美华管理传播网：惠普经销商大学：战略控制

徐老师

◆导入语 （5分钟）	在管理过程中的计划、执行、检查、纠正四个环节同样适用于营销控制工作之中，在计划的执行过程中根据市场变化进行必要的修正是非常重要的。
◆战略控制 （15分钟） 战略控制是对有关公司营销目标、战略以及制度能最佳地适应公司当前的和预测的营销环境的工作。 问题1：在您的公司中，最近一次的营销调研是何时进行的，该公司的营销战略是否与调研结果相适应？	由于市场影响因素的多样性，导致营销领域中各种目标、政策、战略和计划随时都有被调整的可能。所以每个公司应该定期对营销方案[41]进行重新评价和调整，并为今后的市场行为做铺垫。在实际工作中经常被采用的有两个方法：营销效益评价和营销审计。通过对这两个方法的科学运用，不仅可以使公司及时、正确地调整公司的战略，而且可以对市场的未来走向有一个大体的预测。（见表） 营销效益评价：对于营销效益的评价不能是简单和孤立的，应该是综合而又有前瞻性的。因为我们通常将营销效益等同于营销业绩，但是科学地讲这二者是有区别的。营销业绩并不能完全反映出营销效益的真实情况，良好的营销业绩并不都是有效的营销管理的结果；而出色的营销管理有时也不能带来良好的营销业绩。那什么才是真正的营销效益呢？是通过顾客哲学、整体营销组织、足够的营销信息、战略导向和工作效率等五个指标，从不同角度综合反映了营销效益的质量。 顾客哲学：实质上就是通过在细分市场的基础上选择目标市场 ，并围绕这个目标市场所展开的营销工作。公司通过对市场进行科学、缜密的细分，慎重地分析市场长期增长率和公司的潜在利润之后确定下一个目标市场以及公司的产品层次，制定为不同的细分市场的不同产品的营销计划，以及强烈的为所选市场的需要提供同等效率的服务的愿望。 整体营销组织：在整个营销体系中具有良好的内部运行机制是非常重要的。有效的沟通，系统的组织将市场研究、制造、采购、实体分配及财务等部门联系在一起，形成一个有效的循环，共同服务于目标市场，提高营销质量。 足够的营销信息：掌握目标市场中包括产品、服务、渠道、顾客反馈以及竞争对手的情况，始终是公司指定正确战略的保证。定期或经常性地组织对顾客、采购、渠道和竞争者的营销调研，以及对本公司的成本效益了如指掌，为公司及时准确地修正公司的营销方案提供尽可能详实的依据。 战略导向：就是对公司营销计划任务的执行情况和执行质量有客观的了解，以及对意外是否发生有正确的判断。 工作效率：尽可能地减少公司内部的执行环节，将公司制定的政策措施以最佳的途径，最快的时间传递到第一线，高效地利用各种营销资源，彻底地贯彻公司营销政策，并迅速正确地处理突发事件。 营销审计：是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所做的全面的系统的，独立的和定期的检查，其目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划和方案 以提高公司的营销业绩。它具有全面性、系统性、独立性和定期性……由检查公司营销形式的六个主要组成部分构成：营销环境审计：包括宏观环境和任务环境两方面。人口统计、经济、生态、技术、政治、文化组成宏观环境；市场、顾客、竞争者、分销和经销商、供应商、辅助机构和营销公司及公众组成任务环境、战略审计：企业使命、营销目标与目的、战略等。营销组织审计：正式结构、功能效率、部门之间联系等。营销制度审计：营销信息系统、营销计划系统、营销控制系统、新产品开发系统。营销生产率系统：赢利率分析和成本效益分析。 营销功能分析：产品、价格、分销、广告、销售促进、公共宣传及销售队伍。 战略控制 营销效益评价 营销环境审计 顾客哲学 营销环境审计 整体营销组织 营销战略审计 足够的营销信息 营销组织审计 战略导向 营销制度审计 工作效率 营销生产率审计 营销功能分析
◆赢利率控制 （10分钟） 盈利率的控制主要是指对盈利能力的分析，这不仅是一个技术问题，而是对整个营销方案的理解和把握问题。 问题2：对于共同成本该公司是如何分摊的，是否有不当之处？	公司在时间和空间的形态上对产品、消费群体、分销渠道的赢利能力进行分析、了解、掌握以便于在今后的营销活动中调整计划，进一步规范行动。对营销利润的分析可以清楚地反映出不同产品、不同渠道、不同地区、不同实体的赢利情况。我们知道对营销利润的分析过程实际上就是对营销成本的分析过程。在销售收入不变的情况下，成本的降低就意味着利润的增加。然而在对营销成本的分析中必须严格区分三种不同成本：即直接成本，可溯和不可溯的共同成本。 直接成本：指直接分配给引起这些费用的营销实体的成本。如销售佣金就是销售地区，推销代表或者顾客群的利润分析中的一项直接成本。当公司的每一个广告只针对公司的一个产品时，广告支出就是产品利润分析中的一项直接成本。 可溯的共同成本：只能间接地分配给营销实体的成本。如场地租金等。 不可溯的间接成本：指高度主观地分配给营销实体的成本。如管理机构的工资、税金、利息和其他管理费等，象“公司形象”支出，在实际工作中就要根据实际情况进行分摊。 销售成本控制分析中包括直接成本这一点，是大部分人都可以接受的，然而对于共同成本的处理就有所争议。可溯成本归并了随营销活动规模的大小而变动的费用和在最近的将来可能不随之变动的费用，当这一成本一旦取消，其赢利指标就变得非常喜人了。但是作为不可溯成本是否可以分摊给营业实体呢？，我们说：要确定真实的赢利率，就必须把全部成本分摊进去。但是要注意三个问题，对不可溯的共同成本的分配方法，要在时空上保持一致，有连续性；公司领导对分摊办法的制定切忌主观武断；在对共同成本注意的同时，更要关注对直接成本的控制。

问题 与 讨论 格兰特的悲剧 一九六八年，理查德成为了格兰特公司的总经理，到达他职业生涯的顶峰。公司的年销售收入数以亿计地提高。但正是此时，格兰特公司开始了一项零售史上最雄心勃勃的扩张计划。从数据上看，格兰特公司的确是一家成功的企业，不断发展吸引着投资者和贷款人。但实际上,公司的收益在一九六九年以后随着销售额的上升却在降低。 一九七三年，公司的销售额达到了十八亿美元，但利润下降了百分之七十八，出现了严重的赤字，债务达到六亿美元以上。许多供货商由于担心公司无力支付货款而拒绝发货，这样对一个摇摇欲坠的企业来说，难以从供应商那里得到日常营业所需要的商品，等于在脖子上套了一道绳索。格兰特公司最终未能幸免，宣布破产。 一个企业的目标绝不能是安于现状，不求发展，但是如果那个目标象一匹脱缰的野马，结局会是非常危险的。格兰特公司由于发展过速，忽略了企业自身的消化吸收而导致挫败，因为规模的膨胀而失去应有的控制与约束。 问题：您认为该公司在发展进程中应该走一条什么样的路子，依据是什么？ 科尔麦克基公司的失误 一家企业的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必会陷入泥潭。 二次大战以后，美国对能源的需求惊人。科尔麦克基公司顺应了这种趋势，在开发能源方面创下了很多个“第一”，包括第一口海上商业油井。尽管石油产品利润很高，但公司仍然向如：矿山机械制造、林业、化工业其他领域发展，从而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司与核能公司。 科尔麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域确实风光了一番，却忽略了环境保护和职工的人身安全，这一矛盾到了七十年代越发尖锐了。政府开始调查公司的劳保和安全状况，公司不得不关闭了核能工厂。而此时公司非常关键的部门即石油勘探，开采企业也出现了不景气。科尔麦克基公司只能眼睁睁地看着自己的市场份额一点点失去，从而陷入更严重的困境。 表面上看，公司的发展似乎所涉及的范围越广越有前途，但任何事情都不能操之过急，否则其结果将背道而弛。由于科尔麦克基公司盲目追求“大而全”，对环境保护便有所忽略，暴露了公司在进行核能生产时的疏忽草率，导致公司信誉受到严重损坏。这不能不说是留给我们的又一个教训。 问题：您的公司是否适合多元 化经营？ 免责声明:文章来自美华管理传播网内容仅限课堂教学调取，如涉及版权请通知我们删除 美华管理传播网：www.mhjy.net   创办于1995年，是国内最早的专业管理类传播网站， 面向全国首创了全国MINI-MBA职业经理系列版权课程，旗下工商管理MBA专业教学资源库，拥有海量MBA工商管理课件、教材免费开放。