绩效考核/绩效管理篇
一、绩效与绩效考核（一）绩效概述绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。
为什么要谈绩效？绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。
进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？
绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还是工作者的能力和态度？
1、什么是绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
2、绩效有什么特点？
1）多因素性。指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）+资源（R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。
2）多维性。指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。
3）动态性。绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
（二）绩效考核所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
【你知道吗？】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！
1、什么叫做绩效考核？
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
2、为什么要实施绩效考核？作用是什么？
【引例1】拉绳实验/林格尔曼效应。法国农业工程师林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。
【引例2】一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）。
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。①明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别；②将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利用激励手段，正负强化。而综合①②两点，也就是实施绩效考核。
【引例3 商鞅的绩效】请看商鞅设置的绩效：商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，今后将根据军功的大小授予爵位，“有军功者，各以率受上爵，为私斗争，各以轻重被刑”，在其他诸侯国眼中，秦军赤膊上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体，浩浩荡荡，如魔似鬼，所向无敌。
之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没有官二代富二代，也没有人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦始皇最后能统一中国也绝非偶然。
综合以上三个案例，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：
1）战略方面：组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。
2）管理方面：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。
3）发展方面：通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。
【参考：美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的】
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
②组织对员工的绩效考评的反馈；
③对员工和团队对组织的贡献进行评估；
④为员工的薪酬决策提供依据；
⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
⑥了解员工和团队的培训和教育的需要；
⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
3、员工真的讨厌绩效考核吗？
绩效考核对员工的意义是：
¾ 明确自己的绩效责任与目标
¾ 参与目标、计划的制定
¾ 更清晰公正的绩效评审标准
¾ 及时获取评价、指导与认同
真正优秀的员工是渴望绩效考评的。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”
4、绩效考核考什么？
有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；即，优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）。
其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。
“德”主要包括思想作风、职业道德等方面。
“能”主要指工作人员从事本员工作的能力。相当于上述公式中的“潜能”，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。
学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。
工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。
身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。
“勤”就是指勤奋精神。相当于上述公式中的“行为素质”，它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨，是否达到规定的出勤率。
“绩”就是工作人员的实际贡献，相当于上述公式中的“结果”，即完成工作的数量和质量。它包括：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。
注意：不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。合理确定权重体现着引导意图和价值观念。
5、多久考核一次？
要根据具体情况决定考核周期。①对有硬目标的部门（如生产部、销售部），可以实行每月考核的方法，但是考核要操作简单，如简单的填表式考核；②其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次，不宜太密、太过繁琐。
6、绩效考核的存在哪些误区或问题？
【引例：面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？】在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
概况来说，绩效考核存在如下几点误区或问题，是需要我们实施绩效考核过程中要避免的：
1）绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。
2）绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。
3）考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。
4）绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致员工大面积离职。
7、绩效考核应遵循怎样的原则？
1）统一认识全员参与。绩效考核前，一定让组织和员工之间达成意见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳，从而对公司和员工都带来极大的负面影响。同时，在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。
2）依法实施规范操作。应建立考核制度，依法考核，避免随意更改考核方法、频率、考核目标等。
3）明确规则公开透明。从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等，确保绩效考核的透明度，考核过程是制度化的、公开的。
4）客观公平事实说话。以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
5）针对重点多角考核。避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局（如根据BSC模型制定KPI指标体系，并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。）
6）适度调整循序渐进。绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序渐进，逐渐调整与完善的过程。
7）导向不同权重不同。针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。
8）开放沟通反馈改进。在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人，在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就考核结果进行说明解释，肯定其成绩和进步，说明不足之处，向其提供今后努力方向的参考意见等。
9）目标承诺结果应用：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等），否则，难以实现通过考核取得绩效的进步。
8、绩效结果可运用在哪些方面？
绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。
绩效结果的主要应用有：
1）薪酬调整；
2）绩效工资或奖金；
3）奖惩或评优；
4）晋升、调职、降级或淘汰（如试用期考核）；
5）培训提升（为培训提升提供需求信息，同时也提供培训与开发有效性的建议）；
6）岗位任职资格调整（也是招聘与甄选有效性的依据）等。
【观点】考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。
二、绩效管理（一）什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
【绩效考核与绩效管理的区别】绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。
【名人谈绩效管理】
双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。——沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者
绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。——罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者
绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。——周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者
（二）绩效管理的重要性“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”，绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。
IfYou Can‘t Measure It, You Can’t Manage It ！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）——哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授
（三）绩效管理的基本思想/理念绩效管理的出发点是企业的战略。绩效管理的两大难题：①Measure the right things（选择适当的指标进行衡量）；②Measurethings right（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。综合来讲，绩效管理基本思想或者说是理念是：
1）以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合；
2）不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划；
3）对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性；
4）与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较；
5）兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合（BSC）；
6）全程性的绩效管理。
（四）绩效管理的组织分工1、人力资源部职责：
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 编制和修订绩效考核管理制度；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 为各级评估者提供绩效
管理培训；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 受理并组织处理绩效考核投诉
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 负责所有绩效档案的管理；
2、各直线管理层的职责：
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）；
总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 审批员工绩效管理制度；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 审批绩效考核结果运用方案；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 审核处理绩效考核二次申诉材料；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。
三、绩效管理实施过程（一）制定或完善考核制度根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的《绩效考核管理办法》（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。
（二）确定考核评价模型1、确定考核指标
考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。
指标包括定性指标与定量指标。定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述；定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。
考核指标的构建应本着以下原则进行：
1）系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标……组成树状结构的指标体系；
2）内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差产生。
3）具有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。
4）指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展；
5）贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。
6）根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售人员；技能导向适应于：业绩不容易衡量或岗位的任职资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。）
2、各指标的分值分配
在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。
员工考核得分＝∑（各项指标得分×相应的权重）
3、确定考核标准（各指标的打分标准）
孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。
考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。如，公务员考核中的“德”总分为10分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为4分，具体要求为“敬业精神、廉政勤政”。还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如“非常敬业，高度廉政勤政”为4分，“达到敬业精神、廉政、勤政”为3分，“基本上能做到敬业、廉政、勤政”为2分，“在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点”为1分，“存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题”为0分。
为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细致和量化的规定。如，3分的“达到敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标准。
4、确定业绩目标
明确在一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI），相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？一般来自于以下六个导向。
1）愿景导向。从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。
2）竞争导向。根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。
3）顾客导向。从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。
4）职责导向。从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。
5）问题导向。从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。
6）成长导向。从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。
另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。
（三）考核签字1、为了考核的庄重、双方承诺并规避劳动法风险，正式考核前，应进行相应的签字程序。
1）考核制度需总经理正式签字颁发；
2）考核制度需进行全体员工的阅读学习，并进行学习及认可制度的签字回执；
3）部门业绩KPI需考核者和被考核者双方签字确认。
2、考核过程中，各考评表、沟通表、申诉表等要按照表格设定的签字要求进行相应的签字，不可空缺。
（四）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）1、考核前（绩效诊断）
1）根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一，如有条件，做有关绩效考核知识的培训。同时，要在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。
2）根据“明确规则公开透明”的原则。考核者需要向被考核者培训考核制度，明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等。
3）进行绩效诊断：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式P＝f（S.O.M.E.R）。
【警示】绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。
2、考核中（绩效辅导）
管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。
1）绩效辅导的定义。
绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
2）绩效辅导对管理人员和员工的作用。对管理人员：①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。对员工：①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息；③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。
3）绩效辅导的技巧。①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相结合；④明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。
【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。
4）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式。
①目标（Goal）——建立目标
• 今天主要想谈些什么事？
• 你希望谈出什么样的结果？
• 我们应该如何确定目标？你怎么看？
• 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？
• 你想何时达到？
• 你对目标的个人控制力有多大？
• 有什么样的里程碑？
②现实（Reality）——了解现状
• 现在情况怎样？发生了什么？
• 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？
• 请举出例子来证明你的判断、想法。
• 还有谁也涉及到了？
• 你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？
③选择方案（Options）——讨论方案
• 我们该怎么解决这个问题？
• 有什么选择吗？更多的选择是哪些？
• 你觉得别人会怎么做？
• 我提个建议好吗？
• 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？
• 还有谁能帮忙？
④意愿（Will）——达成意见
• 接下来你打算怎么办？
• 在这些方法中，你倾向于哪一种？
• 什么时候开始？什么时候做完？
• 除以你以外，还需要和谁的帮助？
• 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？
• 我们之间需要如何沟通跟进？
【建议】①应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；②对员工的表现作记录或存档相关资料；③采取角色扮演的方式准备辅导沟通；④与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。
【避免】①等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；②没有对员工日常表现作相应记录；③在辅导中，不给员工讲话的机会；④对对方的情绪表达予以不恰当的评论；⑤借助公司的政策为由；⑥在与员工辅导后没有后续措施。
5）绩效辅导之后的事项。有效的辅导包括：①对于后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；②提供给员工所需要的培训；③对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；④适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；⑤提供你的观察并积极地肯定工作进展；⑥持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。
3、考核后（绩效面谈与改进）
绩效面谈与改进是指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
【综合案例：海尔集团绩效管理】海尔集团建立以个人事业承诺（PBC，Personal Business Commitment）为核心的绩效管理，其特点是：战略导向、持续改进、均衡发展、全员参与！
绩效管理要素1—绩效评价内容：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。包含：①业务目标（Business Goal）；②员工管理目标（People Management Goal）；③个人发展目标（IndividualDevelopment Goal）。
绩效管理要素2－绩效评价指标：①定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等；②定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。
绩效管理要素3
－绩效评价周期：①定期的辅导沟通：要求对所有下属进行辅导；对新员工、PBC
结果为C
与D
级的员工、业绩下滑的员工每月至少进行1
次辅导面谈；②季度绩效考核（1
月、4
月、7
月、10
月）：评估当季业务目标完成情况；③年度绩效考核（1
月）：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况。
（五）考核结果应用根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等）。
（六）考核文档管理Ø 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。
Ø 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。
Ø 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。
Ø 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。
四、KPI与BSC（一）关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key PerformanceIndex，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。
【KPI举例1】①效益类KPI（权重50%）：是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等；②营运类KPI（权重30%）：为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等；③组织类KPI（权重20%）：用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
【案例：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。华为的KSF是：①产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；②技术领先满足需求；③具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；④客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；⑤及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
华为KPI体系的建立原则：①体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；②简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；③强调市场标准和最终成果责任。④强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。⑤综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
（二）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。
BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 财务维度（参考权重22%） ：我们在股东收益、创利增收、减成本方面为公司做了什么贡献？指标举例：投资回报率、资产回报率、创利能力、增收、节支、资本报酬率、现金流、项目盈利性；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 客户维度（参考权重22%）：外部客户/合作伙伴如何看待我们？上司/下游部门如何看待我们的工作成果？指标举例：市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、价格指数、顾客排名调查等；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 内部流程维度（参考权重34%）：我们够快、够好了吗？我们适应市场要求吗？指标举例：生产率、质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等；
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png 学习与发展维度（参考权重22%）：员工的学习和发展怎么样？组织的后劲如何？指标举例：员工满意度、技术创新能力、可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等。
【平衡记分卡的特征】①财务与非财务指标之间的平衡；②结果与驱动力之间的平衡；③客观评价与主观评价平衡；④不同利益相关者之间的平衡。
【观点】平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。
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发表于 2023-4-1 10:03:00
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