《哈佛商学院最受欢迎的领导课》精华解读（建议收藏）

徐老师

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
精华解读（建议收藏）


引言




你有没有想过这样几个问题：优秀的领导者是天生的还是后天培养的呢？我们这些普通人或者普通的管理者，也能拥有优秀的领导能力吗？马云、马化腾那种出色的企业管理者是怎样工作的？提升自己的哪些能力才能使我们成为一名出色的管理者呢？



今天要为你讲解的这本《哈佛商学院最受欢迎的领导课》将告诉你，领导力是可以通过后天培养出来的，普通人或者普通的管理者，也能拥有优秀的领导力。



通过对这本书的精读，你也可以掌握拥有优秀领导力的技巧，打通使你成为优秀管理者的“任督二脉”。



《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书的作者叫罗伯特·史蒂文·卡普兰，是哈佛商学院管理实务课的教授，他在哈佛商学院所开的几门领导课，受到了学生的普遍喜爱。除此之外，他曾经还担任高盛集团副总裁，现在也是一家慈善创投公司的副董事长。卡普兰既是久经沙场的职场高级管理者，又是商业学术研究领域的顶级专家。

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罗伯特·史蒂文·卡普兰



在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书中，作者卡普兰提供了一种简洁明了的提升领导力的框架，以帮助管理者迅速提升领导力，成为一名优秀的管理者。



这个领导力框架很简单，但是却包含了管理者在日常工作的过程中，所遇到的最为关键的管理学问题，具体来说，包括愿景和要务、时间管理和领导团队等几个方面。管理者可以借助这个框架去设身处地地思考自己的工作，发现管理中的不足，优化管理方法，从而掌握优秀的领导力，成功地领导自己的团队，掌控自己的职场命运。

接下来我将从以下四个方面展开：



“管理者应该如何设定工作愿景与要务”



“管理者应该如何管理自己的时间”



“管理者应该如何管理自己的团队”



“管理者应该如何整合技能，迈向优秀领导力”



为大家解读本书的精华，从而掌握优秀的领导力。





01

第一节：管理者应当如何设定工作愿景与要务？





什么是愿景



简单来讲，所谓的愿景，就是清晰描绘出，如果成功的话，你希望看到的企业景象。



比如你是一家服装制造企业的领导者，你的愿景可能就是，在五年以内，把企业打造成全市服装制造行业排名第一的龙头企业。



然而，如果你问一位初出茅庐的管理者，他对公司的愿景是什么，那么他自己都可能有点不清楚。尤其是对某些行业来说，比如生产办公用品的小企业，以及刚才我们提到的生产服装的小企业等，它们的管理者一般比较注重实际的效益，至于愿景，他们也很难说得出来。但是，说不出来就等于没有愿景吗？当然不是。



我们要明白，制定愿景的基础在于审慎分析、找出企业独特的能力是什么。也就是说，要找出企业真正擅长的方面有哪些，企业和竞争对手的差别有哪些。



比如，对刚才我们提到的这家服装制造企业来讲，它成为全市龙头企业的资本在哪里呢？别人为什么要买你家的服装，而不是买你的竞争对手的服装？这都是一家企业在设定愿景时必须要考虑的。



愿景必须清晰



我们为何要制定清晰的愿景，清晰的愿景能带来什么样的力量，以及如何制定清晰的愿景。



对公司的员工、合作伙伴和其他重要成员来说，钱，包括我们所讲的“工资”或者“利润”等，当然很重要。但是，钱不能代表一切。



比如，对员工来说，尽管工资确实能成为员工短期的动力。但是，如果把工资当做首要动力，时间久了，员工们往往就会精疲力竭，最终丧失工作热情。



为什么会这样呢？因为管理者不可能给企业里的每一个人都不停地涨工资。所以，一旦大家发现别人涨了工资，自己没涨，或者在去年和前年，大家年中就涨了工资，可是今年都过去一大半了，还在原地踏步，就会变得丧失前进的斗志。



既然靠“钱”不能完全解决问题，那怎么解决这个问题呢？答案是，靠愿景。



人类是社会动物，他们需要归属感，也需要探索人生的意义。为什么有成绩特别好的高校毕业生在毕业后放弃了企业的高薪，最后选择了当一名普通的老师？因为在他们的眼中，能实现自己价值的不仅仅是钱，还包括人生的意义。在企业中固然能拿到高薪，但是对他们来说，教书育人或者享受做教师的归属感，更有意义。



同样的道理，如果员工发现自己进入了一家积极向上、斗志昂扬、目标明确的企业，并成为这个大家庭中的一份子的话，也会觉得这份工作赋予了人生更多的意义。



这时候，公司的愿景，有时候就等同于他们自己的理想。实现了公司的愿景，就实现了自己的价值，这就是愿景的魅力所在。



在这里管理者们需要注意的一点就是：公司的愿景一定要清晰。



如果企业的管理者说，我们公司的愿景就是成为一家有态度、高效益、在全国享有一定名气的优秀企业。



这时候，员工就会产生一个疑问：什么叫有态度，有什么样的态度？效益达到多高，才叫高效益？全国享有多大的名气，才叫享有一定名气？到底成为一家优秀企业的衡量标准是什么？换句话说，就是怎样才算优秀？



你看，这里就暴露出一个问题：公司确实有愿景，但是愿景不明确、不清晰，因此很多项目都是无法衡量的。



清晰的愿景，应该是什么样子的呢？很简单，就是可以被衡量出来的。



比如说，在上一个例子里，我们可以换一种说法，来表述愿景，如：



我们公司的愿景，就是成为一家秉持创新态度，并为消费者打造全行业最优质产品的企业，在未来五年，我们力求将企业的利润翻一倍，并且打进本行业的前十名，成为行业中的翘楚。



如此一来，公司的愿景就明确多了。



首先，创新以及打造全行业最优质的产品，就是一种特别明确的态度。说得直白点，就是我不玩虚的，我要创新，我要打造最好的产品，这就是我的态度。



其次，“未来五年”这四个字很关键，它给企业目标的实现设定了时间限制。如果把“未来五年”去掉，员工可能就会想：我们到底什么时候实现目标？如果实现目标的时间不是很紧迫，我们那么努力干嘛？



接着，力求将企业利润翻一翻，这里的数字表述得也很明确，如果管理者简单地说，要实现提高利润，那公司的其他人怎么会知道你到底要提高多少呢？提高一块钱利润也是利润啊。



最后，这个愿景中还有这样一条：打进本行业的前十名。如果管理者仅仅讲公司要成为行业中的翘楚，这样也容易引起误解：怎么样才叫“翘楚”呢？前三名肯定是“翘楚”，那第四名是不是翘楚？如果前十名是翘楚，那第十一名是不是翘楚？但是，这里我们限定了自己要“打进前十”，这就说明，在公司的管理者看来，打进前十才算是翘楚，才算是实现了自己的目标。

还有一点我们也得注意，我们刚才提到的是“本行业的前十名”，注意，是“本行业”，这又是一种限定。全国有那么多企业，你说自己要成为前十，那得多难啊！但是，“本行业”这个词，把你限定在自己的行业中。也就是说，你如果是生产啤酒的企业，那你所讲的就是进入啤酒行业的前十；如果你是服装生产商，那你所讲的就是进入服装行业的前十。



定义关键要务



愿景固然重要，可是仅仅有愿景还不够，你还需要一份具体的路线图，也就是我们所讲的“关键要务”。



什么是“关键要务”呢？“要务”这个词我们很容易理解，差不多就是“重要的事务”或者“重要的任务”的意思。所以，“关键要务”其实就是在“要务”里面矮子选高个儿，那些最为关键且重要的事务或任务，就是“关键要务”。



很显然，愿景，是由一系列关键要务组成的。企业在确定关键要务之后，公司的员工才能明白，要先把哪个任务做好，才能实现众人心中的愿景。说得通俗点，愿景就是目标，关键要务就是实现目标的步骤。



在这里，我们需要注意，选择关键要务的时候，必须得慎重。如果让你列出二三十条要务，你可能觉得很简单。但是，如果让你列出三条关键要务，你能做出抉择吗？很难，因为这关系到选择问题，关系到接下来开展工作的优先问题。



如果选择关键要务的时候选择错了，选择了几个“非关键要务”，那公司在接下来的工作中可能就跑偏了方向。所以，选择关键要务的时候，一定要慎重。



那么，有没有什么好的方法，可以让选择关键要务的时候更加简单一点？答案是有的。如果你是一名管理者，你可以把要务分成三个部分：



第一个部分是务必做到最好、以求成功的任务；



第二个部分属于代办任务，但是不需要做到最优的程度；



第三个部分是做的话当然最好，不做也没有太大关系的任务。



很显然，第一部分的任务，就是你要选择的关键要务。当然了，这个部分的要务数量可能还是有点多，如果要让你把它减少到3到5条，那么该如何减少呢？其实，这也很好办，你只要集中精力回答这个问题就行了：如果我们要实现愿景，哪些关键任务我们必须做到最好？



换句话说，你要集中精力把关键要务和愿景联系到一起。有些任务可能也比较重要，但是和愿景无关或者关系不大，这时候，你就可以先把它缓一缓。



再三传达愿景和要务



确定了愿景和关键要务之后，接下来该做些什么呢？你有可能说，接下来当然是去实施了！确实，实施很重要。但是，在实施愿景和关键要务之前，还有一个重要环节，是管理者绝对不能忽略的。这个环节叫“传达信息”。



一旦你勾勒出了愿景、列出了要务，你就必须传达这些信息，而且要再三传达。



公司的员工每天亲临在研发、生产和销售的第一线，他们随时随地都能体会到公司某种微妙的变化。



比如，最近公司的业务往来变化、公司的利润变化、竞争对手的策略变化、客户或消费者的变化等。面对变化，公司的员工就会产生这样的疑问：外面变化这么大，我们公司的愿景，有没有变化呢？我们员工自己要不要主动做出改变和应对策略？公司会不会用新的评估方式来评价我们呢？如果我们在面对外界的巨变时要做出重大决定，我能代表公司做出自己的判断吗？



实际上，公司的员工都很聪明，他们都有自己的想法，也会做出自己的思考。可是在面对变化时，尤其是这种变化，与公司原本的目标或行动策略有所出入时，他们就会难以施展拳脚。



那么，该如何解决这个问题呢？管理者要做的就是传达信息和再三传达信息。传达什么信息呢？是传达自己的愿景和要务，告诉员工我们的大方向是什么，我们的行动策略是什么。唯有这样，员工在日常的研发、生产和销售环节中，才不会处于矛盾的状态中，甚至做出错误的判断和决定。



这里我们需要注意的是，在面对剧烈的变动时，管理者的信息传达次数就要增多。信息传达越频繁，员工们在面对变化时，行动方向就越明确。



思考：如果你是一名管理者，你会如何给你现在任职的公司制定一个清晰的愿景呢？根据愿景，你又会制定怎样的关键要务呢？请尝试思考这两个问题。




02

第二节：管理者应该如何管理自己的时间




计划、追踪并评估时间



管理自己的时间，最重要的就是用正确的时间，来做正确的事。讲得通俗一点，就是把时间利用好，别浪费了，让工作或生活更充实一点。所以如果你一直怀疑自己在虚度光阴，那就很有必要对自己的时间进行计划、追踪和评估。



首先，计划时间，就是规划你接下来都要做些什么。



比如，你可以列一张清单，把你明天要做的事都记录下来：



在策略规划方面：明天要联系客户，给客户打一个电话，还要与投资人和董事会相互交换一下意见；



在企业活动方面：明天下午要参加企业的招聘会，招聘会结束之后与员工进行一个小时的交流；



在工作方面：明天要复核近期的费用，还要制作一份人才培训计划等。



你看，这样简单计划一下事件，第二天的工作就会更加明确。



其次，是追踪时间。



这时你可能会有疑问，我们为什么还要追踪时间呢？这是因为，仅仅依靠计划是不行的，毕竟计划赶不上变化。在很多时候，计划很可能会被各种鸡毛蒜皮的小事，或突发事件给耽误了。于是，一周下来累死累活，超负荷工作，最后发现工作计划竟然没有完成。



所以，我们很有必要追踪自己的时间，看看在自己的一天中，时间到底浪费在了哪里，然后诊断错误分配时间的原因。



然后，根据对时间的追踪，我们差不多就能知道，自己错误分配了哪些时间，所以接下来就可以评估时间了。



你可以这样思考：这份工作我是不是可以不做呢？思考某个方面的问题总会浪费我很多时间，我是不是可以换一种解决方式呢？工作的时候是不是可以减少员工对我的影响呢？



思考这些问题，然后评估你的时间，看看哪些时间是可以节省下来的。



让时间与要务匹配



其实，与其说是评估时间，不如说是评估工作。因为时间和工作是联系在一起的。怎样评估时间才更加合理呢？很简单，就是把时间和要务匹配起来。



刚才我们知道了为了评估时间，我们可以这样思考：这份工作我是不是可以不做呢？思考某个方面的问题总会浪费我很多时间，我是不是可以换一种解决方式呢？在工作的时候，是不是可以减少员工对我的影响呢？



而这三个问题的答题标准是：管理者要知道，花费许多时间来做的这份工作，是不是与要务相匹配。也就是说，当你思考这份工作是否可以不做的时候，就要明白，如果它和你的要务无关，你就可以不做，或者让别人来做。



接着，如果你认为，思考某个方面的问题，总会浪费很多时间。那么，如果这个问题和要务无关，你完全可以换一种更简单的解决方式。



最后，在你思考是否可以减少员工对你工作的影响时，要知道，如果员工找你有要事，并且这件事和要务有关，你就必须得正视这个问题；相反，如果与要务无关，你可以尽量避免员工在工作时间对你的打扰。



举个例子，一位中型制造企业的首席执行官，有一次找到本书的作者罗伯特，向作者倾述他最近非常沮丧，原因是公司的业绩和竞争对手相比，一直在走下坡路。



因此，他越来越焦虑，倍感压力。而最近他的员工告诉他，自己公司的两家竞争对手合并成一家公司了，让他想一想应对策略。



但是，他总觉得自己的工作已经很忙了，无论如何也腾不出时间，再去思考应对策略并部署新战略。



对此，作者建议他列出利用时间的方式，然后把每周每小时逐一划分到这些分类中。



第一栏是他能做到，而且是全公司为了达成关键要务必须首先完成的任务；



第二栏也是重要任务，但是至少有部分工作可以交给别人去完成；



第三栏是不太重要、应该交给公司其他人去完成的任务。这名首席执行官最后在第三栏写下：“处理行政事务，每周花费7个小时”、“处理客户来电，每周花费10个小时”。



而在第一栏和第二栏，他所写的都是关于“处理24位员工的人事评估”之类的问题，而这却一共花费了他45个小时。



从这里，我们能看出什么问题呢？很显然，这位管理者并没有完全利用好自己的时间。首先，在处理行政事务和处理客户来电上，他没必要完全亲力亲为，花上17个小时的时间；其次，处理24位员工的人事评估问题，花费了他45个小时，可是，这24位员工的人事评估，对实现关键要务有很大影响吗？必须得他亲自过问吗？



在知道了自己的毛病之后，经过六个月，这位首席执行官打电话给作者，告诉他重新评估时间之后，情况已经大有改善。



跳出常规，打破利用时间的方式



此外，从上面的这个案例之中，我们还可以得出另外一个，与“时间和要务相匹配”的言论相辅相成的时间管理经验。



其实，许多公司都出现过这种情况。而有些管理者，往往会像刚才所说的那位首席执行官一样，喜欢按照常规做事。当管理者在管理一家小公司的时候，公司的每一项任务看起来都十分重要，这些事由管理者来做的话，似乎可以做得更好。但是，随着公司逐渐发展，你的职位可能越来越高，时间也就变得越来越宝贵。



然而，这时候，许多管理者还在按照很久之前的工作模式工作：每天不停地处理邮件、不停地写会议发言稿、不停地和客户电话沟通、不停地指挥公司的人事安排等。而有几个人会仔细思索，哪些是需要亲力亲为的重要任务，哪些则是可以放手给别人去做的呢？



有些管理者一直在默默地遵从常规，紧抓着旧有的习惯和流程不放，久而久之，直到这些习惯和流程对公司的发展已经毫无意义了，还是不愿意放手。



最终，他们才会发现，不仅时间总是不够用，还累垮了自己，公司也因为他们的指挥失当，变得越来越不堪。



很显然，打破利用时间的常规方式，是管理者在进行时间管理的时候，必须直面的挑战。



时间配置要保持动态



我们在之前讲了很多关于时间管理的知识。但是，管理者们还需要认识到，时间管理中的时间配置，也就是对时间的规划和安排，不能是一成不变的。这意味着，时间的配置，要保持动态。



大家都知道，我们现在所处的这个时间，每时每刻都在变化。昨天人们可能还在谈论O2O，今天人们可能又在谈论C2C了；昨天朋友圈还在刷AR技术，今天突然间又开始讨论区块链了；昨天大家都在讨论某家互联网公司是如何成功的，今天这家公司的老板都跑到美国去了。这就是大的环境变化。



此外，还有小的环境变化。假如你是一家珠宝公司的管理者，现在情人节、圣诞节就快要到了，或者马上要过年了，这时候你的主要精力或时间应该花费在什么地方呢？答案是，花费在制定营销计划上。



因为很显然，在情人节和圣诞节，买珠宝送女性的人群会增多。而在中国，过年前后要结婚的人多，所以这时候买珠宝的人也会增多。所以，在这三个时间段里，管理者要把大多数时间放到市场营销上，具体包括客户服务、产品促销、交付特殊库存商品，比较火热的门店还应该招聘一些额外的营销人员等。



然而，珠宝并不是一年火到头的，在绝大多数时候，相对于圣诞节、情人节和过年来说，都可能算是“淡季”。这个时候管理者应该做什么呢？答案正是，管理者应该集中精力催收应收账款，开始研发下一年度的新产品，并举行拍卖以清除销路较差的商品。



你看，面对变化，管理者的时间安排很显然是动态的，如果管理者全年都把精力放到营销上，而没有督促研发部门开发最新的产品，那明年的销售额怎么提的上去呢？



而接下来，我们一起来学习，如何正视时间管理过程中的悖论。



在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书里，作者罗伯特就提到过，许多彬彬有礼的高级管理者会经常向他抱怨，例如：



“我就是没有时间做你所讲的这些练习，因为我太忙了。”是的，许多管理者很容易就陷入了这样的矛盾之中：在一方面，他们想把时间管理得更好，这样他们就不会总是感觉那么忙碌了；而在另一方面，正是因为他们特别忙碌，所以根本没有时间学习和实施时间管理。



对他们来说，学习和实施时间管理会浪费他们的时间，而且做这件事看似和自己的工作并没有多大的关系。用作者的话来说，这些管理者无法看清，自己所经历的混乱，多半是因为未能分析自己运用时间的方式，也没能列出要务，以及适当匹配时间与要务。

所以，如果想要真正运用好自己的时间，最重要的恐怕还是从时间管理开始。如何才能挤出时间搞好时间管理？其实也很简单，那就是学会说“不”。许多管理者每天面对从四面八方涌来的各种询问和要求，一般情况下都不会开口说“不”，而这也耽误了管理者的许多时间。



如果你是管理者，以后再遇到这种情况，就应该改变一下思路了：



首先，你应该想到，参与别人的事务，肯定会耽误你专注于要务工作的时间，而且很可能会让你变得更忙。所以，你可以拒绝别人，并建议他们试着自己解决，如果他们自己无法解决，随时可以回来找你。



其次，你还可以向来访者推荐其他的，有能力解决问题的同事或者下属。值得强调的一点是：学会说“不”很重要，并且在很多时候，这不会影响别人的工作，也不会影响自己的工作。





03

第三节：管理者应该如何管理自己的团队





接班规划与工作授权



对一个团队来说，有一位出色的管理者固然是重要的。但是，这位管理者终究是要退休的，所以培养一名接班人对团队来说，也至关重要。许多公司的管理者都没有制定出公司要职的接班规划，也就是说，他们没有培养出公司内各要职的潜在接班人，即使是他们自身的职位，也恐怕后继无人。



没有接班人，不但会导致公司出现一系列问题，也会从很大程度上显示出管理者的管理无方。当然了，我们要知道的是，接班规划其实和工作授权是一体的。很显然，领导者如果不能做好授权，就无法稳定地培养接班人。



具体来说，关于培养接班人，有四个方面需要注意：



首先，想要培养出团队的接班人，管理者要克服朋党式领导。



大家都知道，在中国古代，几乎每个朝代都有朋党，有朋党，就意味着有“结党营私”的风险，还意味着朋党之间会相互攻讦，影响政府的工作和社会的稳定。



对一家企业来说也是同样的道理：有少数企业的领导者往往会陷入领导陷阱，组成朋党式领导团队。拥有这种观念的管理者认为，自己花费了多年的努力才坐到了现在的位子上，所以不能放弃这个职位。那些年轻而有才能的部下，都有可能成为自己的竞争对手，对自己造成威胁，所以要尽力打压他们。这种打压年轻且有才能的部下的做法显然不正确。



因此，管理者要想培养出接班人，首先就得克服这一点。



其次，想要培养出团队的接班人，管理者要克服公司人才不够用的观念。



我们之前提到过有许多管理者总是累死累活，例如在打电话给一般客户这种事上，都要亲力亲为，把自己搞得很繁忙、劳累，但是却没有做出重大成果。



如果你向他们提出质疑：“为什么不把工作授权给下属去做？”而他们很可能会回答你：“我也想啊，可不巧的是公司里现在很缺人才。”当然，他们的观点可能是正确的，或许公司现在的确是缺少人才。



然而，更有可能的是，这种观点是错的，公司里面根本不是缺少人才，而是他们无法利用或者不想有效利用人才。因此，管理者要想培养出接班人，就得克服公司人才不够用的观念。



第三，想要培养出团队的接班人，管理者要制定接班计划。



稳健的接班计划和接班流程，能打造出团结一心的团队力量。相反，就有可能给公司带来混乱。



如果你是一名管理者，并且认真对待接班问题的话，你可能已经在公司里面发现两三个潜在的接班人了。这时候你不必把你的接班计划告诉他们，但是你可以逐步增加他们的责任，这样那两三位年轻人对公司的贡献就会大大增加。并且，他们也会深受鼓舞，愿意充分发挥自己的实力，为公司效力。因此，管理者要想培养出接班人，就得制定好接班计划。



最后，要想培养出团队的接班人，归根结底是要发展出有利于接班的企业文化。



大家都知道，发展出特定的企业文化，是当代企业发展的核心之一。对于接班问题，发展出接班文化，自然是解决接班问题的根本。



如何发展出这种企业文化呢？



第一，你应该让各个部门的负责人陪你一起制作公司阵容图。



什么是公司阵容图？其实就是公司的人才分布情况，换句话说，就是在哪个部门，都有哪些人才适合接班，以及他们各自有何性格特点、教育背景、专业技能等。



第二，你再针对他们的特殊情况，制定相应的职业发展规划，并且定期讨论、更新这个规划，做到以人为本、随机应变。



在这个过程中，你还要持续对这些人才进行跟进和评估，确保他们正在履行责任，出色地完成任务，并且稳步地成长。当然了，你还得做好自己的典范作用，经常性地去指导或培训他们，并且遵守你的承诺，在他们稳步发展的同时，给予他们稳步的晋升，直到完全接替你成为新一任的领导人。



为你的团队把脉，做出相应调整



了解了接班规划与工作授权的内容后，接着我们来思考几个问题。



第一个问题是：你的公司规划依然与你的愿景、关键要务相契合吗？



第二个问题是：如果，今天你可以重新规划你的公司，你会对所用人才、重要工作、公司架构、公司文化以及你的领导风格做出什么改变？



第三个问题是：你为何至今仍未做出这些改变？



最后一个问题是：你有没有督促自己对公司进行“重新洗牌”？



你是否仔细思考过这几个问题？显然，对这几个问题的回答，体现了你对公司现状的思考。



我们要知道，重新调整是一项复杂的挑战。作为企业的管理者，尤其是最高领导人，你对公司及个人领导风格的调整，可能意味着企业文化的改变、愿景和要务的变更。这时候你很可能会激怒公司里面的“利益团体”，他们会站出来阻挠你的计划，甚至对于这种调整，你自己也会感觉到不习惯，毕竟在之前的工作环境中，你已经适应了许多年。



但是，如果管理者积极主动，定期检视现状，寻求改变，那么团队可能会发展得更好。



也许有些管理者认为，只有当公司发生危机了，才需要寻求改变。而在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书中，作者却认为，一家运作良好的组织不需要等到危机来临再开始改变，否则可能会错过很多妥善处理问题的时机。



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比如，著名的施乐公司，曾经几乎垄断了整个复印机行业。施乐公司最开始是以产品为导向，而不是以客户为导向。所以多年来，施乐公司在创新方面一直顺风顺水。



20世纪90年代，日本竞争者的崛起，打破了施乐公司的发展神话。一方面，日本在复印机行业中发明了新的替代技术；另一方面，日本采用了全新的营销方法。而施乐，还在顺着原本的道路前进，所以不久后，它就丢失了广阔的市场。



我们可以思考一下施乐公司的愿景：在最初，施乐公司的愿景是以技术为导向，打造高科技产品；可是渐渐地，它的愿景成为了一种固化思维。新技术、新营销方法诞生了，而施乐公司还在走它的老路，从某种程度上来说，施乐已经背离了自己的愿景。



而在2000年，安妮·马尔卡希当选为施乐的董事长，之后又被任命为CEO，她开始主导公司的变革。然而此时，施乐公司不仅遭受了重创，而且它的王者地位早就已经丢掉了。



从这个案例中我们可以看出，所谓的“调整”，其实就是用全更面的视野、更多元的观点，重新审视自己的愿景。也就是说，我们应该去思考：我的愿景是不是应该发生变化？我的愿景是不是偏离了初衷？只有审视了愿景，积极做出调整，我们才能对要务和关键要务做出判断，从而思考公司接下来的发展走向。



领导人要成为团队的典范



此外，管理者，尤其是公司的领导人，一般比公司的其他人所受到的关注要多得多。公司里的大多数人都会注意到领导人的一言一行：领导今天早上是笑着进了公司还是板着脸进的公司？办公室门是关着的还是开着的？领导人整天都在办公室不出来，他到底是在里面做什么？他对职位比他更高的人是不是比对下属更友善？



所以，如果你是领导，面对员工的普遍关注，你应该怎么做呢？



首先，我们必须做到言行一致，确保自己的言行与公司想建立的愿景和关键要务相符。



这是作为团队典范的基础。如果你喜欢和员工谈论愿景、目标和理想，你就应该在工作的过程中抓好关键要务，而不是今天让员工这样做，明天让员工那样做；今天朝着这个目标前进，明天朝着那个目标前进。



其次，我们要学会领导他人。



不得不说，许多领导人都有出色的才华，有些人擅长金融财务，有些人擅长市场营销，有些人是一名出色的产品经理。但是，领导人之所以是领导人，就是因为他要领导别人，要管理别人。所以，学会领导他人，是领导者的基本功。



第三，我们要学会提拔员工。



提拔员工是一门大学问，这不仅是因为提拔高端人才或者有潜力的员工能给企业带来直接的成就或者价值，而且是因为你提拔何种员工，就等同于你在向员工传达出“你是怎样的人”，或者你比较“珍视什么样的价值”。



你要知道，你的一举一动，都受到公司所有人的关注、猜测和评论，假如你传达的是有益的信息，那你的员工就有可能会成为一名“好员工”、成为人才；假如你传达的是一些不合时宜的信息，那么你的员工就有可能变成一名投机取巧、哗众取宠或者不思进取的人。



举个例子：



如果你提拔的那名员工，平时喜欢到处拍马屁，那你就会让其他员工误以为你是个喜欢奉承的人，这时候他们工作的重心可能就变成了“溜须拍马”，而不是精进业务；



如果你提拔的员工为人刻薄、专断，那其他的员工可能会觉得你是一个刻薄专断的人，或者你喜欢那些刻薄专断的人才，这就很有可能助长员工的臭脾气；



相应的，假如你提拔的员工是一名业务能力极强、比较守规矩的人，那其他员工就会觉得你是一个重视人才，尤其是比较守规矩、不张扬的人才的人，这时候，其他的员工就有可能会自发地提高自己的业务能力，并且努力让自己变成一个低调、务实的人。



最后，我们要学会面对压力。



如果在你任职期间，公司面临了危机，你要知道，这时候全公司的人都在注目着你，大家都会从你的言行举止中寻找线索：你会不会发脾气？会不会刻意撇清关系？会不会把责任推到其他管理者身上？



我们要知道，你在面对压力时的言行举止，将决定着整个公司团队的士气，从长远来看，甚至影响着公司是否能安全度过危机。当然了，帮助你的下属面对压力也很重要，这也是你在工作时必须考虑到的。



思考：如果你是管理者，你会通过哪些途径带着你的团队走向辉煌呢？如果让你结合公司的愿景来思考，你又会怎么做呢？







04


第四节：管理者应该如何整合技能，迈向优秀领导力？





接下来是这本书的最后一部分内容：管理者应该如何整合所有技能，迈向优秀领导力。管理者只有做到融会贯通，综合运用，才能真正掌握这本书的精髓。



发挥你的潜能



在前面三个部分的内容里，我们重点提供了一些实用的建议，告诉你如何培养领导技巧，以及在这种领导技巧的作用下，公司如何才能有效地运作起来。在经历前三章的学习之后，你可能已经挑选出那些让你产生共鸣、与你的公司目前情况，或者你的个人情况比较相契合的知识点，并把它们运用到了现实的工作和生活中了。



但是呢，“合格领导人”和“优秀领导人”是不一样的。你学会了前面所讲的那些领导技巧，只能保证你成为一名合格的领导人，不会保证你成为一名优秀的领导人。



为什么呢？因为我们每一名管理者，作为一个有着独特个性的“人”，无论是才能、性格、价值观和情商，还是认知、思考能力和教育程度，都有着巨大的不同。



也就是说，真正的领导之术，不仅需要我们之前所讲的领导技巧，还得结合自己的个人特质与性格，并将其融入到日常的工作之中，让自己成为“唯一”。要记住，你不是别人，别人也成为不了你，你就是你自己。



所以，在这部分内容里，《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书的作者鼓励你成为你自己。那么，如何成为你自己，发挥你的潜能呢？



首先，你要了解自己的优势和不足。



你有尝试过把自己的优势和不足都列出来吗？你敢不敢把他们分发给你的同事，看看他们是否认同你所列出来的优点和不足？你有没有采取什么办法来克服自己的弱点，利用自己的优势？



这三个问题，是管理学中常见的问题。但是，在实际的生活和工作过程中，却很少有管理者去思考这三个问题，更别提有人真正去这么做了。



本书的作者罗伯特，就曾经遇到过这样一位前来咨询的CEO：这名CEO在担任首席执行官这一职务之前，已经在四家公司工作过，职场经验非常丰富。



由于他的能力突出，名声也还不错，所以后来被一家全球性工业产品公司聘请去担任首席执行官。然而，上任之后，他的工作却总是跌跌撞撞，遇到了巨大的麻烦。为什么会这样呢？原来，他之前所担任的职务，和现在所做的工作完全没有直接关系。



他是财务部门出身，擅长分析问题、评估问题。但是很显然，他并不知道如何管理一个庞大的团队。在认识到自己的不足之后，他为了加强在公众场合的演讲技能，聘用了一位演讲教练；为了加强与新闻媒体的关系，他在公司内部建立了“专人研讨会”，以及专门位置提供媒体培训、投资人关系以及记者应对策略方面的指导。



与此同时，他也极力发挥自己的优势，运用自己强大的分析能力，参与到公司的决策之中。几个月后，这位CEO的工作有了大幅度的改进。



其次，管理者要学会终身学习。



我们刚才讲到管理者要认清自己的优势和不足。其实，对自己优缺点的掌握，就是一个永无止境的学习过程。



你每发现自己的一条缺点，你就得多学习一些新知识、新技能去弥补缺点；你每发现自己的一点新优点，你就得尽最大努力去发扬自己的优点。如果你仅仅把发现自己的优点和缺点停留在纸面上、脑海中，就是不去更正缺点、发扬优点，那对提升你的领导能力又有什么作用呢？



相反，如果你想更正缺点，发扬优点，那你就得学会终身学习了。正如作者所说，在我们这个时代，如果“停止学习，便不再成长”。



接着，管理者要认清自己的热情所在。



身为管理者，你要清楚自己到底喜欢做什么工作。换句话说，你要清楚哪些工作任务是你非常喜欢做的，哪些是你宁愿交给别人，让别人去做的。这一点十分关键。



为什么呢？因为这关系到这样一个问题：你的热情是否与你的工作需求相符？也就是说，你的热情对实现公司的愿景是否有促进作用？是否能提升你处理关键要务的动力和激情？如果热情与工作需求，或者说公司愿景和要务相符合，那当然是最好不过了。



但是，当热情与工作需求严重不符，你就要寻求改变。



比如说，你现在是一家珠宝公司的管理者。可是呢，你最擅长的是财务，你把全部的热情都放在了财务上。我们之前讲过，珠宝行业淡季的时候，管理者就要把主要时间运用到开发新产品上；旺季的时候，就要把主要时间运用到营销上。如果你的热情不在开发新产品和市场营销上，而是在财务上，那你就得好好衡量一下自己的优势和劣势，然后开启你的“终身学习”技能了。



最后，管理者要培养出适合自己风格的高效领导力。



你愿意倾听真相、学习新事物、顺应环境改变自己的行为吗？你相信正义终将得到声张吗？你相信公平吗？你在公司里面是个愤世嫉俗的存在吗？你对公司做的，是灌输信心还是削弱信心？你喜欢恐吓你的员工，还是鼓励你的员工？你做事谨慎，或者善于更换思维模式吗？而这些问题的回答，将关系到你的领导风格。



认清自己的领导风格，弘扬优点，克服缺点，才有可能结合我们之前所讲的所有知识点，让自己成为一名高效的领导者。



统筹所有概念，迈向优秀领导力



我们再回到这部分内容中一开始提出的那个问题：如何成为一名优秀的领导人。我们刚才说了，成为一名优秀的领导人，既要掌握我们之前所讲的领导技能，又要结合自己的特质，发挥自己的潜能。那么现在，我们来讨论如何整合，我们在前三章所讲的领导技能。



首先，整合所有的领导技能，就意味着管理者要学会，把时间和资源都运用到刀刃上。



带领一家公司是非常消耗精力的，甚至很多时候，许多管理者因为工作压力大、工作任务繁忙，而产生焦虑和抑郁。



怎么去解决这个问题呢？



第一，管理者要学会时间管理。



只有把自己的时间管理好了，管理者才有可能用更少的时间，完成更多更重要的事务。这样做，不仅能让自己更加轻松一些，而且也能提高工作效率。最重要的是，管理者终于可以把时间运用到最重要的地方了。



第二，管理者要学会关注公司的愿景和要务。



管理者一旦为公司设置了合适的愿景，就能根据愿景来制定要务和关键要务。也就是说，管理者有了目标，也能知道自己实现目标的方法和步骤。这样，管理者相应地也就知道了，如何把时间和资源分配到重要的事务中去。



其次，管理者不需要知道所有问题的答案，但也要养成探寻的习惯。



作为一名管理者，你必须得掌握金融知识吗？你必须得掌握财务知识吗？你必须特别擅长制定营销计划吗？这是不一定的。



但是，你必须学会管理你的团队。为什么呢？因为管理，归根结底是管理人才。你自己不会的，你的下属可能会；你一个人搞不定的，你们一个团队肯定能搞定。



所以，你不必什么都懂，但是你一定要知道如何用人，让你的人才去代替你把这些事情做好。



然而，你不需要懂得一切，并不意味着你就要放弃思考问题的能力。你要知道，作为公司的掌舵者，你还必须思考现状，反思错误，带领自己的团队探寻问题的答案，再克服重重困难，走向成功。



最后，给予反馈，并接受反馈，最终迈向未来。



前面你所做的一切，都为了一个目标，那就是迈向未来。作为管理者你要知道，在接下来的时间里，你很难一帆风顺，因为外界的事物一直在飞速变化，公司的内部成员也在一直变化，管理的思想也在变化。



所以，正如时间管理需要保持时间的动态一样，管理者所整合的领导技能，也不能认为它就一定是一成不变的。面对变化，管理者要学会去适应，或者应变。



那么，如何去适应或者应变呢？



首先你要做的就是给予反馈。



你要知道，你并不是一个人在迈向未来，你是带领整个公司、整个团队在迈向未来。所以，就算你的思维超前、能力强大，但你的员工却踌躇不前，你也是无法走向成功的。



所以，一旦你有新发现、新认知，或者你在工作中发现了公司的一系列问题，你就要把它及时地反馈给你的员工，让他们陪着你一起成长，一起变强大。



然后，你还要知道，你的智慧毕竟是有限的，可你拥有一大群员工，和整个团队。



对于他们的智慧，你是不能小觑的。所以，你还得随时接受他们的反馈，将他们的反馈作为改进工作的助推器。



思考：在这四节所讲的管理技能中，哪些对你是有用的？你打算如何整合并运用它们？






全书回顾




首先，讲到了愿景和要务问题。所谓的愿景，就是清晰描绘出，如果你成功的话，你希望看到的企业景象。



制定愿景的时候，一定要清晰明确。



然后我们要知道，关键要务就是最为关键且重要的事务或任务，管理者在选择关键要务的时候，必须得慎重。选择关键要务的时候，可以把要务归结为三个部分，其中务必做到最好、以求成功的任务就是关键要务。



在确定了愿景和关键要务之后，最重要的环节就是传达信息，也就是传达自己的愿景和要务。外界的变化越大，信息的传达就要越频繁。



其次，管理者的时间管理问题。管理者要学会计划、追踪并评估时间。



在这里，我们需要强调的是，评估时间的时候，要把时间和要务匹配起来。并且，我们还要做好时间管理，跳出常规，打破我们利用时间的方式。



要注意的是，时间配置要保持动态。



另外，想利用好时间，管理者还得学会说“不”。



接着，我们讲到了管理者如何领导团队。



在接班规划与工作授权方面，管理者要做的第一步，就是克服朋党式领导；第二步是，克服公司人才不够用的观念；第三步是，制定接班计划。



然后我们还要知道，管理者需要学会为团队把脉，积极主动地定期检视现状，寻求改变。



值得强调的一点是，公司的管理者，尤其是最高领导人，要学会成为团队的典范。



最后，是管理者如何整合，所有的领导技能，迈向优秀领导力。作为管理者：



第一，你要先了解自己的优势和不足；



第二，管理者还得学会终身学习，发扬自己的优势，弥补自己的不足；第



三，管理者要认清自己的热情所在，看看它是否符合公司的愿景和要务；



第四，管理者还需要培养出适合你自己风格的高效领导力。



另外，还讲到了整合所有的领导技巧问题：



第一，整合所有的领导技能，就意味着管理者要学会，把时间和资源都运用到刀刃上；



第二，管理者不需要知道所有问题的答案，但是也要养成探寻的习惯；



第三，管理者还需要给予反馈，并接受反馈，最终迈向未来。



好了，到这里， 关于《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书就全部解读完了，希望能给你带来一些启发。