[充电讲义]管理人员如何应对职场小人

徐老师

<STRONG>案例研究：功臣、罪臣一线间</STRONG>
<DIV  align=left>    A公司最近全面换新企业识别系统（CIS），老板为了塑造公司新形象，决定斥资500万元举办一场盛大的CIS发表会，邀请各界嘉宾参与盛会，同时在国内外重要传媒刊登广告。
<>    这是A公司一件大事，老板求好心切，特别从关系企业找来有承办大型活动经验的老陈，担任项目小组召集人。
<>    老陈明白这是他建立奇功的一椿好差事，但却不一定是件好事。毕竟「外来和尚」容易受到排斥，尤其是A公司的企划单位、行政总务单位在这项项目上可谓兵权尽失，不但面子上挂不住，相对的因职权所在滋生出的可能利益，恐怕也捞不上边。因此，对这些既得利益者，老陈不能不有所防范。
<>    出征前，不要忘了穿盔甲
<P>    为此，老陈筹谋四个原则：
<P>    一、 采行「以夷制夷」策略，于项目小组之上另设顾问群，请来A公司总管理处处长和老板特别助理二人担任咨询顾问，参与项目决策。
<P>    二、 将A公司企划经理、行政经理纳入项目小组成员，在选商、议价上，采行集体决策方式。
<P>    三、 把自己定位为协调、沟通的执行秘书角色，有效推动项目的执行进度。
<P>    四、 有关厂商签约、请款之事，自己完全不过问，而按A公司既有规定和流程办理。
<P>    五、 项目小组的开会记录一一存盘，将副本呈送老板手中。
<P>    确定上述原则之后，老陈开始进行选商工作。而为顾及A公司企划、行政部门主管的感受，特别请他们共同推荐厂商名单，交由项目小组成员和两位顾问进行资格初审。
<P>    企划和行政部门推荐的厂商，其专长比较偏重在活动工程部分，缺乏整体规划的能力。但在初审过程中，老陈发现这两位经理对所推荐的厂商颇多袒护。
<P>    所幸经由老陈婉转分析，大部分成员和两位顾问也认为老板求好心切，应该找那些规划执行能力强，有成功经验的厂商来承包，较为妥当。
<P>    最后，选定了三家老陈推荐的公关公司进行比稿，幷选出C公关公司承揽全案，工作内容包括活动规划执行、宣传品印制、场地布置、媒体购买等等。
<P>    C公司虽是老陈推荐而来，但老陈在公开议价时，除保留C公司合理之利润外，明白要求对方不要另行加码。因此全案费用以400万元定案，为A公司节省了100万元。
<P>    小人出手，见首不见尾
<P>    由于选商过程全部透明化，且经由集团决策而成，A公司企划和行政经理未见明显的反弹动作。只是到了正式签约时，行政部门却假借种种理由，拖了一星期之久仍未与C公司签约，以致筹备工作停滞不前。
<P>    老陈研判这是既得利益者的牵制行为，而不得不搬出两位顾问出面摆平。然而，一波未平一波又起，在与C公司互动当中，很多资料必须由A公司企划部门配合提供，C公司明显感受到承办人员的刁难，常常一份资料，要联系多次才愿意拿出来。
<P>    老陈见事态严重，赶紧利用召开项目小组会议之便，请C公司以书面提出A公司应行配合事项，然后再指派A公司对口单位幷订下完成期限，违者报请老板议处。
<P>    这招应变方式，起了很大的约束作用，而整个筹办工作因此进行得非常顺利，确保了CIS发表会的圆满成功。老板非常满意大会的成功，而就在准备论功行赏之前，有人以匿名函检举老陈趁职务之便，假公济私图利自己熟悉的C公关公司，幷从中谋取回扣。
<P>    老陈原以为，自己所作所为全然透明化，这一子虚乌有中伤举动，根本不值一哂。只是，没想到老板竟然慎重其事的发下匿名函，指示总管理处处长查明。令老陈心灰意冷，感叹功臣不居，反为罪臣。
<P>    所幸，处长秉公处理，向老板报告选商系由集体决策而定，绝无私相授受的可能。更何况，全部会议记录有案可稽，每项开销均经小组会议讨论才定案。至于签约、请款事，全按公司既定流程办理，老陈根本未涉其中。
<P>    处长的挺身相护，保全了老陈的名声，最后也获得应有的奖赏。只不过，经由此事，老陈益发认知职场小人难缠；若非自己预留退路，可能早已中箭下马，身首异处了。 </P></DIV>

徐老师

<STRONG>职场老鸟有话说</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    以客卿角色进入陌生环境行事，且又难免挡人财路，凌驾他人权限时，很容易陷于孤军之境。这时候，老陈恭请两位顾问级大老参与执事，实属明智作为。一来临场抱佛脚，取得有力靠山，二来可有效压制既有利益者的可能反弹，以利工作进行。
<>    接着，纳既得利益者进入小组，让他们身在局内，大家按着规矩行事，凡事公开透明，以杜事后悠悠之口。
<>    所以，在职场做事，首重把关键人物搞定，而搞定之道，有时得借助外力。外力就包括有力的客观第三者以及细密的行事机制。像老陈便是个中好手，透过人、事上的铺陈，为自己穿上了防弹背心。
<>    只是，老板有时也玩权谋，利用交办匿名函一事，浓缩老陈的功劳，且让老陈处于功臣与罪臣一线间的惶恐状态。这也是居上者领导统驭的招式，除展现君威难测外，也能对功臣稍加抑制。能看透者，大可不必怀忧畏讥，徒生烦恼。
<P>    历史小说家高阳说：从来君子与小人之争，君子理直气壮，初起必占上风。周旋之后，往往失败。症结在于小人密而君子疏。「疏」的意思是：粗心不注意。
<P>    因此君子若能反其道而行，易疏为密，算计细微而周到，便能搞定小人。</P></DIV>

徐老师

——搞定小人的安全守则
<>    人间到处有小人，职场内亦不例外。如果这类人物是你部属，治他当然容易；况且小人阿谀功夫到家，若非狗急跳墙，应不至于吃错药去得罪上司，恶搞上司。
<>    最难缠的小人，常来自与你没有直属关系的同事间，所以如何搞定他们，也是职场中重要功课。问题是，小人往往不易见，受害者大皆疏于「不知防」；而对于看得见的小人，却又「不易治」，难以下手。
<>    会惹得小人上门，主要是伤及对方情感，或其有形、无形的利益，以致怨恨日结，进而伺机反扑，让你中箭下马。
<P>    在职场中，一旦侵犯到他人的势力范围（不管你有意或无意），就形同剥夺了人家的行事空间以及因行事之便所衍生的利益。对方为了报复你，并维护其既得利益，很可能变成小人，施展小人手段。
<P>    云能蔽日，但也不能教天不生云。毕竟天生百样人，不会独缺小人。为避免惹祸上身，就不能没有防人之心。
<P>    除非你背景强、靠山硬，可以当下制伏对方，去之而后快。否则对于那些像刺猬般，随时伺机反扑的小人，不妨虚予委蛇，先铺陈出看来对他无害的假象，卸下其戒心。等因缘成熟，再行根治。
<P>    不过，如果对方不是罪恶重大，其实尚可因势利导，保全对方，并纳这些可能作怪的小人为己用。
<P>    「因为其才亦可用也」，让他们有事可做，转换其行事空间，造成共存共荣的态势。小人到此，也为你所用了。亦即阻力变助力，这就是权谋的高明运作了，而这也是防小人的另一种逆向思考。
<P>    另外，自己于职场人际间，就事论事之余，不忘温柔敦厚之情，凡事给人留些颜面，降低树敌的可能。
<P>    只是，凡事有得有失，一个人要想八面玲珑，面面俱到，显非易事。因此，除了居心要端正，行事上应求周密，步步为营，为自己预留退路。
<P>    所谓周密，不外算计细微，周到而不宣露。能设身处地，沙盘推演自己某项行事，有无踩进别人的势力范围。如果情势所逼，无法避免而沦落雷区，那麽不妨再设想对方可能反应，逐一布局，逐一排解，构筑一层有用的保护膜。</P>