种商业业态，以及各种业态的特征，合作中可能遇到的问题。同时，着重强调了KA店，并详细讲述了KA店类型，包括国际性KA、国内KA、区域性KA，以及如何对本公司负责、对同事负责、对合作伙伴负责。
<P>    第四天，培训的主题是“深入市场找感觉”。
<P>    魏经理派三位新“业代”深入到各KA店，到卖场实际考察，实地了解竞争企业、品牌和产品，并要求他们买回主要竞争产品，回到公司品尝。然后，召开了一个座谈会，让三位“业代”谈谈深入市场的体会，以及到市场一线所发现的问题，并讨论竞争产品与本企业产品的差别。
<P>    第五天，培训的主题是“重新定位，寻找工作差距”。
<P>    魏经理委托KA主管讲解新工作岗位特点、工作职责、重要性，以及新岗位和三位“业代”过去工作岗位的差异，以及新挑战，要改变过去不良的工作作风，并做好心态上的调整。
<P>    第六天，培训主题是“做好商业谈判，为公司降低成本”。
<P>    KA主管讲解如何与终端商进行新品、通道费用、合作方式、卖场陈列等项目谈判，并让三位老“业代”分别带领一位新手到各KA店采购业务部走了一圈，亲自感受了一下老“业代”与采购部业务员谈判与沟通的氛围、方法与技巧，回到公司后谈一下自身的感受。
<P>    第七天，培训的主题是“做好销售结算，加速资金流转”。
<P>    邀请公司财务部经理讲解企业内部结算、企业外部结算知识及要领，并由KA主管讲解各KA店结算账期、结算方式。同时，让这些新“业代”认识各种商业结算票据、支票，以及现金真伪的鉴别方法。
<P>    第八天，培训的主题是“加强产品价格管理，稳定市场秩序”。
<P>    魏经理主讲了产品的定价方法，以及本公司产品的价格政策，并下发了本企业面向KA店的价格单；KA主管主要讲述了商业终端的常用价格促销策略，以及企业与终端商出现价格冲突的处理办法。
<P>    第九天，培训的主题是“强化终端促销管理，提升销售业绩”。
<P>    魏经理亲自讲述了快速消费品的常用促销手段，以及在终端具体操作的办法；KA主管讲解了开展各种促销活动时如何与终端协调，以及需要什么程序，包括本企业内部程序和终端商程序。同时，KA业务主管还讲述了如何配合由终端商发起的促销活动，以及如何解决促销过程中出现的与终端商之间的冲突。
<P>    第十天，培训的主题是“加强促销人员管理，提升人员促销质量”。
<P>    由KA主管讲解卖场促销员的作用，促销人员的规范说词、行为规范，以及如何巡店、督导促销员的工作，并了解对促销员的奖惩制度。
<P>    第十一天，培训的主题是“开展终端拦截与反拦截”。
<P>    由KA主管讲述了什么是终端拦截，如何进行终端拦截，包括产品的终端陈列知识；如何利用商品陈列进行终端拦截；如何利用大众媒体或专业媒体进行终端拦截；如何利用渠道媒体（KA店内部及外部广告）拦截，以及如何培训促销员进行终端拦截；进行终端拦截需要注意的事项。同时，还重点讲解了如何进行终端反拦截，如何与竞争对手博弈终端。
<P>    第十二天，培训的主题是“活化信息传递，强化客情关系管理”。
<P>    营销部魏经理讲解了如何获得最及时的商业信息，以及“业代”如何与KA客户建立良好的合作关系。具体包括如何进行市场调研，如何获取竞争对手、KA终端信息及政策。
<P>    第十三天，培训的主题是“强化危机管理，化解终端隐患”。
<P>    由KA主管讲解终端危机的类型，包括来自消费者的对产品质量事故的投诉、来自KA店的危机、来自竞争对手的危机，以及处理这些危机的原则、流程、方法。更强调如何及时发现潜在危机，把危机化解于萌芽之中。
<P>    第十四天，培训主题是“深入市场一线，进行开发实践”。
<P>     KA主管给三位新“业代”安排了一天的实践培训课程。实践内容是每人利用半天时间去开发两家B类、C类店，考察其谈判能力，包括合作方式、结算方式、进店条件等，以及对新开发店铺的维护、管理建议。再利用半天时间，由魏经理和KA主管对三位新“业代”的实践结果进行点评，品评出色与不足之处，以便在今后工作中扬长避短。
<P>    第十五天，培训的主题是“最后一战，综合能力大闯关”。
<P>    采取多种方式对新“业代”进行了考核性培训，包括综合业务知识笔试、业务能力答辩、现场谈判模拟等方式。这个考核队伍构成很特殊，除了营销部魏经理和KA业务主管外，还有老KA业务代表，以及特意从零售商那里请过来的采购业务员。经过考核，这三名新“业代”基本具备了上岗条件，就等下步工作交接了。
<P>    第十六天，培训的主题是“工作交接，搞好传帮带”。
<P>    营销部按照重新划分的六个销售区，把新老“业代”进行重新分配。由老KA“业代”向新“业代”交接工作，包括店铺移交、账项移交、资料移交，并由老“业代”带领新“业代”到KA店现场熟悉卖场、采购部、财务部、企划部环境，进行人员“接头”，妥善处理遗留问题，老“业代”与新“业代”完成工作交接，站好岗前培训的最后一班岗。
<P>    经过16天培训，6位新老“业代”开始深入各自的销售区，进行网络开发、维护与管理工作。然而，培训并没结束，销售部魏经理和KA业务主管又抛出了一个“KA业代业务竞赛方案”，由新老“业代”共同参加，竞赛为期一个月，考核新老“业代”各自的新品进店速度、进店费用、客户投诉、货款结算、店铺销量等指标。根据考核结果，对于名列前三名的优胜者给予奖励，最后一名给予警告。这样做的目的是给卸下担子的老“业代”施加压力，激发新“业代”开展工作的主动性，并消除新老“业代”的差距感，以达到通过“赛马”提升KA终端活力的目的</P>