高层不狠，中层不坏，累死三军

徐老师

上周，K哥受邀参加了客户赵总公司的一季度总结大会，与会的主要是公司中高层。总的来说，赵总公司的一季度业绩很不乐观，业务增长乏力、裁员30%还仍然处于亏损状态。虽然会上赵总让大家反思、复盘，但整个管理层对此依然一筹莫展、毫无办法。

会议结束后，赵总找到我，问我的意见，我说：根据我一直以来的观察，赵总公司目前最大的问题可以简单概括为8个字，高层不狠，中层不坏。这种情况不改变，公司的管理、业务的发展，都很难有起色。其实，这种局面是大多数公司都会面临的，今天就和大家展开说说。


01
高层不狠，业绩不稳

美国前总统尼克松，曾把他的办公厅主任霍尔德曼称为“我的擦屁股男孩”。就是因为霍尔德曼作为白宫高层、作为总统身边的最重要的一道屏障，敢于为了维护总统，对其他任何人发狠。不管是谁，想见总统，都必须先来见他，向他说清楚见总统的目的、时长等。很多事情，只要他认为没必要，就会直接替总统挡掉，根本不在乎对方是什么达官贵人。霍尔德曼对手下的工作人员要求也非常严苛，如果发现有谁工作疏忽，给总统造成了任何麻烦或安全隐患，他都会直接破口大骂，甚至把对方开除，绝不留情面。

俗话说“慈不带兵，义不掌财”，人一旦做到了管理高层，就退无可退，必须学会扮演一个称职的“黑脸”。因为你的每一个举措，都能带来极强的示范效应，甚至会影响公司整体战略的落地和推进。关键时刻，面对底下的中层干部，如果没勇气祭出霹雳手段，只会把问题“上交”，让老板出面解决，或者让全公司跟着买单，那你就不是一个合格的高管。
赵总公司的VP就是一个这样的高管。自身业务能力不强且不说，在用人管人上他也缺乏手段。每次和赵总一起商定业务目标，总是先把内外部的难处列举一大堆，然后再各种劝说赵总下调目标。即使目标按他说的下调了，他也几乎从没完成过。因为面对手下的那些中层管理者，他只会和他们称兄道弟、无原则拉拢。任务分解含糊不清，追踪跟进形同虚设，复盘总结全是过场。

久而久之，这些中层们不但不把VP当一回事，反而把他拿捏得死死的，动不动向他要新资源、提新条件。VP同意了，就多出点业绩；不同意，马上就给VP掉脸子，降业绩。更重要的是，即使这些中层们完不成指标，VP也不敢对他们祭出规定的扣绩效、减提成等惩罚措施，而只会慷公司之慨，用公司的钱和资源，和稀泥、维持“局面”。最后等赵总出来拍桌子骂人的时候，这位VP还时不时站在中层干部的角度，替大家说情解释找理由。

美国前国务卿科林·鲍威尔在谈及自己选副手的标准时，说过这样一句名言：“ 我总是选那种比我狠、比我恶的人。遇到事情，我扮好人、唱红脸，他做恶人、唱白脸。”而这位VP倒好，自己不下“狠手”，反倒把老板豁出去唱白脸、做恶人，完全搞不清楚做高管的使命和职责，既不能替老板分忧，又不能推行战略、实现目标，最大的意义也许就是给自己刷履历，然后再另攀高枝，被坑的可就是一地鸡毛的企业和老板了。


02
中层不坏，累死三军

企业中层的一个重要职责，就是配合高层的战略和目标，带领团队想方设法落实战略、达成目标。在这个过程中，中层领导要能很好地肩负起承上启下的作用，既保质保量的完成上级的任务，又要管理好团队，让团队既服从指挥，又能保持强大的“战斗力”。要实现这个效果，中层干部难免要学会做“坏人”，对下属既要会“哄”，还要敢“骂”，做不到这一点，只会包庇纵容讨好下属，是肯定带不好团队的。

K哥曾听赵总聊过他们公司中层的故事。去年年底赵总公司决定裁员，裁员标准定得很清楚，就是根据每个人的业绩贡献和投产比，从后往前依次排序。按说这个标准其实很合理了，但在执行的时候，却引起一些员工的不满。原来，有位中层干部，他的团队中有两位和他关系比较好、但按标准又该被裁掉的员工，找他求情，希望能留下来。这位中层禁不住哀求，偷偷在业绩核算上做了手脚，把已离职人员的业绩算到那俩人头上，这样他俩虽然安全了，却让其他两位本来不该被裁的员工背了锅。

纸里包不住火，同事之间的业绩表现，彼此之间还是很清楚的，仔细一推敲就知道有猫腻。事情败露后，这位中层干部又以那两个人“家庭困难”、“还有发展潜力”等理由为自己辩解，但已经没人听得进去了，虽然后来那两位被包庇的员工被辞退，中层干部也受到了处罚，但团队的氛围开始变得越来越差，人心涣散，毫无士气。

我告诉赵总，这些“不坏”的中层，其实是公司的“毒瘤”，绝对不能纵容。他们包庇迁就、对某些下属的“善”，其实是对更多其他员工的“恶”。没有肩膀，不敢担当，要么让整个团队变得平庸；要么不公平的氛围把更多优秀的员工逼走，让团队出现“死海效应”，毫无战斗力，最终整个公司都会被拖下水。


03
好的管理：高层狠，中层坏

1、高层狠：定战略、配资源

任正非曾在某次华为的高管会议中说：“每位领导不能公布他部门30%的优秀人员名单、10%的后进人员名单，他就有可能到台下去。因为他们没有管理的能力与管理的跨度。”

在华为有著名的“四砍”理论，其中一条就是“砍掉高层的手脚”，目的就是让高层们聚焦在公司战略这样的大事上。在任何企业，高层最应该做的事，都是制定战略，并为战略的落地和实现，配置资源。这就反过来要求高管们，在出现任何影响战略推行的人和事时，高层们都必须拿出“杀伐果断”的勇气，用最坚决的态度，最高的效率，积极问责，捍卫高管的权威性和战略的严肃性。

对手下的中层干部们，要敢下狠手，该究责就要究责，该开除就要开除。一旦狠不下心，就极可能出现“破窗效应”，会严重影响战略落实的坚定性和资源配置的有效性。到时候付出的治理成本，会比开始就“狠下杀心”高的多，对公司的负面影响也会严重得多。

2、中层坏：带团队、拿结果

作为领导，相信绝大多数人都不想做“坏人”，中层干部也不例外，因为他们会认为，做了坏人得罪了员工，就会让自己在基层“兄弟们”心中，留下坏名声，会疏远和大家的距离。所以，在管理实践中，我们经常看到不少中层管理者，都有很好的“群众基础”，他们经常和团队中成员，吃饭聚餐，称兄道弟。团队当中有人犯了错，他们也会第一时间想着怎么掩饰和包庇，总之要想着“罩着”自己的人。和基础员工搞好关系，是对的，也是需要的；但如果凡事都对他们包庇纵容、不做“坏人”，就非常不明智了。

首先，作为中层领导的主要责任，就是带领团队，拿到实际结果。对下面的人无原则纵容、不作为，只会让团队的士气和战斗力下降，离目标越来越远，作为管理者，自己最终要为此买单。

其次，对“兄弟”最大的好，是能帮助他成长，而不是当他犯错时，不予提醒惩戒，这样只会让他离进步越来越远。名义上是“保护”他们，实际上是害了他们。
再次，中层干部不想对下属“做坏人”的“小九九”，高层们心里非常清楚。如果你是一个敢于对下属开刀的中层，反倒会让高管们对你另眼相看。他们会觉得你有魄力、有原则，肯为公司着想，而不是像其他人那样圆滑世故，只考虑自己。给高层留下这种好的印象，你就可能获得更多升迁和发展的机会。

3）管理就是一件事，激发“全员领导力”

所有的管理者，不管是高层还是中层，都应该明白一个道理：管理的本质就是一件事，即如何更好地激发“全员领导力”。不管是“狠”也好、“坏”也好、恩威并用也好，本质上都是想创造一个“自上而下”与“自下而上”相结合的管理与领导模式。

在这个过程中，通过适当的权力下放、高效行为准则的建立、以及员工自我效能的激发，从而形成“让管理更有效，让团队更高效，让大家一起笑”的美好局面。虽然这种局面的出现，需要各方面因素的配合，并非一蹴而就，但作为管理者，心中一定要明白，这样的效果才是我们要追求的，其他都是手段，要灵活运用，而不能僵化教条、本末倒置。

最后，回到K哥和赵总的谈话上，我给赵总分享了意大利著名政治家马基亚维利在《君主论》中的一句名言：虽然让人们既害怕你又喜欢你，是种很理想的状况，但是当你必须两者选其一时，如果想获得和保持权力，那就应该选择让人们害怕你。K哥并不是鼓吹“权力至上”，只是20多年的管理工作，让K哥知道，合理地运用“权力”有多重要。当前情况下的赵总，是该带头“狠一把”、“坏一下”了，你说呢？