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美华管理传播网 【MBA微课堂】 营销策略--营销组织与计划
营销组织与计划
背景：
乐万家超市位于珠三角地区的大旺镇，经过钟老板多年的悉心经营，已经成为当地最大的超市之一。目前公司已有 3 家门店，其中 2007 年开业的旗舰店建筑面积近 8000 平方米， 该店不仅生鲜、食品和生活用品一应俱全，还增加了服装销售专柜。新店的开业进一步巩固了乐万家在大旺镇的领先地位。 钟老板的心结
2007 年的中秋节，由于负责人王经理没有控制好进口月饼的进货节奏，造成产品大量积
压，只好忍痛打折销售，结果亏损了 6 万多元。
2008 年 7 月，乐万家高薪引进了一位高管张总。前事不忘，后事之师。张总明白，只有
找到 2007 年中秋节失败的原因，才能避免重蹈覆辙。张总通过与供应商、老板、老员工深
入交谈，他很快找到了 2007 年中秋节月饼销售状况不佳的原因。首先，采购与供应商谈判时只谈费用而不谈返利，这降低了供应商合作和促销的积极性；其次，乐万家在节前没有制订有针对性的促销计划和绩效考核制度；再次，营运部门对月饼（特别是进口月饼）的进、 销、存控制不力，造成产品积压和利润流失。
仰观俯察，拟定方案
找到失败的原因后，张总在制订方案之前，带领公司采购部经理和各门店店长到某知名 跨国卖场参观学习，让大家对标杆企业有一个感性认识。随后，张总派出的市场调查人员深 入一线展开市场调研。 调研结果显示：1、由于人民币升值，进口月饼（主要指香港产品）的价格下降，竞争 力相对增强，市场需求也相应增大。2、由于担心产品积压，月饼制造商今年普遍比较谨慎， 这可能造成中秋促销中后期备货不足（特别是进口月饼）。3、2008 年的中秋节时值 9 月中旬， 气温相对较高，根据以往的经验，月饼销量可能会有所下降。4、月饼的销售渠道呈现出多样化趋势，酒店、面包店、邮局、小摊贩纷纷加入，极大地分割了月饼市场。 针对调研结果，以及以往公司在节日促销过程中多臆断、少计划的毛病，张总拟定了
《2008 中秋营销工作进度表》。从中秋节倒推 45 天，不仅每天的工作计划和进度非常清晰， 还明确指定了各部门的工作内容和相关工作的责任人。 张总经过与钟老板、各门店采购、店长反复磋商，最终敲定了 2008 年中秋节月饼的销
售目标：销售收入 205 万元，毛利率 14.61%，团购 55 万元，采购费用 15 万元。争取将国产月饼退货率控制在 10%以内，进口月饼的积压率控制在 0.3%以内。 跳出“费用的陷阱”
尽管钟老板对张总格外信任，但两人还是在引进月饼品牌数量问题上产生了分歧。钟老 板主张在可能的情况下，多引进几个品牌，因为多引进一个品牌，超市就可以多一笔费用收 入。张总却认为，多引进品牌固然可以增加费用，但其负面效应也不容忽视。首先，这将导 致超市从每个供应商处的进货量都不大，降低了公司与供应商的议价能力；其次，如果超市 选择的品牌滞销，最终也会损失利润。 因此，张总认为，选择一定数量的畅销、次畅销品牌，把注意力放在销量上才是最佳选 择。损失的费用，可通过销售返点的方法来弥补。另外，如果能把销量提升上去，还可以换 来厂家更多的支持。 张总亲自和负责国产月饼采购的主管沟通并最终确定：将月饼品牌数量控制在 20~25 个， 和供应商谈合作条件时采用返利的形式；结合历史数据制订各供应商品牌销售指标，确保供应商及时送货并提供促销支持。 仅有销量指标是不够的，还必须进一步细化、量化，落实到人。为此，张总不仅亲自拟 定了详细的考核方案，还要求营运部出台《中秋销售预算每日跟踪报表》，门店和采购部门每日对照计划表，分析销售状况，若未能达标，必须及时调整货源和陈列。同时，张总还责
令采购部制定了《2008 年月饼品牌销售预算及利润计划表》，并责令其在中秋促销期间每 3
天向他汇报一次。
“安琪”VS“港琪”
“安琪”月饼是广东省知名品牌，对卖场的投入力度也比较大，甚至主动提出帮助点缀卖场，营造中秋气氛。世上没有免费的午餐，“安琪”对卖场的投入是有条件的，那就是每张挂旗，海报上必须有“安琪”的标志，这等于借力整个卖场为其做广告。“安琪”也因此 赢得不少市场。对卖场而言，如果都引进这样的强势品牌，收费的机会就少了。 张总认为，无论厂商关系如何，最终的话语权还是在消费者那里，特别是销售月饼这样 的季节性产品时。虽然张总对“安琪”的“赞助诱惑”不感兴趣，但无奈“安琪”品牌影响 力不容小觑，对卖场从不妥协。难道乐万家也只能就范吗？ 张总很快想出了解决之道，那就是打出“主推”概念。具体来讲，就是选择那些次畅销 品牌进行重点推广（如门店做大单推广，终端陈列位置较好，促销员优先介绍等）。当然， 乐万家可以从主推品牌中获得更多的利润，经过遴选和谈判，“港琪”等几个国产品牌成为首选。 见招拆招，精彩博弈
古语云，“知己知彼，百战不殆”。张总在周密部署的同时，也不忘记关注主要竞争对手
——“人和”的动向。尽管张总此前对“人和”有一定的了解，但市场调查人员带回的“情 报”还是让他吃了一惊。今年，乐万家在月饼的品种数上比竞争对手少 25 个，价格在 70 元 ~100 元的月饼品项比对手少 18 个。可以说，在这个价格区间，“人和”有很大优势。但事到如今，调整已经来不及了。张总要求采购部门认真记录和跟踪此价格区间产品销量，以供明 年决策时参考。 乐万家相对于“人和”的优势在于：在高端产品的品种上较对手多。从知名品牌产品的 品项数来看，乐万家也比对手有优势。另外，乐万家和“人和”共有品牌 13 个 ，乐万家独有的品牌 13 个，“人和”的独有品牌 18 个。 明确了敌我双方的优势、劣势之后。张总确定了本次中秋促销的竞争策略：对于乐万家 和“人和”都有的品牌，在价格上与竞争对手保持一致。对于乐万家有而“人和”没有的品 牌（如“港琪”、“华美”、“圣安奇”、“百辉”等）适当提高价格，确保利润空间。 大获全胜，“战绩”辉煌
忙碌的中秋促销很快结束。令张总和钟老板感到欣慰的是，尽管今年乐万家卖场仅引进了 28 个月饼品牌，比去年少了 11 个。但乐万家旗下的三家店却实现月饼销售收入 221 万元，
超过原计划 8%。其中，主推品牌“港琪”的销售额远远将“安琪”抛在后面，成为贡献最大的一个品牌。另一个非主推知名品牌“华美”也表现出色，销售收入超过 13 万元，成为一匹“黑马”。 本次中秋促销的胜利不仅体现在销量上，利润也较为理想。相比 2007 年的亏损，2008
年仅月饼一项的毛利润（含收费和节后返利）就超过 60 万元。进口月饼因无任何库存，没有任何利润损失；国产月饼的退货率被控制在 5%以内，得到供应商的赞誉，有利于双方明年继续合作。 美中不足之处是，乐万家在产品数量上落后于竞争对手，70 元~100 元的价格区间的产品数量有待增加。台式月饼的销售状况不佳，可考虑用其他品牌或自有品牌取而代之。 总结经验，着眼未来
一次成功的节日营销应该做到以下几点：及早进行市场分析，收集和挖掘往年的销售数 据，展开市场调研并认真分析结果，控制品牌数量，集中营销资源；制定合理价格避免直接 竞争，获取合理利润；减少库存，制定详细的业绩考核指标和相关奖惩办法，制定详尽的营 运计划并强化执行力。
1、根据案例，试分析营销计划的重要性，以及如何进行市场营销计划？
2、在营销管理中，应该注意哪些问题？如何进行有效的市场营销管理？ 企业的市场营销是涉及众多因素的复杂的系统工作，其目标制定及实现是由众多参与不 同类型的工作且相互配合的人员共同实现和完成的。因此，总的目标和任务必须分解和落实 到各类工作人员身上，并赋予他们完成任务所需要的职权并制定相应的规章制度。同时，也 需要使在不同空间、不同时间和不同的利益上开展的各类活动能够配合一致，必须对市场营 销的各阶段的各种活动进行管理、指挥、协调和控制。因此，市场营销的计划、组织、执行 和控制，是企业市场营销管理体系中的重要组成部分。 12.1 营销计划
市场营销计划，是指企业为实现预定的市场营销目标，为未来市场营销活动进行规划和 安排的过程。 市场营销计划是企业营销战略的重要职能之一，也是企业开展营销活动的行动纲领。市 场营销计划详细说明了企业预期的经济效果；确定了企业实现计划活动所需的资源；描述了
将要进行和采取的任务和行动；有助于监测企业各种市场营销活动的行动和效果。正确制定营销计划，对企业营销战略目标的实现、企业营销活动的合理安排，以及市场需求的满足、 企业经济效益的提高都有着十分重要的意义。 12.1.1 营销计划的内容
企业市场营销计划大致包括六个方面的计划：（1）企业计划；（2）局部计划；（3）产品品类计划；（4）产品计划；（5）企业品牌计划；（6）市场计划。 不同企业由于其营销战略不同，会有不同的营销计划，其具体内容也有很大差异。但是， 大多数的市场营销计划包含以下八方面的内容，如图 12-1 所示。
资料来源：何永祺，《基础市场营销学》，暨南大学出版社，2004 年 7 月第 1 版。 1. 计划概要
一般来说，营销计划要形成正式的文字，即各种具体的营销计划书，在计划书的开头便 要对该计划的主要营销目标和措施作简要的概括。计划概要的目的在于让高层主管迅速掌握 计划的核心内容，并据以检查研究和初步评核计划的优劣。如某企业的年度营销计划概要可 能是这样表述的：本年度某产品系列的销售额和利润额要比去年有较大幅度的增长，前者要 达到 8000 万元，比上年增长 20%；后者要达到 700 万元，比上年增长 15%。 2. 背景和现状
这是正式计划中的第一个主要部分，主要内容是对当前市场营销情况的分析，也就是对企业市场处境的分析，提供与市场、竞争、产品、分销和宏观环境因素有关的背景材料。如 市场情况应说明市场的规模、增长情况、顾客需求和购买行为方面的趋势；产品情况说明近年来各主要产品品种的销量、价格、获利水平等；竞争形势说明主要竞争对手在产品品质、 特色、定价、促销等方面采取了哪些策略?各自的市场占有率以及变化趋势等；分销情况说明各主要经销商近年的销售额、经济能力和地位变化。 3. 机会和威胁
所谓机会，就是指企业的市场营销机会，亦即对企业的市场营销活动具有吸引力的地方， 在这些地方该企业可与其他竞争对手并驾齐驱，或独占鳌头，获得优厚的利益。所谓威胁， 就是不利的市场趋势，或不采取相应有效的市场营销行为就会使产品滞销或被淘汰的特别事件。 除了机会和威胁分析外，计划书还有必要对本企业的优势和劣势做出分析。与环境机会 和威胁不同，优势和劣势是内在因素，反映的是企业自身的长处和短处。 4. 营销目标
营销目标是营销计划的核心部分，是指企业在营销活动中预期完成的营销任务和预期取 得的营销成果。营销目标的确定为企业营销活动指明了方向、规定了任务、确定了标准，从 而增加了营销工作的目的性。 营销目标首先应该形成一个有机的目标体系。总目标之下应建立相应的中层目标，并将其分解转化成具体目标。各项具体目标之间应注意协调与平衡，使之相互配合。其次，确定营销目标应具有先进性和可行性：缺乏先进性使目标不具有一定的难度，使其缺乏鼓励作用； 若没有可行性，则目标无法实现。在明确了企业所面临的风险和可能取得的优势市场机会之后，接着应确定企业的目标，并对影响这些目标的某些问题加以考虑和论证。 5. 营销策略
所谓市场营销策略，就是企业为达成市场营销目标所灵活运用的方式或手段。每一个目 标都有多种途径去实现，营销管理者必须在各种可选择的策略中作出选择，并在计划书中加 以陈述。市场营销策略包括与目标市场、市场营销因素组合、产品组合策略、市场营销费用 支出水平有关的各种具体策略。 6. 行动方案
市场营销策略确定之后，要真正发挥效用还必须将它们转化为具体的行动方案。如何具 体着手做？什么时候开始，什么时候完成？由谁负责执行？预算多少？等等这些都应该按照 一定顺序形成一个详细并可实施的具体方案。 7. 预算
前述的市场营销目标、策略及行动方案拟定之后，企业应制定一个保证该方案实施的预 算。这种预算实际上就是一份预计损益表。收入方面主要包括销售量及单价；支出方面主要 包括生产、实体分销及具体营销费用。预算一旦获得批准，即成为购买原材料、生产、营销 费用支出的依据。
市场营销信息管理系统费用预算，包括市场信息收集及管理经费、市场调查及情报费用、 市场预测有关费用等的顶算；宣传广告费用预算，包括广告费、宣传费、产品目录及样本费用的预算；推销费用预算，包括推销人员工资、奖励、差旅费等有关费用的预算；营业推广费预算，包括展览、展销、有奖销售等经费顶算，公共关系费用预算，分销网络建设费用预算；销售业务管理费用顶算，包括企业营销机构有关的管理费用、产品包装装潢费用、运输 费用等的预算。 小案例
润妍：三年准备，一年败北 2002 年宝洁在中国市场打了败仗，所推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍 洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。
润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物”、“黑发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、 “非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。 为了改变这种被动的局面，宝洁从 1997 年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。 从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关，花费 3 年的时间完成。 产品特点：润妍采用和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，比起 2
合 1 产品，消费者洗头时间拖长一倍。润妍把目标消费群体定位在高知识城市白领女性， 然而这个群体对黑头发并不感冒。 在价格上，润妍沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商 没有利润，又不能不做，润妍的价格政策，导致经销商对其采取了抵制态度。 促销：润妍在传播时，黑发概念强调不足。而夏士莲黑芝麻洗发水，强调黑芝麻成分， 让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度。 宝洁推出的第一个本土品牌就这样夭折。 资料来源：中华广告网，http://www.a.com.cn/Forum/article_1_1_1116_0.html。 8. 控制
计划书的最后一部分为控制，这是用来监督检查整个计划进度的。基本的做法是将计划 规定的目标和预算按季度、月度等时间单位进行分解，以便主管部门能对计划执行情况随时 进行监督和检查。
12.1.2 市场营销计划的程序
市场营销人员编制一份完整的计划，基本都应遵循如下的程序，如图 12-2 所示。在确定了企业市场营销的基本宗旨之后，对企业的内外部现状进行评估，在此基础上，制定企业的 营销目标。针对要实现的目标，考虑设计方案，再综合各方面因素及标准对备选方案进行评 价，从中选出可行性最强的方案，并对这一方案的实施进行周全的规划，考虑辅助此方案实 现的各种辅助计划，最后，对这一方案的实行进行周密的预算。
12.2 营销组织 营销计划要靠组织去实施，市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及 其结构。具体来讲，企业的市场营销组织，就是为了适应营销环境的变化，有效地实现市场 营销的战略目标，通过开展市场营销活动，对完成企业市场营销目标有关的业务进行合理分 工、配备人员、划分职责权限、明确相互关系、协调企业各部门，形成企业整体营销功能的 有机体系。 12.2.1 营销组织类型的演变
从 20 世纪 30 年代开始，销售部门在企业中从无足轻重的地位发展到今大这样具有复杂的功能并成为企业组织中的核心部门，大致经历了四个阶段： 1. 简单的销售部门
20 世纪 20 年代前，西方企业主并不重视市场营销，也没有营销部门这个概念，销售职能多由企业业主本人或雇用一两个推销人员承担；20 年代后期，渐渐出现了简单的销售部门，由销售主管管理几位推销人员，必要时也从事推销工作，进行市场调研，从事广告业务等。如图 12-3 所示。
图 12-3 简单的销售部门
资料来源：惠碧仙、王军旗，《市场营销——基本理论与案例分析》，中国人民大学出版社，2004 年 3
月第 1 版。
2. 兼有附属功能的销售部门
随着企业规模扩大，业务增多，对市场调研、广告宣传和产品促销方面提出了更高的要 求，企业除了需要雇佣销售人员外，还需要聘请富有经验的营销主管来处理这些除销售以外 的其他营销业务，营销组织结构也调整为这种类型。如图 12-4 所示。
图 12-4 兼有附属功能的销售部门
资料来源：惠碧仙、王军旗，《市场营销——基本理论与案例分析》，中国人民大学出版社，2004 年 3
月第 1 版。
3. 独立的市场营销部门
市场竞争日趋激烈，营销部门的任务及其重要性不断增强。企业的总经理意识到设立一 个相对独立的营销部门将更有利于企业营销工作的开展，这个营销部门与销售部门处于企业 组织机构中独立、平等的地位，相互之间紧密合作，同时对总经理或常务副总经理负责。营 销组织机构如图 12-5。
图 12-5 独立的市场营销部门
资料来源：惠碧仙、王军旗，《市场营销——基本理论与案例分析》，中国人民大学出版社，2004 年 3
月第 1 版。
4. 现代的营销部门
销售部门和营销部门虽然根本目标是一致的，但在实际运作中，仍有着种种难以调和的 矛盾。一般来讲，销售部门经理着眼于眼前利益，擅长完成眼前的销售任务；而营销部门经 理则着重于企业长远利益，擅长把握市场的总体变化，策划长期的营销策略。现代营销观念 的确立，最终导致推销、营销合并为一个职能部门，由营销副总经理直接领导，兼顾两个部门的所有事务，最终形成了现代营销部门（如图 12-6）。
图 12-6 现代营销部门
资料来源：惠碧仙、王军旗，《市场营销——基本理论与案例分析》，中国人民大学出版社，2004 年 3
月第 1 版。
12.2.2 营销部门的组织形式
营销组织类型多种多样，各有千秋，企业在组织模式决策时，要充分考虑到不同的市场 环境，选择合适的市场营销组织。 1. 职能型组织
职能型组织结构是最常见的市场营销组织形式，是由各种营销职能专家构成的。在营销 总经理负责下分设广告与促销、销售、营销调研和营销行政事务等运作部门，另外还有顾客 服务经理、营销策划经理和实物发送经理等附加的职能专家。 这种组织结构的优点是易于管理、分工明确；缺点是随着产品种类的逐渐增加和市场规 模的逐渐扩大，这种组织的效率会越来越低，协调困难。适用于产品品种少或产品营销方式 大体相同的企业。如图 12-7 所示。
资料来源：范晓屏，《市场营销学》，浙江大学出版社，2004 年 2 月第 1 版。
2. 地区型组织
如果一家企业的业务活动扩展到了全国的市场上，那么一般会根据地理区域组织销售队伍。地区型组织结构是按地理区域来划分工作范围，每个销售人员分工负责一定地域范围内的商品销售工作。如图 12-8 所示，从全国销售业务经理到地方销售经理，管理幅度逐步扩大。这种组织结构的优点是可以考虑不同地区主客观环境的差异性，有针对性地开展营销活动； 其缺点则主要表现在可能会引起机构的重复，地区之间产生利益冲突等。适用于市场范围广、 销售业务重的企业。
图 12-8 地区型组织 资料来源：范晓屏，《市场营销学》，浙江大学出版社，2004 年 2 月第 1 版。
3. 产品型组织
产品型组织结构在保留职能管理的基础上，根据产品（或品牌）的类别不同，来划分销 售人员职责，每位销售人员分工负责特定产品（或品牌）的营销工作。它并不能代替职能式 组织机构，而是另外的一个管理层次。产品经理对此机构负责，下属几名产品大项目经理， 每个产品大项目经理又对下属的若干名负责具体的单一产品的经理进行监督管理。设立这种组织结构的优点是对市场变化反应积极，易调动销售人员积极性；缺点是多头领导，部门冲突，缺乏整体观念。适用于多种产品或多种品牌，产品组合深且宽的大型企业。见图 12-9 所示。 图 12-9 产品型组织 资料来源：范晓屏，《市场营销学》，浙江大学出版社，2004 年 2 月第 1 版。
小案例
宝洁公司在 1927 年首先采用了产品组织结构，当时由于公司的一种新型肥皂销路不好，公司就任命了一位年轻人来主管这项产品的研究开发和促销工作。这位年轻的负责人就是后来的成为宝洁公司总经理的麦克内尔罗伊。他的成功经验使公司受到了启发， 于是对其他产品也增派了产品经理。这一成功尝试使得宝洁公司在食品、肥皂、卫生用品和化工用品等许多行业的企业中，都相继建立起产品型组织结构。 4. 市场型组织
一些大型的企业将同类产品卖给若干不同产业的细分市场，例如钢铁厂将钢材分别卖给 铁道部门、建筑业、造船业等，就可以采取市场组织结构。市场型组织结构以消费者需要为 导向来设置企业的营销结构。如图 12-10 所示，由一名市场主管经理监督几名市场经理（也称作市场发展经理、市场专家或行业专家）。设置这种组织结构的优点是市场营销活动的开
展并不局限于营销功能、地区或产品本身，而充分考虑到消费者的不同需求，更好地满足存 在明显差异的不同消费者群的需要，也有利于企业加强销售和市场开拓。这种组织结构的缺 点是容易存在着权责不清和多头领导的矛盾。适用于产品线单一，市场各种各样，分销渠道 多的企业。
图 12-10 市场型组织 资料来源：范晓屏，《市场营销学》，浙江大学出版社，2004 年 2 月第 1 版。
5. 产品/市场管理型组织
面向不同市场、生产多种产品的企业，在确定市场营销组织结构时经常面临两难抉择： 是采用产品管理型，还是市场管理型？能否吸收这两种形式的优点，扬弃它们的不足之处。 所以，有的企业建立了一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织，以求解决这个难题。 如图 12-11 所示，产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理则负责开发和维护现有的以及潜在的市场，着眼于市场的长期需要，而不仅仅是推销眼前的某种产品。这种组织形式适用于多元化经营的企业。但是矩阵组织的管理费用高，容易产生内部冲突，因此又产生了新的两难抉择：一是如何组织销售力量——究竟是按每种产品组
图 12-11 产品/市场管理型组织 资料来源：范晓屏，《市场营销学》，浙江大学出版社，2004 年 2 月第 1 版。
织销售队伍，还是按各个市场组织推销队伍，或者销售力量不实行专业化；二是谁负责定价， 产品经理还是市场经理。 12.3 营销计划执行与控制 12.3.1 营销计划执行
1. 分解落实营销计划指标
将企业的营销计划指标，分解成若干具体指标，分别落实到相关部门和个人，明确在实 现企业营销计划过程中部门和个人应尽的责任和努力的目标，从而有利于计划的执行。 2. 授予下级应有的权限
根据相关部门和个人承担的责任大小，相应地赋予其一定的权力限度，以使其更好地实 现其应尽的责任和应达到的目标。 3. 实行严格的考核制度
为了衡量有关部门和个人是否履行了自己的应尽责任，必须进行严格的考核。所谓考核 就是用实绩与责任进行比较，测量其完成任务的程度。考核必须全面、客观、并尽量运用数 据指标反映实际情况。 4. 坚持物质利益原则
正确运用利益原则，可以推动企业营销计划的实现。在严格执行考核的基础上，应及时 对成绩优良者给予物质奖励；相反，对没能完成任务，甚至带来经济损失的部门和个人，应 予以经济制裁。 12.3.2 营销控制
营销控制就是依据营销计划，检查衡量营销计划的执行情况，如果未达到预期的效果， 营销人员需对出现的问题予以诊断并根据偏差调整营销活动，或调整营销计划。 1. 营销控制的步骤
市场营销控制是一个有序的过程，包恬六个基本步骤：确定控制对象、设置控制目标、 建立控制标准、衡量实施绩效、分析偏差原因、采取改进措施等。 （1）确定控制对象
一般说来，控制的内容越多、范围越广，可以获得较多的信息，控制的效果越明显。但 任何控制活动本身都会引起费用支出，为了使营销控制更有效率，在确定控制的内容、范围
及程度时，应考虑控制的经济性。较常见的控制内容有销售收人、销售成本、销售利润、销
售人员工作绩效、广告效果、新产品开发、顾客服务、市场等。 小知识 销售忌讳的五大点
一个企业的销售指标能否保质保量的完成，事关企业的发展大计，牵涉到企业战略目标规划能否顺利实现，也是企业月度、年度指标能否顺利分解的坚实物质基础。 目标设定不科学
销售目标的制定是一门学问，它关系到营销人员的薪资考核和职位升迁。目标定的太低，易于达成，往往会使营销人员缺乏挑战精神，容易让营销人员丧失斗志和激情， 从而不思进取，安于现状；目标定的太高，“掂起脚尖，甚至蹦一下都够不着”，则是“鞭打快牛”，容易“拔苗助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展。因此，制定符合市场实际的、科学的销售目标尤其重要。 薪酬设计不合理
薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋，不合理的薪酬制度则让人消沉，设计公平、公正、公开的薪酬体系是能否实现销售目标的核心和关键。 过程管理无跟踪
很多企业的销售目标难以达成，往往与其粗放式的无跟踪的过程管理有很大的关系， 对市场、营销人员疏于管理的结果，使公司倍受蒙蔽，有时候使企业“赔了夫人又折兵”， 既花了钱，但却没有起到应有的市场效果。 培训机制不健全
一个营销团队最好的成长方式，就是通过培训的平台，获得最快、最有效的经验和体会，它对于营销目标的达成，会起到一种内在驱动力的作用。 很多企业为了少投入，多产出，往往不肯在营销人员培训上下功夫，不能把营销员作为公司最宝贵的市场资源来加以培养和运用，这种“本末倒置”的经营眼光与思路， 使企业的销售目标达成沦为“无水之源，无本之木”，企业的高速、持续发展沦为口号和空谈。 营销执行无打造
销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。对市场缺乏管控、对客户不闻不问、放任自流甚至“歪嘴和尚念歪经”的现象经常在市场上演。 营销人员不能正确领会公司的战略意图和缺乏强有力的执行手段，往往使公司的市场管理流于形式，销售目标的达不成也就见怪不怪了。
资料来源：慧聪网，http://info.ceo.hc360.com/2009/02/04083172082.shtml。 （2）设置控制目标
企业的销售收入、销售成本和利润一般为营销控制的常规目标，一些专门项目视情况可 作临时性目标。营销控制目标的设立是以计划为基础的，借助计划设置控制目标。 （3）建立控制标准
控制标准是指以某种衡量尺度表示的控制对象的预期活动范围或可接受的活动范围，即对衡量尺度的定量化。在很多情况下，企业的营销目标就决定了它的控制衡量尺度，如目标销售收入、利润率、市场占有率、销售增长率等。但还有一些问题须用其他尺度衡量，如销售人员的工作效率可用年内新增加的客户数目及平均访问频率来衡量；广告效果可以用记住广告内容的读者（观众）占全部读者（观众）的百分数来衡量。建立标准首先要求不管是定 性还是定量的标准都应该是可以衡量的；其次，要求标准的制定应广泛吸纳各方面的意见， 以得到各方面认可。 （4）衡量实施绩效
在将控制标准与实际结果进行比较时，需要决定比较的频率，即多长时间进行—次比较， 这取决于控制对象是否经常变动。如实际结果未能达到预期目标，就需要进行下一步工作。 （5）分析偏差原因
营销实际结果偏离计划目标可能有两种：一是实施过程中的偏差；二是计划时的偏差。 前者容易发现，而对后者的认识和判断则存在着一定困难。而实际上这两种情况往往交缠在一起。因此，要求营销控制加强对背景资料的了解和分析，运用观察法、实验法、询问法等 营销调研方法，弄清原因，抓住问题的实质。 （6）采取改进措施
指对产生的偏差作针对性地调整，这可以通过重新制定计划或修改目标来落实。如果在 制定计划时，同时还制定了应急计划，改进则能更快进行。 2. 营销控制的类型
市场营销控制主要有四种类型：即年度计划、盈利能力控制、效率控制和战略控制。见 表 12-1。 （1）年度计划控制
年度计划控制是为了确保企业达到年度计划规定的销售额、利润指标等。是一种短期的 即时控制，是营销管理人员根据年度计划，监控营销效果，并采取改进措施的控制。年度计划控制系统包括四个主要步骤（如图 12-12 所示）：
①制定标准，即必须在年度计划中建立本月或本季度的目标等。
②监督检查，即营销管理者随时跟踪、掌握营销情况。
③因果分析，当营销实际与计划发生偏差时，找出产生偏差的原因。
④改正措施，即采取最佳行动，使目标与计划一致。 进行年度计划控制的指标主要有如下几种： ①销售情况分析，对于年度销售目标有关的销售情况进行统计分析，具体包括总量差额 分析和个体差额分析。 ②市场占有率分析 表 12-1 市场营销控制类型
控制类型 负责人 控制目的 控制方法
年度计划控制 最高主管 检查计划目标是否 销售情况分析；市场 中级管理人员 完成。 占有率分析；营销费 用率分析；财务分 析；用户反映跟踪。 盈利能力控制 营销主管人员 审查企业盈亏原因。 各产品、地区、细分 市场、分销渠道的盈 利能力分析。 效率控制 管理人员 评估与提高经费开 人员推销效率；广告 营销控制人员 支的效率及效果。 效率；营业推广效 率；分销效率。 战略控制 最高主管 检查企业是否最大 市场营销审计。 市场营销审计人员 限度地利用了市场 营销机会。 销售额的绝对值并不能证明企业与竞争对手相比的市场地位如何。例如，一家企业销售额上升并不说明它的经营成功，而很有可能因为其处于一个正在迅速成长的市场，该企业销售额上升的同时其市场占有份额也很可能在绝对地下降。只有当企业的市场占有率上升时， 才说明它的竞争地位在上升。 市场占有率包括三个方面：其一，总体市场占有率，表明企业销售额在全行业销售额中 所占的比重；其二，区域市场占有率，衡量企业在某一有限区域市场内（例如某省或者某城 市）的销售额占全行业在该区域市场销售额的比重。这一指标对大多数仅在局部市场从事营
销活动的企业比较有效；其三，相对市场占有率，即企业的市场占有率与行业内领先的竞争 对手的市场占有率进行比较所得出的百分比。相对市场占有率为 100%表明企业与最大的竞争对手在行业中平分秋色；小于 100%，则企业在行业中不处于领先地位；大于 100%，则表明该企业目前较之最大竞争对手表现更为突出。 ③营销费用率分析。年度计划控制要确保企业不会为达到其销售额指标而支付过多的费 用，关键是运用市场营销费用／销售额的比率进行分析。市场营销费用如前所述，一般包括 人员推销费用、广告费用、营业推广费用、市场调查费用、营销管理费用等。 ④顾客反应跟踪。为了更加及时地了解顾客的态度，可通过以下途径建立跟踪顾客、中 间商等人员态度的系统：其一，顾客建议和投诉制度。可通过设置意见簿、热线服务电话等 来解答客户的信函和投诉；其二，重点用户调查访问；其三，固定用户的定期调查。
图 12-12 年度计划控制
（2）盈利能力控制
除了年度计划控制外，企业还需要测算它的各类产品在不同地区、不同市场，通过不同 分销渠道出售的实际获利能力。企业必须对产品、地域、消费者群体、细分市场、分销渠道 和订货量的盈利能力进行分析控制，以了解其费用、成本开支及分摊情况合理与否，这方面 信息可帮助管理层决定哪些产品或者市场是否应该扩大、收缩或者取消。 （3）效率控制
如果盈利分析显示企业在某些产品、地域或市场的盈利情况较差时，管理层则考虑是否存在更加有效的方法来管理与这些营销工作相联系的销售队伍、广告、促销和分销活动。效率控制就是指运用一系列指标对营销的各项工作进行日常管理的方法，这些指标包括：销售人员的效率控制指标；广告效率控制指标；促销效率控制指标；分销渠道效率评价指标等。 （4）战略控制
企业处在变化的动态营销环境中，要不断适应环境，战略控制必不可少。营销战略控制是指市场营销管理者采取一系列措施和方法，使营销活动实际与营销计划尽可能保持一致。 在控制中通过对战略不断进行修订和协调，目的是要能确保企业营销目标、政策、战略和战术措施与市场营销环境相适应。 战略控制最常用工具是市场营销审计。营销审计是对企业或一个业务部门的营销环境、 目标和活动等方面所作的全面、系统、独立和定期的检查，确定问题范围和发展机遇，提出可行的解决方案以提高总体营销效益的一种控制方法，具有综合性、系统性、独立性和定期 性的特点。 市场营销审计的内容一般包括如下几个方面：
①市场营销环境审计。包括对市场、消费者、竞争对手、经销商等市场营销环境的分析 评价，并在分析人口、经济、生态、技术、政治、文化等环境因素的基础上制定企业的市场 营销战略。 ②市场营销战略审计。主要考察企业营销目标、战略与当前及预期的营销环境相适应的 程度。 ③市场营销组织审计。审查企业营销组织对环境变化的适应能力和实施企业组织战略的 能力，对组织结构、部门关系、组织效率、组织职能进行考核。 ④市场营销系统审计。它是审查包括市场营销信息系统、市场营销计划系统、市场营销 控制系统和新产品开发系统运行的有效性，对外部变化反映的灵敏性及各系统之间的协调性。 ⑤市场营销效率审计。审查企业各类系统所具有的获利能力和开展各项营销活动的成本 收益。 ⑥市场营销职能审计。审查企业的市场营销组合各因素（即产品、价格、地点、促销） 的检查评价。
一、选择题 1、市场营销组织是为了实现（ ），制定和实施市场营销计划的职能部门。 A、企业计划 B、营销计划 C、企业目标 D、利润目标 2、（ ）是最常见的市场营销组织形式。 A、职能型组织 B、产品型组织 C、地区型组织 D、管理型组织
3、企业的市场营销组织随着经营思想的发展和企业自身的成长，大体经历了（ ）典型形式。 A、六种 B、四种 C、五种 D、七种 4、营销控制过程的首要环节是（ ） 。 A、分析绩效偏差 B、 确定控制目标 C、确定控制对象 D、建立控制标准 5、当企业经营的产品种类多、产品项目之间关联性不强且需要一定技术服务时，企业应设 置（ ）的营销机构。 A、地区型 B、产品型 C、市场型 D、复合型 二、判断题 1、生产多种产品或拥有多个品牌的企业，通常设置市场管理型组织。（ ）
2、在正常情况下，市场占有率上升表示市场营销绩效提高，在市场竞争中处于优势。（ ）
3、年度计划控制是为了确认在各产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能 力。（ ） 4、目标不能只是概念化，应当尽量以数量表达，转化为便于衡量的指标。（ ） 5、企业实行计划的过程中，新旧战略、计划之间的差异越小，实施中可能遇到的阻力也就 越大。（ ） 三、案例分析 国内某家知名企业原来是专门生产洗衣机的厂家，在企业的发展中，采取了多元化发展策略，开始生产电视、空调、冰箱、计算机，并涉足家庭装修行业。伴随着企业产品的变化， 企业开始对原来分布在全国各地的营销组织进行整合，他们把原来各地的一个组织分解为相互独立的多个组织，成立了洗衣机商品部、电视机商品部等。 思考题：
（1）这家企业为什么进行组织整合？
（2）它原来的营销组织类型属哪一类？变化后的又属哪一类？
（3）这种整合有什么优越性？会带来什么样的问题？
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发表于 2025-4-17 15:31:39
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