人力资源管理微课堂：绩效管理

徐老师

人力资源管理微课堂：绩效管理


1、绩效管理概述脚本

大家好，欢迎来到人力资源管理微课堂，今天我们来学习绩效管理概述。

我们首先通过“小白的跳槽”案例来思考一下“企业应该如何建立绩效管理系统？”

动漫案例导入

白铭为何跳槽？刚开始的小白，明明对这份工作非常满意，可最后，为何他竟会选择跳槽？

从个人原因看，因为小白在工作数年之后，对公司的固定制工资的不满，自己成为了最好的销售员却不到相应的表扬和奖励。取得了好的成绩却没有得到领导行动上的肯定，向公司提出建议却得不到采纳，最后感觉自我价值难以得到体现，所以最终跳槽。 

从公司的角度，公司是否应该让小白离开？答案肯定是否定的。新时代的竞争是人才的竞争，对于任何一个公司来说，优秀的人才总是值得留住的。优秀的人才走到哪都是财富，他们是职工的榜样，他们给公司带来的经济效益是可观的。 

一个企业不能留住优秀员工，不仅带来业绩下滑，更严重的是会使得企业竞争力下降，效益下降。

那企业如何才能留住优秀员工，并激励所有员工努力工作去完成和超额完成企业的经营目标呢？答案就是要建立一套绩效管理系统。并通过考核奖勤罚懒、优胜劣汰、推动企业发展。

这个案例告诉我们公司缺乏有效、正规的考核，企业无法给优秀员工合理正确的评价并且给予相应的奖励，那么优秀员工得不到激励，公司发展将蒙受损失。

2019年中共中央办公厅印发《党政领导干部考核工作条例》，条例第三十七条也指出：坚持考用结合，将考核结果与选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束、问责追责等结合起来，鼓励先进、鞭策落后，推动能上能下，促进担当作为，严厉治庸治懒。

课堂目标

1、掌握绩效、绩效考评、绩效管理的概念

2、掌握绩效管理与绩效考评的区别

3、能够阐述绩效管理在企业人力资源管理中的地位

目录：绩效及其特点、绩效管理概念、绩效考评概念、绩效管理与绩效考评的区别、绩效管理在人力资源管理中的核心地位

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“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。

即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）

而且绩效的好坏不仅取决于个体的主观努力, 还受到企业文化、 战略选择、 评估者与被评估者的关系以及工作环境的影响。

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现代绩效评估具有多因性、多维性与动态性的特点。

1 多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素, 而是受技能、 激励、 环境、 机会等主客观多种因素的影响。

这一特征相应要求管理者对下级的考察, 应该是全面的、 发展的、多角度的和权变的, 力戒主观、片面和僵化。

2 多维性指员工的绩效是多方面表现的, 即需沿多个维度或方面去分析与考评。员工要实现其绩效需要有一系列的过程, 除了有工作结果的表现( 如数量、 质量、 效率、 利润等), 还有工作行为的表现 ( 如员工为顾客提供服务的过程), 甚至还有员工的工作态度、工作积极性、 自身所具有的素质和能力等。 所以, 对于员工的绩效, 必须在多个方面 (维度)进行考评, 这样才能做到公正和全面。

3 动态性

指员工的绩效会随着时间的推移而变化, 绩效差的可能会改善成好的,好的可能退化成差的, 这一特征相应要求考评者不可凭一时印象, 以僵化观点看待被考评者的绩效。对员工绩效的考核需要定期进行, 各期的绩效评估情况只说明当期的工作情况, 不影响下一期的绩效评估结果。

因此, 管理者对员工绩效的考察应该是全面的、发展的、多维度的, 切忌主观、片面和僵化。

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绩效管理，是为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。

绩效管理的最终目的是促进企业与员工的共同提高和发展。

从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。

从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。

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绩效考评是指企业按照预先确定的标准和程序, 采用科学的方法, 检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度, 以确定其工作能力和工作成绩的过程。 员工的绩效评估本身不是目的, 而是一种手段。它的内涵和外延随经营管理的需要而变化。 从内涵上来说, 员工绩效评估有两层含义: 一是评估员工在现任职位上的业绩; 二是评估员工的素质和能力, 即员工在企业中的相对价值或贡献程度。从外延来说, 就是有目的、有组织地对日常工作中的员工进行观察、记录、 分析, 作为以事实为基础的客观评价的依据。

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那么我们应该如何理解绩效管理与绩效考评的区别呢？

绩效管理从战略的高度进行计划式管理；着眼组织长远发展，关注未来

一个完整的管理过程；伴随管理的全过程；事先的沟通和承诺，推动工作

绩效考评仅对个人或部门的绩效评价；着眼个人或部门，关注过去；管理局部的环节和手段；只出现在特定时期；事后的评价

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绩效管理在人力资源管理中的地位：

绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分， 及企业人力资源管理系统的子系统，与其他人力资源管理系统存在着极为密切的关系。

人事部门根据企业战略目标进行人力资源规划， 进而招聘选拔合格的各级员工，并对招聘回来的员工进行培训，员工培训合格后上岗服务企业。

同时人事部门根据战略目标设置组织架构，通过对部门职能和岗位的工作分析把合格的人员安排到合适的岗位上，员工通过在岗位上努力工作获取薪酬和奖励。

只有每个员工都达成了本职工作的业绩，企业各部门的业绩才能完成，企业的战略方能落地。那如何激励员工完成和超额完成任务呢？其核心工作就是把战略目标分解成每个岗位的绩效考核指标，并开展绩效管理工作。

通过与其他子系统的配合和相互作业，不断激发员工潜能，使得每个员工、每个部门按时保质保量，甚至超额完成各项经营目标，企业不断提高绩效，确保战略目标落地。

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最后请同学们思考一下：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？

总结一下，通过本小节学习，我们需掌握：绩效及其特点、绩效管理概念、绩效考评概念、绩效管理和绩效考评的区别、以及绩效管理在人力资源管理中的核心地位

本节课的学习到此结束，谢谢观看

2、绩效管理总体设计流程脚本

大家好，欢迎来到人力资源管理微课堂，今天我们来学习绩效管理总体设计流程。

我们首先通过“猎人与狗”案例来思考一下如何设计绩效管理系统？

动漫案例导入

《猎人与猎狗》故事的启发

1、考核的目的是为了产生激励，最终达成组织的目标

2、企业处于不同的发展阶段需要采取不同的考核指标与激励手段

3、考核指标设置将对被考核者行为产生严重的影响，最终影响考核的结果

知识目标

1、掌握绩效管理PDCA模型

2、掌握绩效管理的系统构成

3、掌握绩效管理总体设计流程

技能目标

1、能够为企业岗位设计绩效考评表

目录

1绩效管理的PDCA模型、2准备阶段、3实施阶段、4考评阶段、5总结阶段、6应用开发阶段

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绩效管理的模型

绩效计划: 在公司或部门年度计划的指导下，确定自己的年度、考核周期的工作计划;管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。

绩效辅导：日常工作中对绩效考核指标完成情况进行辅导。

作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。

绩效考核：对是实施结果进行评价。

绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。各职位的考核按照绩效合同的约定，由相关考核人员进行考核、评估，由人力资源部门对考核得分进行计算、汇总，并将绩效考核结果报总经理审核、确定。

绩效反馈与面谈，这是往往被忽视的步骤，是非常关键的活动

作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。

考核结果运用：根据考核结果和绩效计划发放奖金、调整薪酬、培训方案等，有必要可以岗位调整、并制定员工晋升和发展计划。

从考核结果运用又开始下一个绩效计划，又进入到下一个PDAC绩效管理循环，不断提升。

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绩效管理系统就是如图所示的爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。每一个圆圈相当于企业当下的绩效管理过程。每个绩效管理过程通过PDCA四个步骤，不断改善，不断提升。

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绩效管理系统总体设计流程包括了准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段共计5个阶段

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准备阶段

要明确四个问题：

1、明确绩效管理的参与者

2、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系

3、绩效考评方法的选择

4、对绩效管理的运行程序的要求

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明确绩效管理的参与者需要回答：谁来考评，考评谁？

包括被考评者在内，共有上下级、同事、外部人员5类考评人员

通过上级了解工作结果、但必须保持客观的立场

自我考评可以调动被考评者积极性、但容易受个人因素影响

通过同事了解工作情况、但注意受人际关系影响

通过下级了解工作情况、一般来讲下级会心存顾虑，缺乏客观公正性

外部人员一般持客观的立场、但不太了解工作情况。

综上所述，上级考评权重可以占比60-70%，下级、同事、自我各占10%左右，外部人员需慎重选择，也可占10%左右。

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提出考评指标和标准体系需要明确考评的内容，主要包括考评的指标、考评标准、每个指标的权重

常见的考评指标包括业绩、能力、态度、行为4类指标。① 业绩考评指标：关键绩效指标（KP1)和岗位职责指标（PRI)；② 能力考评指标：基于任职资格、胜任特征、基于潜在能力的考评指标；③ 态度考评指标： 员工职业道德、对工作的态度、工作制度的准守等方面；④ 行为考评指标：常用频率和次数来评价，如出勤率、事故率、访问客户数、客户满意度等。

《党政领导干部考核工作条例》第八条明确规定领导干部考核内容主要包括：德、能、勤、绩、廉。

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设计和提出考评指标和标准体系必须搞懂指标、标准、权重的定义。

指标标准：指各个指标上分别应该达到什么样的水平，如何衡量打分。

指标权重：是指某一因素或指标相对于某一事物的重要程度。

如图所示，是某企业销售经理6月的绩效考评表，考评指标有销售额、销售增长率等五个指标，其中销售额的考评标准是6月销售额达到200万以上，且该指标在五个指标中权重为35%。

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对不同人员的需要选择符合他们岗位职责的正确考评方法：

一线人员：以实际结果为对象

管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向

低层次一般员工：行为或特征为导向

高层管理人员：以结果为导向

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对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，包括考评时间的确定、以及绩效考评具体的工作流程图。1、确定绩效目标 2、贯彻实施绩效计划 3、采集考评期相关信息 4、反馈面谈 5、绩效改进

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实施阶段需要注意的两个问题：1、通过提高员工的工作绩效来增强核心竞争。上级必须铭记绩效考核的目的是通过激励帮助下属完成和超额完成目标；2、平时要注意考评指标相关信息的收集和积累

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考评阶段要注意的事项有：1、确保考评的准确性、2、重视考评的公正性、3、慎重选择考评结果的反馈方式。以员工可以接受和认可的方式开展绩效面谈，促使员工改进和提高绩效。

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总结阶段工作需要关注以下三点事项：1、对企业绩效系统的管理制度、管理体系、考评指标、考评对象、数据采集等进行全面诊断、2、各级部门主管应客观评价被考评对象各项指标，并和他们一起对考评结果和改进措施达成共识、3、各级考评者应掌握绩效面谈的技巧。

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应用开发阶段有四项任务：1、考评者绩效管理能力的开发、2、被考评者的绩效开发、3、绩效管理的系统开发、4、企业组织的绩效开发

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实训任务：为联邦家私销售代表设计绩效考评表

总结一下，学习了绩效管理总体设计流程的内容，同学们应该掌握：1、绩效管理PDCA模型；2、绩效管理的系统构成；3、绩效管理总体设计流程。

而且能够为企业各岗位设计绩效考评表

本节课的学习到此结束，谢谢观看

3、绩效计划脚本

大家好，欢迎来到人力资源管理微课堂，今天我们来学习绩效计划。

我们首先通过“林云与老马”案例来思考一下如何制定绩效计划？

林云在联邦家私担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家分店，每个分店有一位店长，负责向一定范围的客户销售和服务。

林云上任的第一年，主要是巡视各分店，了解业务，熟悉分店的工作人员。获得不少信息，信心大增。

林云手下的10个店长中，资历最老的是老马。老马念过大专，从销售助理干起，3年后当上这个店长。

老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向林云表功。他打给罗林的电话超过其他9个店长的电话总数。

由于业务扩展，需要给林云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但林云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。

年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。林云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。

老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。

老马跟林云谈过几次后，就知道林云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道林云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为林云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。

林云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。      

问题：

1、你认为林云对老马的绩效考评是否合理？为什么？

1、林云对老马的绩效考评不合理，具体分析如下：

① 绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。

② 绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。

③ 考核依据：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。

④ 绩效反馈：没有绩效计划衡量的考评结果的难以反馈，让人信服。

知识目标：

1、掌握绩效计划的目的和特征

2、掌握绩效计划的实施流程

技能目标：

1、能够为企业编制某岗位绩效合同

目录内容

1、绩效计划目的和内容、2、绩效计划特征、3、绩效计划实施流程、4、绩效合同设计

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绩效计划目的和内容

绩效计划定义：管理者和员工就工作目标和工作标准达成一致意见，形成签约的过程，他是整个绩效管理过程的起点。

绩效计划内容：其最终结果——就是考评者和考评者签订绩效合同

绩效计划目的：① 使员工明确自身工作目标、② 形成书面文件，作为考评依据

③ 明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行、开发什么样的技能

④ 明确考评指标和考评周期

中共中央办公厅印发《党政领导干部考核工作条例》指出考核工作坚持下列原则：党管干部；德才兼备、以德为先；事业为上、公道正派；注重实绩、群众公认；客观全面、简便有效；考用结合、奖惩分明。

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绩效计划的特征

1、绩效计划是双向沟通的过程。有三点好处：① 有助于体恤下属实际，目标制定的科学 ②有助于目标实现 ③参与感强，员工投入多

2、被考核者的参与和承诺是制定绩效计划的前提

3、绩效计划是工作目标和标准的契约。因而绩效合同内容包含 ① 做什么——绩效 目标 ②如何做——实现目标的手段。

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绩效计划的实施流程包括准备阶段、沟通阶段、形成阶段三个步骤：

准备阶段主要工作是交流信息和动员员工；主要任务是明确企业目标（大目标）和员工目标（小目标）;要特别注意员工向上反馈的信息

沟通阶段要注意沟通环境

② 沟通时候要把握三个原则：平等；发挥员工主动性；员工参与

③ 沟通过程必须是双向沟通过程

形成阶段

①大小目标紧密。把企业和部门目标分解到个人

② 绩效计划要反映本期工作内容

③ 绩效计划内容上下达成共识

④ 要体现上级对下级的支持帮助

⑤ 最后在绩效合同上面要双方签字归档

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绩效合同的设计

1、绩效合同概念：在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实施绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。

也就是说绩效合同是进行绩效考核的依据。

2、见绩效合同案例，绩效合同的内容有：受约人、发约人信息、合同期限、计划内容、考评意见、签字确认6项。

本小节任务：为联邦家私的销售代表编写绩效合同

学习完绩效计划，同学们需掌握：绩效计划的目的和特征，以及绩效计划的实施流程

而且能够为企业编制某岗位绩效合同

本节课的学习到此结束，谢谢观看

4、绩效辅导脚本

大家好，欢迎来到人力资源管理微课堂，今天我们来学习绩效辅导。

我们首先通过“刘经理为何辞职”案例来思考一下绩效辅导在绩效管理工作中的重要性？

刘经理是A公司的员工，大专毕业后加入A公司，从普通员工到高级销售经理。A公司在年初制定业绩目标。销售计划较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且制定了绩效考核表，尽管公司和刘经理签订了绩效合同，但是由于疫情影响，半年后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少，意见越来越大。刘经理认为是公司制定计划不切实际，考核目标太高，应该根据疫情调整，否则无法完成。而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。刘经理愤然离职，并带走部分同事和资料。

1、A公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？

2、A公司应该如何改革？

1、绩效管理是一个有序的复杂的管理活动过程,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等全过程,而绩效辅导是绩效管理中的一个重要环节。

这个案例中业绩目标脱离现实，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。通过绩效辅导制定新的目标。

平时，尤其疫情期间，缺少与员工的及时沟通,指导，及辅导,因此刘经理和员工对考评结果意见很大.

2、改革绩效考核机制，构建绩效管理系统，尤其是加强绩效辅导。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是简单将公司业绩目标与薪酬奖金挂钩.

知识目标1、掌握绩效辅导定义、2、掌握绩效辅导作用、3、掌握绩效辅导类型

技能目标1、能够运用GORW模式开展绩效辅导工作

目录：

1、绩效辅导定义；2、绩效辅导作用；3、绩效辅导类型；4、绩效辅导GROW

模式；5、绩效辅导注意事项

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绩效辅导定义：绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。

而管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。

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绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为辅导下属学习成长的机会，通过与下属直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。

在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。

管理者可以通过绩效辅导

①了解下属的工作情况和进展；

②帮助下属提升能力；

③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；

④建立信任，提高员工满意程度。

员工可以通过绩效辅导

①及时得到自己绩效的反馈信息；

②及时了解组织的重要信息；

③及时得到相应的资源和帮助；

④发现不足，确立改进点。

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1. 帮助员工获得成功的辅导：为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战

2. 帮助员工改进和提高能力的辅导：为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求

3. 当员工业绩表现出色时的辅导：认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现.

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绩效辅导GROW模式是英文单词目标、现实、选择、意愿的第一个字母

1、GOAL目标是指建立目标

话题主要包括：今天主要想谈些什么事？

你希望谈出什么样的结果？

我们应该如何确定目标？你怎么看？

目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？

你想何时达到？

你对目标的个人控制力有多大？

有什么样的里程碑？

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2、Reality现实是指了解现状

辅导内容有：现在情况怎样？发生了什么？

为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？

请举出例子来证明你的判断、想法。

还有谁也涉及到了？

你如何评价现状？你会给出多少分？

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3、OPTIONS选择方案是指讨论

主要谈话内容有：我们该怎么解决这个问题？

有什么选择吗？更多的选择是哪些？

你觉得别人会怎么做？

我提个建议好吗？

我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？

还有谁能帮忙？

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4、WILL意愿就是达成意见一致

主要辅导内容是：

接下来你打算怎么办？

在这些方法中，你倾向于哪一种？

什么时候开始？什么时候做完？

除以你以外，还需要和谁的帮助？

你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？

我们之间需要如何沟通跟进？

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绩效辅导需要注意的是：

应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；

采取角色扮演的方式准备辅导沟通；

绩效辅导应尽量避免

等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；

在辅导中，不给员工讲话的机会；

对对方的情绪表达予以不恰当的评论；

在与员工辅导后没有后续措施。

实训任务：运用GORW模式，以为联邦家私的销售代表

绩效合同辅导为例，两人角色扮演模拟训练

学习完绩效计划：

同学们需掌握1、绩效辅导定义、2、绩效辅导作用、3、绩效辅导类型

且能够运用GORW模式开展绩效辅导工作

本节课的学习到此结束，谢谢观看

5、绩效沟通脚本

大家好，欢迎来到人力资源管理微课堂，今天我们来学习绩效沟通。

我们首先来看看“乔丹与皮蓬”案例来一下沟通的重要性？

乔丹是这样描述他和皮蓬之间的沟通的：我们两个人在场上的沟通相当重要。我们相互从对方眼、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分。但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。

约翰·奈斯比特说：未来竞争将是管理的竞争。竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。

沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说：沟通是管理的浓缩。

知识目标：

1、掌握绩效沟通目的和内容

2、掌握绩效沟通重要性

3、掌握绩效沟通四种方式

技能目标：

1、能够运用BEST原则开展绩效沟通工作

目录：

1、绩效沟通目的和内容；2、绩效沟通作用；3、绩效沟通方式；4、绩效沟通BEST原则

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绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程总耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

管理者通过绩效沟通促进绩效计划的实施。指导、提升员工能力；传递组织的期望；客观、公正评价；找到原因、制定绩效改进计划

员工通过绩效沟通获取相关工作信息。业绩是否达标；保持工作热情、积极性；根据组织目标、工作内容的调整而调整；得到及时的帮助、指导、完成目标。

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管理者绩效沟通的内容主要有：

① 工作问题；

② 工作进展；

③ 收集信息；

④ 工作计划。

员工绩效沟通的内容主要有：

① 工作结果；

② 工作评价；

③ 解决方案；

④ 工作计划。

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绩效沟通的作用有4个

1、帮助员工制定应对措施。通过沟通、和员工一起探讨未来可能出现的变化并及时制定应对措施

2、给管理者提供各方面管理信息。

3、管理者和员工步调一致。

4、避免出现双方意外的考核结果。绩效考核的“没有意外”在很多企业里被当成一个原则问题看待。没有意外的绩效管理才更加成功，更加完善。

绩效沟通的作用不仅仅在于能够前瞻性地发现问题，并在问题出现之前解决问题，还在于能够将管理者和员工紧密联系在一起。共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高的目的，实现和超额完成个人、部门、企业的绩效目标。

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书面沟通：是指员工以文字或者图表等书面形式向管理者报告工作情况，反映问题和提出建议。可以定期，也可以不定期。

面谈沟通：是管理者和员工自己进行的一对一的口头沟通方式。在事先约定的情况下进行的正式沟通。

会议沟通：是管理者通过参与小组或团队会议来进行绩效沟通。即可了解小组或团队情况，也有利于了解个人的工作情况。

非正式沟通：除了事先计划好的正式沟通方式之外，管理者和员工还可以经常地就工作情况进行各种方式的非正式沟通。比如走动式管理、开放式会议、工作时的间隙、非正式会议等。

真实工作中，很少只是使用一种沟通方式，而是综合运用上面4中沟通方式。

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所谓BEST法则，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行

1、Behavior description 描述行为

2、Express consequence表达后果

3、Solicit input征求意见

4、Talk about positive outcomes着眼未来

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下面我们通过案例来说明BEST原则

某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯错，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈沟通

BEST原则指在进行绩效/IDP面谈的时候按照以下步骤进行：

案例：小赵经常在制作标书时候犯错误

Behavior  description

描述行为

小赵，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

Express  consequence

表达后果

你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

Solicit  input 征求意见

STOP!!!

小赵，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？

小赵：我准备……

Talk  about positive outcomes着眼未来

很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

实训任务：运用BEST原则，以为联邦家私的销售代表

绩效计划沟通为例，两人角色扮演模拟训练

学习完绩效沟通：

同学们需掌握1、绩效沟通目的和内容；2、绩效沟通重要性；3、绩效沟通四种方式

并能够运用BEST原则开展绩效沟通工作

本节课的学习到此结束，谢谢观看

6、绩效考核方法脚本

大家好，欢迎来到人力资源管理微课堂，今天我们来学习绩效考核方法。

我们首先通过“财务部绩效考核”案例来思考不同职能部门应该用什么样的方法考核更适合？

联邦家私又到了年终绩效考核的时候,从主管人员到员工每个人都很紧张,大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法,到年底根据员工的表现,将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%,如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级,如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗,如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰,培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见,但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成得很好。去年,小田有急事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀,今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去昵?  请回答下列问题：

财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考核? 为什么?   

财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，其原因是：

①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

《党政领导干部考核工作条例》指出干部考核方式包括：平时考核、年度考核、专项考核、任期考核。考核结果应当全面准确反映考核对象情况，以考核报告、评语、鉴定等形式确定结果的，应当明确具体肯定成绩和优点，指出问题和不足。

知识目标：1、掌握绩考评方法分类；2、掌握绩效考评方法适用范围；3、掌握目标管理法

技能目标：1、能够运用目标管理法制定某岗位绩效考评目标

目录：

1、绩效考核方法分类；2、品质导向主观考评方法；3、行为导向考评方法；4、结果导向考评方法；5、目标管理法

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绩效考评主要有以下三种类型

1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。

2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？”

3、结果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”

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品质考评方法常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。

这种方法考评操作性、信度效度较差。

适合对员工工作潜力、工作精神、人际沟通能力考评。

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行为导向考评方法重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。

考评操作性较强。

适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位

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结果导向考评方法重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程

考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性。

适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。

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目标管理法是由管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。或是围绕确定目标和实现目标而开展的一系列的管理活动。

这一管理活动是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。

通过效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完

成企业的战略目标。

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目标管理法有三个特点：重视人的因素，建立目标体系，建立目标体系

方法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。

目标管理作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误，也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极性和事业心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。

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目标管理实施需遵循以下8个步骤

1、确定企业的经营目标和绩效考核标准

2、把企业目标分解到每个部门。

3、企业各层级管理人员和下属双向沟通目录的可行性和衡量标准

4、上下级对各级目标和衡量标准达成一致

5、各部门负责人辅导下级完成目标，并进行中期考核

6、按已经建立的目标和考核标准进行期末考核

7、上下级总结分析目标达成情况，并提出改善方案。

8、各级人员执行改善计划，并开始制定下一个年度的经营目标。

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目标管理与传统方法比较

目标管理认为：利润是实现一系列目标后的结果

相对于其它管理方法关注过程，目标管理更关注目标

目标管理更注重员工自我约束并注重自我发展

目标管理方法是参与式管理，而不是命令式管理

目标管理方法鼓励团队合作、且需要更多的知识型员工

实训任务：运用目标管理法，为联邦家私的销售代表制定年度绩效目标


学习了绩效考核方法：

同学们需掌握1、绩考评方法分类；2、绩效考评方法适用范围；3、目标管理法

且能够运用目标管理法制定某岗位绩效考评目标

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7、绩效反馈与改进脚本

大家好，欢迎来到人力资源管理微课堂，今天我们来学习绩效反馈与改进。

我们首先通过“吴总和小王的绩效考核面谈”案例来分析分析吴总和王明的绩效考核面谈为什么失败了？

1、时间不对。吴总应该找一个正式充裕的时间。

2、没有准备。吴总不仅需要和王明约一个大家都都宽裕的正式时间，双方也都应该事先做好准备面谈内容相关资料。

3、 吴总对绩效面谈的目的认识不足。绩效反馈面谈的目的应该是和员工确认绩效考核结果的同时，帮助员工认识到自己的不足，并指导员工制定改进的计划。

4、面谈需要在一个不受干扰，且开放、放松、舒适的环境和气氛中进行。

知识目标：

1、掌握绩效反馈面谈的目的和内容

2、掌握绩效反馈面谈的步骤

3、掌握绩效改进的方法

技能目标

1、能够运用绩效改进方法编写绩效改进计划

目录：

1、绩效反馈面谈的概念；2、绩效面谈目的；3、绩效面谈内容；4、绩效面谈

步；5、绩效改进计划

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绩效反馈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。

管理者需要准备：

1.确定一个共同适宜的谈话时间；

2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；

3.收集员工资料，准备面谈提纲；

4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。

员工方准备

1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；

2.准备问题，提出疑惑和障碍。

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绩效面谈目的：

使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；

使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力；

帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效；

明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；

拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。

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绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。工作业绩、行为表现、改进措施、改进计划。

工作业绩：通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

行为表现：行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

改进措施：绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

改进计划：结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出改进计划和下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

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绩效面谈的九个步骤

1、面谈的准备、

管理者应做的准备：

a.确定谈话时间，提前通知；

b.选择不受干扰的谈话地点；

c.收集绩效资料，准备提纲；

员工应做的准备：

a.回顾及自我评估；

b.准备问题（困难或支持）

2、开场，营造融洽的面谈氛围；3、员工自评；

4、上级评价

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5、双方讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、上级重申下一个阶段的考核内容和目标

8、双方讨论完成目标重要的支持和资源

9、评估面谈结果并都在谈话记录上签字确认。

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绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

分析绩效差距有以下三个方法：

1、目标比较法：实际业绩与工作计划比较

2、水平比较法：本期实际业绩与上期（去年同期）比较

3、横向比较法：各部门、各个下属成员之间横向比较

2019年3月1日，习近平在中央党校（国家行政学院）中青年干部培训班开班式上发表重要讲话强调：干部成长无捷径可走，经风雨、见世面才能壮筋骨、长才干。要做起而行之的行动者、不做坐而论道的清谈客，当攻坚克难的奋斗者、不当怕见风雨的泥菩萨，在摸爬滚打中增长才干，在层层历练中积累经验。

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影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历等主观因素也有企业资源/组织/文化/人力资源制度等客观因素， 既有物质影响因素也有精神影响因素。　

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　分析产生绩效差距的原因可以使用鱼骨图分析法：

鱼头在右，通常以“为什么……”来写 ；确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机器、物料、法律法规、环境”着手,管理类问题一般从“人物、事件、地点、物证”来逐层分析，应视具体情况决定。

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分析清楚造成绩效问题的原因后，就可以制定绩效改进计划，并注意以下三点：

1．在良好的工作氛围，鼓励、推动员工去实现自己的绩效改进计划；

2．及时追踪员工绩效改进计划的实施情况，提供员工改进绩效所需要的支持；

3．对员工的绩效改进及时给予一定的奖励，树立员工自信心。

绩效计划内容详见表格所示

实训任务：角色扮演

总结吴总和王明失败的绩效考核面谈案例，按照绩效面谈9个步骤，开展一次成功的绩效考核面谈。

学习了绩效反馈和面谈：

同学们需掌握1、绩效反馈面谈的目的和内容；2、绩效反馈面谈的步骤；3、绩效改进的方法

而且能够运用绩效改进方法编写绩效改进计划

本节课的学习到此结束，谢谢观看