在很多人眼里升职或跳槽总是一件值得期待的事情，因为这不仅意味着更多的薪酬待遇，还有光明的前途，有人更是幻想从此运筹帷幄，决胜千里，大展拳脚。然而，梦想是丰满的，现实是骨感的，有数据表明约60%的角色转换最终以失败告终，前途越大同时也意味着有数不清的暗礁与险滩。
在我们职业生涯中，不可避免地面临升职、入职新公司等角色转换。面对这个机遇与挑战并存的过渡期，我们都战战兢兢、如履薄冰。而新岗位上的第一个90天又是非常重要的时期，如果出现差错，将可能对你的职业生涯造成不可估量的影响。如何成功度过角色转换期，顺利进阶，是每个职场人关注的焦点。
本书专门针对”如何成功渡过职业生涯的转变期”这一问题。描述了你在角色转变期内将会遇到的麻烦和陷阱，并告知你详细的解决方案，包括自我准备、加速学习、创立同盟、自我管理、加速每一个人的转变等。针对每一章的方案，都提出具体的问题清单、自我测评等，具有很强的操作性。引导我们认清实际问题，从而指导我们进行相应的对策，帮助我们顺利度过职业转变期。
一、履新：当心这些问题害了你
角色转变是机遇和风险共存的挑战，而你在此期间的表现在很大程度上决定你最终的成败。大部分新人都期望在第一个90天能取得骄人的成绩，但却在不知不觉中掉入了角色转变期的陷阱，惨遭事业“滑铁卢”。我们来看一看，到底有那些陷阱，让叱咤风云的职场老手都掉以轻心。
1、固守你所擅长的事情
忽略新岗位的实际情况，继续沿用过去的策略，而不是去开发新的能力去适应新的岗位。
2、深受“必须行动”思维所害
很多人为了尽快得到组织认可，坚持“新官上任三把火”，想做出成绩，却没有充足的准备，从而做了错误的决策。
3、设立不现实的期望
没有针对要开展的工作与他人进行沟通，就贸然建立了过高的目标，导致团队的混乱和不满。
4、试图做得太多
你启动了很多项目，希望其中一些项目能成功，却没在重点项目上投入足够数量的资源。
5、带着“正确”答案前来
在没有仔细为公司病况进行“把脉”的情况下，就迅速决定了“病因”，以及该怎么解决。这导致原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。
6、专注于错误类型的学习
花费过多的时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够的精力了解新岗位所处的文化和政治环境。
7、忽视横向关系
过度关注于纵向关系，就是上司和下属的关系，而忽视了与同级和其他部门的横向关系，不利于未来工作的进行。
思考一下你的新角色，是否也面临着犯以上错误的危险？为了避免在我们角色转换期出现这种状况，更快地达到损益平衡点，在接受新工作时，我们需要做到以下方法，保障早期成功，为后续事业的腾飞夯实基础。
二、不打无准备的仗
自我准备意味着放手过去、拥抱新形势，为自己赢得一个良好的开端。这样的工作并不容易，但却至关重要。
自我准备的出发点是理解你即将面临的角色转变的类型，一般我们经历的转变为职务晋升和从外部入职新公司。
1、职务晋升
平衡广度和深度：职务的晋升意味着你的视野会扩展，这就要求你要学会在保持宽广的视野和深度钻研细节之间取得平衡。
学会委派任务：每一次晋升，你所应对事务的复杂性和模糊性都会增加。这就需要你建立一个高效的团队，将高层次的目标转化为由你的直接下属所负责的具体任务，并且通过流程中的环节不断强化它们。
加强正式沟通：晋升让你离前线更加遥远，从而得不到第一手信息，这就需要你建立新的交流渠道，以便了解到最前线的状况。
2、入职新公司
入职新公司的领导者，通常他们被聘用来开展他们在其他公司做得很成功的工作，他们的困难在于适应新的组织背景。
熟悉业务
熟悉业务意味着了解公司的整体情况，而不仅仅是你所参与的具体业务。
联系利益相关者
确定关键的利益相关者，并建立和他们之间建设性的工作关系。请记住，千万不要等到房子起火的时候才第一次去跟自己的邻居打招呼。
实现期望的一致性
正式入职后，再次确认公司对你的期望，以免吃力不讨好。
文化适应
为了更好地适应，你需要理解公司文化整体上的状况，这样你才能做到“入乡随俗”。
自我准备的基本原则
具备了对于不同类型的角色转变期挑战的更深入认识之后，你可以做出实质性的举措，为新角色做好准备。
建立一个明确的分界点
在心理上做好转变的准备，想尽一切办法让自己进入新的角色。找一个特定的时间，有意识地去思考放手旧工作、迎接新工作；或以非正式的方式和家人朋友一起分享等。
评估你的弱点
评估你的偏好，是迅速寻找你的弱点的有效途径。你的偏好可能影响你的工作选择，造成你所擅长的工作越来越好，而不擅长的工作就越来越差。根据你对自己的评估，通过自我约束、团队建设、建议与咨询来弥补自己的缺点，跳出舒适区。
当心你的优势
对于手里拿着锤子的人来说，看什么东西都想着钉子。帮助你取得目前成功的那些因素，有可能是你新岗位的阻碍因素。
重新建立网络
随着职业生涯的变化，你所需要的建议也在发生改变。注意更新你的建议和咨询网。
获取帮助
许多组织都有项目和流程来帮助领导者成功度过角色转换期，你应当充分利用组织为你提供的这些类似活动。
自我准备是一个旅程而不是目的地，你需要持续地工作，以保证你是在应对新岗位的真正挑战，知道自己在新岗位上，应该做出哪些改变。
三、工欲善其事必先利其器
成功转变角色的第一要务就是要加速你的学习，有效的学习能为你提供基本的洞察力。所以，弄清楚你需要了解哪些关于新组织的内容，然后尽快地学习掌握是非常重要的。
1、克服学习障碍
在角色转变早期，很多人根本不知道重点关注哪里。面对这种情况，我们必须把学习视为一种投资，花一些时间来学习，而不是盲目地陷入“必须行动”的陷阱。
2、确定学习目标
在面对汹涌而来的信息洪流，我们必须抓住重要的信号，从而确定学习的目标。一般而言，学习目标是学习重点的凝练，就是你最需要学习什么？最初可以分为三类代表性的问题。
关于过去的问题：过去的问题包括业绩、根本原因和改变的历史。
关于现在的问题：就是公司的现状，包括公司的愿景和战略、流程、早期胜利等。
关于未来的问题：明确未来发展的机遇与挑战 、障碍和资源以及文化。
总之，这三类问题能够让你更清晰地对公司的状况有一个了解，你可以从两个角度来获取问题的答案，一个是内部的信息来源，包括一线研发和运营人员、销售和采购等。还有一个就是外部信息来源，包括客户、供应商、分销商、外部分析师等。
3、建立学习计划
一旦你有了学习目标，那么你的学习计划就是将学习目标转换成能加速学习的具体行动。学习计划的核心是一个周期性的学习流程，通过这个流程，你收集、分析、提炼信息，然后发展并检验，以此渐进地深化对组织的理解。
4、根据实际情境调整策略
要成功接管工作，你必须对你所面临的状况有一个清晰的理解，认识你需要做些什么，以及怎样去做。所以，在面对这一状况时，你需要问自己两个问题，一是我主导的是什么样的改变？二是我是什么样的变革领导者？是“英雄”还是“管家”，这一点尤为重要。那么你怎么判断大家期望你是“英雄”还是“管家”呢？
5、使用STARS模型
任何一次调整变化，都有五种情境，这个被简单地说做STARS，即“初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“保持增长”（Sustraining success）。
初创启动
这一期间，你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能（人员、资金、技术）来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。
整顿转向
接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。
加速增长
组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多地扮演的是“管家”的角色。
重新组合
因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。
维持成功
在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要你做“管家”的角色多一点。
6、诊断你的STARS组合
在现实生活中，你不可能遇到一个单纯和标准的情境，很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在面对每一个决策都使用STARS模型，诊断你的STARS组合，评估自己所处的组合，然后再去行动。
7、引领改变
在对你的STARS组合以及关键挑战和机遇有所了解后，你要采用正确的策略来引领变革，这需要你做好两件事：
a、确定正确的策略：你必须建立起优先任务，明确战略意图，确定你能够取得早期胜利的领域，创建合适的领导团队，并创造支持你的同盟阵营。
b、调动大家对于变革的决心：有时人们不愿改变是没有决心，没有方向，你需要采取措施来帮助员工认清现实去改变。
你对于STARS组合的理解随着你对自己新组织的了解会逐渐深入和转变。这就需要你定期回顾，以重新评估你对组织的评估，并思考要做什么和由谁来做的问题。
8、沟通：让上司随时知道你在干什么
通过沟通争取成功意味着主动和你的上司交流，去“塑造游戏”，这样的话你可以拥有一个达成所需目标的奋斗机会。怎样才能和新上司建立建设性的关系呢？
9、沟通的基本注意事项
不要离上司太远
定期与上司交流，要确信上司知道你所面临的问题，而且你也要清楚上司对你的期望。
不要让坏消息吓到你的上司
一旦你意识到一个问题正在发生，至少要给上司一些预警信息，而不是让他突然听到某个坏消息。
不要只带问题去找你的上司
不要只对上司提出问题，你要思考如何应对问题
不要汇报流水账
你不需要汇报所有的工作清单，学会运用结构性思维，最多向上司汇报三件你想分享或者需要行动的事情。
不要期望你的上司会改变
你和新上司可能有不同的工作风格，但是适应上司的风格是你的责任，你要调整自己的方式来与上司的偏好相协调。
在上司认为重要的领域追求早期成功
弄清楚上司优先工作和目标是什么，针对这些领域去追求早期的成功。
从你上司尊敬的人那里获得好评
你并不需要巴结讨好你上司信任的人，只要留意那些关于你的信息和观点传达到上司那里的多个渠道。
明白了这些基本规则，你就可以开始规划如何与你的新上司进行沟通。
10、计划与新上司的五轮对话
关于情境诊断的对话
力图理解你的新上司如何看待你的STARS组合，你们对目前公司的现状和你的任务要达成一致的要求。
关于期望的对话
和上司沟通，设定清晰的目标，统一双方的期望值。
关于资源的对话
明确你能够调动的资源。
关于风格的对话
确定新上司的领导风格，清楚你们的风格有什么不同等。
关于个人发展的对话
在你工作一段时间后，上司对你工作进展的评价，以及对你个人的发展方向的建议。
无论你即将进入哪一种情境，获得上司的支持都是有益的。你可以通过与上司沟通了解对方的期望值，达成共识，并争取充分的资源，为你未来的成功奠定基础。
11、先采摘易成熟的果实
新领导者制订早期的计划以建立个人荣誉，构建重要关系，并确定及达成容易实现的目标，即组织业绩中最有望短期改善的机遇。
12、明确目标
保障早期成功，需要新领导者有正确的目标。这就需要他们能帮助你在短期内建立良好的势头，还应该为追求长期事业目标奠定基础。所以，新领导者务必保障早期成功的规划在最大程度上与你的上司希望你实现的目标一致。
13、保障早期成功的基本原则
关注少部分有希望成功的机遇：你不能指望角色转变期内在好几个领域里实现成果，你需要确定最有希望成功的机遇，然后不懈努力，把精力集中在将这些机遇转化为成功上。
争取那些上司在意的成功：你的上司如何看待你的成绩非常关键，解决上司在意的问题将会对你建立信誉和获取资源有着长远的作用。
以恰当的方式取得成功：如果你使用操纵性、卑鄙手段获取骄人成绩，就会透支你的信誉和资源，不利于长期发展。
考虑你的STARS组合：在不同的STARS情境下，早期成功的组成部分差异很大。所以认真思考你在组合中的情况，什么会创造最好的效果。
调整适应文化：每个公司的文化都不一样，你务必要明确所在组织中什么被视为成功，而什么不是，特别是当你从外部入职一家新组织的时候。
14、明确你的早期成功
当你明确自己将在哪些领域追求早期成功，你可以思考自己在两个阶段需要做什么工作：在大约前30天的时间建立个人信誉；在之后的时间里决定发起哪些项目来实现早期业绩提升。
作者简介
迈克尔•沃特金斯是全球著名职业转型指导专家，领导力发展咨询公司创世纪顾问（Genesis Advisers）联合创始人，公司致力于为管理者的入职和过渡期提供咨询服务。他先后在瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。其职业转型指导课程和管理者进阶指南在全球财富500强企业中广泛应用。
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发表于 2022-10-12 14:37:20
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