【采购管理】中国经济管理大学《采购管理学》授课讲义《采购计划与预算管理》

徐老师

【采购管理】

中国经济管理大学《采购管理学》授课讲义

《采购计划与预算管理》

采购计划与预算管理

学习目标

●了解采购商品的分类及规格说明。

●了解采购计划与预算的基本概念，熟悉编制采购计划的主要环节。

●掌握确定采购数量的计算与订购方法。

●熟悉影响采购计划的主要因素和编制采购预算的原则。

●掌握采购预算编制的方法和流程。

知识点

采购计划与预算的概念；编制采购计划的主要环节；采购预算的原则、流程；影响采购计划的主要因素

【案例导入】

国家铁路公司购买新型客车

1992年，一个欧洲国家的许多报纸上都登载了下面的故事。它披露了有关国家铁路公司购买新型客车所带来的问题，而国家铁路公司正因为所购买的双层客车比铁路能够容纳的宽度多出30厘米而受到重大经济损失。新型客车在全国至少16个地点不能够会车，这些地段（主要是弯道）的轨道之间的距离至少需要拓宽16厘米，铁路公司也不得不被迫更换或移动全国范围内更多地方的高架线、信号灯、指示牌、站台顶棚和瓦盖。所涉及的不可预见的支出估计至少达5 700万美元。

这些问题是由于在新型客车的采购时更注重客车能够多装乘客（一列火车上有更多的乘客意味着更多收入），因此在客车的设计中在宽度上设有五个座位（而不是通常的四个），从而导致列车宽了30厘米。从这里不难看出，采购计划与预算对于生产生活的重要性是不容忽视的。

2.1　采购商品的分类及规格说明

2.1.1 采购商品的分类

1）Kraljic采购物品分类模块

采购商品分类是采购工作专业化实施的基础。1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为该工作的开展提供了一套普遍被人接受的方法。它主要基于两个因素：一是采购物品对本公司的重要性，主要指该采购物品对公司的生产、质量、供应、成本及产品等影响的大小；二是供应风险，主要指短期、长期供应保障能力，供应商的数量，供应竞争激烈程度，自制可能性大小等。依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将它们分为战略采购品、瓶颈采购品、集中采购品及正常采购品。

①战略采购品指价值比例高、产品要求高，同时又只能依靠个别供应商或者供应难以确保的物品。原料是许多公司采购总量中的重要组成部分，原料的采购通常涉及大量的资金。另外，它们部分地决定了成品的成本价格，因此通常被标记为战略产品。比如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管及计算机厂商需要采购的微处理器等。

②瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力的物品。如油漆厂用的色粉，食品行业用的维生素等。

③集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的供应商所采购的物品。主要包括化工、钢铁、包装等原材料或标准产品等。

④正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及其他价值低、有大量供应商的商品。正常采购品占到了产品的80%；同时，它们占到了采购金额的20%，并且作为前述特征的结果，采购者的80%的工作与这些用品有关。正常采购品的采购具有产品类别众多、高度专一性、多数用品的消耗率不高且没有规则，以及使用者对用品的选择能够施加相当大的影响等特点。

由于数量仅占20%的战略物品与集中采购物品占据了采购价值的80%，它们的采购成本控制与降低对公司的整体成本就显得十分重要。因此，把不同时期或不同单位的同类产品集中起来进行统一，大量采购将会取得显著的降价效果。

2）零售商品分类介绍

（1）国内零售商品分类

对品种繁多的商品进行分类，是超市科学化、规范化管理的需要，它有利于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算，提高管理效率和经济效益。商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。需要说明的是，商品分类并没有统一固定的标准，各超市公司可根据市场和自身的实际情况对商品进行分类。但商品分类应该以方便顾客购物、方便商品组合、体现企业特点为目的。

①大分类。大分类是超级市场最粗线条的分类。大分类的主要标准是生产来源、方式、处理保存方式等商品特征，如畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等。为了便于管理，超级市场的大分类一般以不超过30个为宜。

②中分类。它着重于功能、用途、制造方式、方法、产地等区分。各中分类间属关联性分类，商品关联性不强，但陈列配置上最容易被使用，也是经营分析上之重点分析方向。其分类标准主要有：按商品功能与用途划分，如日配品这个大分类中，可分出牛奶、豆制品、冰品、冷冻食品等中分类；按商品制造方法划分，如畜产品这个大分类中，可细分出熟肉制品的中分类，包括咸肉、熏肉、火腿、香肠等；按商品产地划分，如水果蔬菜这个大分类中，可细分出国产水果与进口水果的中分类。

③小分类。它是单品管理前最小单位、最细的分类管理单位，是控制单品数量的前哨站，但一般在管理上很少有商家使用，因易造成混淆且繁杂，令人有不切实际之感。主要分类标准有：按功能用途划分，如“畜产”大分类中，“猪肉”中分类下，可进一步细分出“排骨”“里脊肉”等小分类。按规格包装划分，如“一般食品”大分类中，“饮料”中分类下，可进一步细分出“听装饮料”“瓶装饮料”“盒装饮料”等小分类。按商品成分分类，如“日用百货”大分类中，“鞋”中分类下，可进一步细分出“皮鞋”“人造革鞋”“布鞋”“塑料鞋”等小分类。按商品口味划分，如“糖果饼干”大分类中，“饼干”中分类下，可进一步细分出“甜味饼干”“咸味饼干”“奶油饼干”“果味饼干”等小分类。

④单品。单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，如“355 mL听装可口可乐”“1.25 L瓶装可口可乐”“2 L瓶装可口可乐”等单品。

（2）NRF商品分类方案

美国全国零售联合会（NRF）制订了一个标准的商品分类方案，该方案详细界定了各类商品的范围以及它们的组合方式。目前，美国许多大型百货商店和低价竞争的折扣商店都采用了这一分类方法。

在NRF的商品分类方案中，最大的商品分类等级是商品组。商品组是指经营商品的大类，类似国内的商品大分类，如一个百货商店可能会经营服装、家电、食品、日用品、体育用品、文化用品等。一个商品组管理下面的几个商品部，通常在国外的零售商中，该职位被称为商品副总裁或商品副总经理。

商品分类的第二级是商品部。商品部一般都是将某一大类商品按细分的消费市场进行再一次的分类，如服装类商品，可分为女装、男装、童装等。

商品分类的第三级是商品类别（品种）。这是根据商品用途或细分市场顾客群，而进一步划分的商品分类，在大型零售商，一般每一类商品由一位采购员负责管理。

同类商品是商品分类中商品类别的下一级。一般来说，同类商品是指顾客认为可以相互替代的一组商品。例如，顾客可以把一台某一型号的彩电换成一台另一型号其他品牌的彩电，但不会把一台彩电换成一台冰箱。

存货单位是存货控制的最小单位。当指出某个存货单位时，营业员和管理者不会将其与任何其他商品相混淆，它是根据商品的尺寸、颜色、规格、价格、式样等来区分的，我们称之为单品。

2.1.2 采购商品的规格

1）规格的含义

规格是对采购的物品或者劳务的要求条件所作的精确说明，是生产制造和服务作业内容的标准以及交货验收的依据。

对于一般工业产品，规格指产品的物理形状，一般包括体积、长度、形状、质量等。在标准化生产的今天，产品的规格是很严格的。通常一种产品采用一种规格衡量标准，主要是为了区分类似产品。比如钢筋，通常用直径的大小来区分，买房子通常用面积来计算，买饮料有大瓶装和小瓶装就是因为二者的容量不同。由于规格的衡量标准不同，因此规格的表达方式不同，主要由数字和单位两个部分组成，比如一听易拉罐可乐的规格通常是355 mL，即使衡量标准相同，表达方式也可能不一样。比如一块土地，如果是方形，通常要写成长乘以宽的形式以表达其大体形状，如果是圆形，则需要表达为直径或半径的形式。也就是说，面积的表达通常以间接的形式表达。还有体积，如你会发现，家里买电视机的盒子上表明了×× mm×××mm×××mm的形式，就是表明盒子的长、宽、高。

对于服务行业来说，规格一般指服务的效率、品次数、地点、方式、技术资料文件及训练、计算机软件及技术顾问的咨询服务及其权利义务等。

2）采购规格的类型和采用方法

采购规格包括主要规格和次要规格。主要规格力求清晰明确，次要规格应具有弹性。

（1）主要规格

主要规格即采购物品的主要功能，通常用样品或文件表示。如果说明不够明确，或设定过于简单，不但会失去设定品质标准的意义，而且供货商也会失去其制造的依据，日后交货检验就容易产生买卖双方纠纷。

（2）次要规格

次要规格即采购物品的次要功能，通常用样品或文件表示。设定次要规格时须避免不必要的限制，否则形同限定厂商，一般厂商无法供应。

（3）规格采用的方法

规格恰当与否是采购成败的关键因素之一，制订规格并不容易，因此可以参考国内外现行市场上一些常用的规格，再制订采购规格，其采用的顺序如下：

①我国采购规格的选用顺序。凡有国际标准可用者，原则上不应使用其他规格采购。如无国际标准可用时，则可考虑使用国内各产业协会或工会、委员会所制定的标准。

②国外采购规格的选用顺序。凡有国际通用规格可采用者，原则上不应使用其他规格采购。如无国际通用规格可用时，可以使用其他国家规格中有通用性者。

（4）补助规格的使用及限制

①厂商设计规格。若买方无法制订规格时，可考虑由国内具有一定工业水准及检验能力的厂商代为设计规格，厂商已设计完成的规格，应先经过专业人员检验后才能使用。

②以产品功能采购。采购时如规格可供采购，可先以产品功能作为采购品的要求条件，要求厂商先行提供规格，经选定可用的规格后，再同厂商进行询价、比价，并以议价决标签约。经选定的厂商规格，决标签约交货情形良好者，可列为日后采购的参考。

③蓝图、照片、说明书。这些仅能作为规格的补助资料，不能单独作为采购的唯一依据。当决定品质标准与规格后，应该予以书面化，以“规格说明书”或“规格规范手册”表示，同时可作为买卖双方签订契约的依据。

2.2　采购计划

2.2.1 采购计划的概念及分类

1）采购计划的概念

计划，在管理学中具有双重含义：其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

采购计划，指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所作的预见性安排和部署。它包括两部分内容：一是采购计划的制订；二是采购订单的制订。这两部分内容需要综合平衡，以保证物料的正常供应，并降低库存和成本。

2）采购计划的分类

采购计划有广义和狭义之分，广义的采购计划是指为保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称。狭义的采购计划是指年度采购计划，即对企业年度内生产经营活动所需采购的数量和时间等所作的安排和部署。采购计划是生产计划的一部分，也是企业年度计划与目标的组成部分。

采购计划可以从不同角度进行分类：

①按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。

②按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。

③按物品的自然属性分类，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。

④按采购计划程序分类，可分为采购认证计划和采购订单计划。

⑤按采购层次分类，可分为战略采购计划、业务采购计划和部门采购计划等。

2.2.2 采购计划的作用

编制采购计划是企业整个采购工作的第一步，采购计划是为维持企业正常的经营活动，在某一时期内，确定应在何时购入何种物料的估计作业。采购计划对企业的生产经营具有重要的作用。采购计划可以有效地规避风险，减少损失，为企业组织采购提供依据，有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。

企业的采购计划要发挥作用，以达到如下的目的：

①预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断及影响正常产销活动的进行。

②避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间。

③配合企业资金调度与行销活动的需要。

④使采购部门事先准备，选择有利时机以及方式购入物料。

⑤确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。

⑥确保生产用料的及时供应或存货准备，以满足产销需求。

2.2.3 编制采购计划所需要的基础资料

1）销售计划

销售计划是指企业根据历史销售记录和已有的销售合同，综合考虑企业的发展和现实的市场情况制订的针对部门、人员的关于任何时间范围的销售指标（数量或金额），企业以此为龙头来指导相应的生产作业计划、采购计划、资金筹措计划以及相应的其他计划安排和实施。

2）生产计划

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它是以销售计划为主要依据，加上企业管理人员的定量分析和判断编制的。生产计划是确定企业在计划期内生产产品的实际数量及其具体分布情况，如表2-1所示。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

生产计划依据销售数量，加上预期的期末库存减去起初存货量拟定，其公式为：

预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计起初存货量

生产计划是采购计划、产能需求计划和其他相关计划的制订依据。企业各部门应积极参加生产计划的制订，提供各种物料的资源情况，以便企业领导和计划部门制订生产计划时作为参考。

表2-1　2010年度生产计划　　单位：件

3）物料需用清单

生产计划只列出产品的数量，无法直接知道某一产品需要使用具体物料的名称以及数量，因此必须借助物料需用清单。物料需用清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、原材料之间的结构关系以及所需的数量。在化工、制药和食品行业产品组成方面它则是对主要原料、中间体、辅助材料及其配方和所需数量的说明。BOM是将用图表示的产品组成改用数据表格的形式表示出来，它是MRPⅡ系统中计算MRP过程中的重要控制文件。

4）存量管理卡

若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量；若材料有库存，则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的存量管理卡，以表明某一物料目前的库存状况。再根据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量标准，算出正确的采购数量，然后才开出请购单，进行采购活动。目前，很多企业采用计算机管理库存物料，对物料运用条形码编码，这样能够很快地掌握物料库存的动态，为制订采购计划提供物料库存情况。

2.2.4 采购数量的计算与订购方法

综合前述，销售计划、生产计划、物料需用清单以及存量管理卡为决定采购数量的主要依据；因此，本期应购数量=本期生产所需用材料数量+本期预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库存量。采购数量只表示某一种物料在某一时期应该订购的总量，具体的方法主要有定期订购法和定量订购法。一般而言，最常使用的方法为经济订购批量（Economic Ordering Quantity，简称EOQ）。

1）定期订购法

进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次等定期的方式进行采购，这种方法被称为定期订购法。在使用定期订购法时，必须对物料未来的需求数量作正确的预估，以避免存货过多，造成存货资金积压。

2）定量订购法

对于价格低廉、临时性需求及直接生产的物料，比较适合采用定量订购法，即按照订购点来决定采购的时机。

例如，复仓制的采购计划，即将此类物料首次入库时分为两部分，当其中一部分使用完毕时，必须先开出请购单，才准许使用剩下的另一部分物料，反复交替进行。此类物料数量的管制，通常由仓库人员负责。

3）经济订购批量

经济订货批量指通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。购进库存商品的经济订货批量，是指能够使一定时期购、存库存商品的相关总成本最低的每批订货数量。企业购、存库存商品的相关总成本包括购买成本、相关订货费用和相关储存成本之和。

经济订货批量是目前大多数企业最常采用的货物定购方式。该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，其公式如下：

式中，D为某段时间的需求量；S为每次订购成本及费用；I为单位储存成本占商品成本的百分比；C为商品（原物料）的单位成本。

【例2-1】 某公司的年需求量为2 400单位，每次订购费用为400元，每月每单位的储存成本为10%，物料的单位成本为10元，求经济订货批量。

由于储存成本按月计算，因此每月平均需求量为200个单位（2 400÷12= 200），因此：

所以，该公司的经济订货批量为400单位／次。

经济订货批量是存货维持与订货处理相结合使成本最低的补给订货批量，这种批量的确定，是假设全年的需求和成本相对较稳定，既然是根据单一产品进行计算，那么基本公式形成中不考虑产品联合订货的影响。计算经济订货批量最有效的方法是数学方法，虽然模型可以确定最佳的补给数量，但它需要某些相当严格的假设才能直接应用。

在简单的EOQ模型中需要作出的主要假设有：①已知全部需求的满足数；②已知连续不变的需求速率；③已知不变的补给完成周期时间；④与订货数量和时间保持独立的产品的价格不变（即购买数量或运输价格不存在折扣）；⑤不限制计划制订范围；⑥多种存货项目之间不存在交互作用；⑦没有在途存货；⑧不限制可得资本等。

2.2.5 采购计划的主要环节

目前公认的采购计划的主要环节有准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制订认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制订订单计划。下面分别详细阐述这8个环节。

1）准备认证计划

准备认证计划是采购计划的第一步，也是非常重要的一步。关于准备认证计划可以从以下4个方面进行详细的阐述。

（1）接收开发批量需求

开发批量需求是能够启动整个供应程序流动的牵引项，要想制订比较准确的认证计划，首先要做的就是非常熟悉开发需求计划。目前开发批量需求通常有两种情形：一种是在以前或者是目前的采购环境中就能够挖掘到的物料供应，例如，若是以前所接触的供应商的供应范围比较大，就可以从这些供应商的供应范围中找到企业需要的批量物料需求；另一种情形就是企业需要采购的是新物料，在原来形成的采购环境中不能提供，需要企业的采购部门寻找新物料的供应商。

（2）接收余量需求

随着企业规模的扩大，市场需求也会变得越来越大，旧的采购环境容量不足以支持企业的物料需求；或者是因为采购环境有了下降的趋势从而导致物料的采购环境容量逐渐缩小，这样就无法满足采购的需求。以上这两种情况都会产生余量需求，这就产生了对采购环境进行扩容的要求。采购环境容量的信息一般是由认证人员和订单人员来提供。

（3）准备认证环境资料

通常来讲，采购环境的内容包括认证环境和订单环境两个部分。有些供应商的认证容量比较大，但是其订单容量比较小；有些供应商的情况恰恰相反，其认证容量比较小，但是订单容量比较大。产生这些情况的原因是认证过程本身是对供应商样件的小批量试制过程，这个过程需要强有力的技术力量支持，有时甚至需要与供应商一起开发；但是订单过程是供应商规模化的生产过程，其突出表现就是自动化机器流水作业及稳定的生产，技术工艺已经固化在生产流程之中，所以订单容量的技术支持难度比起认证容量的技术支持难度要小得多。因此，可以看出认证容量和订单容量是两个完全不同的概念，企业对认证环境进行分析时一定要分清这两个概念。

（4）制订认证计划说明书

制订认证计划说明书也就是把认证计划所需要的材料准备好，主要内容包括认证计划说明书（物料项目名称、需求数量、认证周期等），同时附有开发需求计划、余量需求计划、认证环境资料等。

2）评估认证需求

评估认证需求是采购计划的第二个步骤，它主要包括3个方面的内容：分析开发批量需求、分析余量需求、确定认证需求。

（1）分析开发批量需求

要做好开发批量需求的分析不仅需要分析量上的需求，而且要掌握物料的技术特征等信息。开发批量需求的样式是各种各样的，按照需求的环节可以分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求；按照采购环境可以分为环境内物料需求和环境外物料需求；按照供应情况可以分为可直接供应物料和需要定做物料；按照国界可分为国内供应物料和国外供应物料等。对于如此复杂的情况，计划人员应该对开发物料需求作详细的分析，有必要时还应该与开发人员、认证人员一起研究开发物料的技术特征，按照已有的采购环境及认证计划经验进行分类。从以上可以看出，认证计划人员需要兼备计划知识、开发知识、认证知识等，要具有从战略高度分析问题的能力。

（2）分析余量需求

分析余量需求要求首先对余量需求进行分类，前面已经说明了余量认证的产生来源：一种情况是市场销售需求的扩大；另一种情况是采购环境订单容量的萎缩。这两种情况都导致了目前采购环境的订单容量难以满足用户的需求，因此需要增加采购环境容量。对于因市场需求原因造成的，可以通过市场及生产需求计划得到各种物料的需求量及时间；对于因供应商萎缩造成的，可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原订容量之间的差别，这两种情况的余量相加即可得到总的需求容量。

（3）确定认证需求

要确定认证需求可以根据开发批量需求及余量需求的分析结果来确定。认证需求是指通过认证手段，获得具有一定订单容量的采购环境。

3）计算认证容量

计算认证容量是采购计划的第三个步骤，它主要包括4个方面的内容：分析项目认证资料、计算总体认证容量、计算承接认证量、确定剩余认证容量。

（1）分析项目认证资料

分析项目认证资料是计划人员的一项重要事务，不同的认证项目其过程及周期也是千差万别的。机械、电子、软件、设备、生活日用品等物料项目，它们的加工过程各种各样，非常复杂。作为从事某行业的实体来说，需要认证的物料项目可能是上千种物料中的某几种，熟练分析几种物料的认证资料是可能的，但是对于规模比较大的企业，分析上千种甚至上万种物料其难度则要大得多。

（2）计算总体认证容量

在采购环境中，供应商订单容量与认证容量是两个不同的概念，有时可以互相借用，但绝不是等同的。一般在认证供应商时，要求供应商提供一定的资源用于支持认证操作，或者一些供应商只做认证项目。总之，在供应商认证合同中，应说明认证容量与订单容量的比例，防止供应商只做批量订单，而不愿意做样件认证。计算采购环境的总体认证容量的方法是把采购环境中所有供应商的认证容量叠加即可，但对有些供应商的认证容量则需要加以适当的系数。

（3）计算承接认证量

供应商的承接认证量等于当前供应商正在履行认证的合同量。一般认为认证容量的计算是一个相当复杂的过程，各种各样的物料项目的认证周期也是不一样的，一般要求计算某一时间段的承接认证量。最恰当、最及时的处理方法就是借助电子信息系统，模拟显示供应商已承接的认证量，以便认证计划决策使用。

（4）确定剩余认证容量

某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和，称为该物料的“认证容量”，可以用下面的公式简单地进行说明。

物料认证容量=物料供应商群体总体认证容量-承接认证量

这种计算过程也可以被电子化，一般MRP系统不支持这种算法，因而可以单独创建系统。认证容量是一个近似值，仅作为参考，认证计划人员对此不可过高估计，但它能指导认证过程的操作。

采购环境中的认证容量不仅是采购环境的指标，而且也是企业不断创新，维持持续发展的动力源。源源不断的新产品问世是基于认证容量价值的体现，也由此能生产出各种各样的产品新部件。

4）制订认证计划

制订认证计划是采购计划的第四个步骤，它主要包括4个方面的内容。

（1）把需求与容量进行对比

如果企业物料采购认证需求小于供应商认证容量，则没有必要进行综合平衡，直接按照物料认证需求制订认证计划，组织物料采购就可以了；如果企业物料认证需求大大超出供应商认证容量，就要进行认证综合平衡。对于剩余认证需求需要制订采购环境外的认证计划，寻求新的采购环境和新的供应商。

（2）综合平衡，调节余缺

综合平衡就是指从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素，判断认证需求的可行性，通过调节认证计划来尽可能地满足认证需求，并计算认证容量不能满足的剩余认证需求，这部分剩余认证需求需要到企业采购环境之外的社会供应群体之中寻找容量。

（3）确定余量认证计划

确定余量认证计划是指对于采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员分析并提出对策，与之一起确认采购环境之外的供应商认证计划。采购环境之外的社会供应群体如果没有与企业签订合同，那么制订认证计划时要特别小心，并由具有丰富经验的认证计划人员和认证人员联合操作。

（4）制订认证计划

确定余量认证计划是指对于采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员的分析并提出对策，与其一起确认采购环境之外的供应商认证计划。采购环境之外的社会供应商如没有与企业签订合同，那么制订认证计划时要特别小心，要调查社会供应商的各种情况，并由具有丰富经验的认证计划人员和认证人员联合操作。

5）准备订单计划

准备订单计划也主要包括4个方面的内容：接收市场需求、接收生产需求、准备订单环境资料、制订订单计划说明书。

（1）接收市场需求

首先要弄明白什么是市场需求，市场需求是启动生产供应程序流动的牵引项，要想制订比较准确的订单计划，首先必须熟知市场需求计划，或者是市场销售计划。市场需求的进一步分解便得到生产需求计划。企业的年度销售计划一般在上年的年末制订，并报送至各个相关部门，同时下发到销售部门、计划部门、采购部门，以便指导全年的供应链运转；根据年度计划制订季度、月度的市场销售需求计划。

（2）接收生产需求

生产需求对采购来说可以称为生产物料需求。生产物料需求的时间是根据生产计划产生的，通常生产物料需求计划是订单计划的主要来源。为了便于理解生产物料需求，采购计划人员需要深入熟知生产计划及工艺常识。在MRP系统中，物料需求计划是主生产计划的细化，它主要来源于主生产计划、独立需求的预测、物料清单文件、库存文件。编制物料需求计划的主要步骤包括：

①决定毛需求；

②决定净需求；

③对订单下达日期及订单数量进行计划。

（3）准备订单环境资料

准备订单环境资料是准备订单计划中一个非常重要的内容。订单环境是在订单物料的认证计划完毕之后形成的，订单环境的资料主要包括：

①订单物料的供应商消息；

②订单比例信息（对多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由认证人员产生并给予维护）；

③最小包装信息；

④订单周期，它是指从下单到交货的时间间隔，一般以天为单位。

订单环境一般使用信息系统管理。订单人员根据生产需求的物料项目，从信息系统中查询了解该物料的采购环境参数及其描述。

（4）制订订单计划说明书

制订订单计划说明书也就是准备好订单计划所需要的资料，主要内容包括：

①订单计划说明书，如物料名称、需求数量、到货日期等。

②附有市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。

6）评估订单需求

评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节，只有准确地评估订单需求，才能为计算订单容量提供参考依据，以便制订出好的订单计划。它主要包括3个方面的内容：分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求。

（1）分析市场需求

市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要方面。订单计划不仅仅来源于生产计划，一方面，订单计划首先要考虑的是企业的生产需求，生产需求的大小直接决定了订单需求的大小；另一方面，制订订单计划还得兼顾企业的市场战略及潜在的市场需求等。此外，制订订单计划还需要分析市场要货计划的可信度。必须仔细分析市场签订合同的数量与还没有签订合同的数量（包括没有及时交货的合同）的一系列数据，同时研究其变化趋势，全面考虑要货计划的规范性和严谨性，还要参照相关的历史要货数据，找出问题的所在。只有这样，才能对市场需求有一个全面的了解，才能制订出一个满足企业远期发展与近期实际需求相结合的订单计划。

（2）分析生产需求

分析生产需求是评估订单需求首先要做的工作。要分析生产需求，首先就需要研究生产需求的产生过程，然后再分析生产需求量和要货时间，这里不再作详细的阐述，仅通过一个企业的简单例子作进一步说明。

【例2-2】 某企业根据生产计划大纲，对零部件的清单进行检查，得到部件的毛需求量。在第一周，现有的库存量是80件，毛需求量是40件，那么剩下的现有库存量为

80-40=40（件）

则到第三周时，库存为40件，此时预计入库120件，毛需求量70件，那么新的现有库存为

40+120-70=90（件）

每周都有不同的毛需求量和入库量，于是就产生了不同的生产需求，对企业不同时期产生的不同生产需求进行分析是很有必要的。

（3）确定订单需求

根据对市场需求和对生产需求的分析结果，就可以确定订单需求。通常来讲，订单需求的内容是通过订单操作手段，在未来指定的时间内，将指定数量的合格物料采购入库。

7）计算订单容量

计算订单容量是采购计划中的重要组成部分。只有准确地计算好订单容量，才能对比需求和容量，经过综合平衡，最后制订出正确的订单计划。计算订单容量主要包括4个方面的内容：分析项目供应资料、计算总体订单容量、计算承接订单容量、确定剩余订单容量。

（1）分析项目供应资料

众所周知，在采购过程中物料和项目是整个采购工作的操作对象。对于采购工作来讲，在目前的采购环境中，所要采购物料的供应商信息是非常重要的一项信息资料。如果没有供应商供应物料，那么无论是生产需求还是紧急的市场需求，一切都无从谈起。可见，有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件。例如，某企业想设计一家练歌房的隔音系统，隔音玻璃棉是完成该系统的关键材料，经过项目认证人员的考察，该种材料被垄断在少数供应商的手中，在这种情况下，企业的计划人员就应充分利用好这些情报，在下达订单计划时就会有的放矢了。

（2）计算总体订单容量

总体订单容量是多方面内容的组合。一般包括两方面内容：一方面是可供给的物料数量；另一方面是可供给物料的交货时间。举一个例子来说明这两方面的结合情况。

【例2-3】 A供应商在12月31日之前可供应5万个特种按钮（W型3万个，M型2万个），B供应商在12月31日之前可供应8万个特种按钮（W型4万个，M 型4万个），那么12月31日之前W和M两种按钮的总体订单容量为13万个，其中M型按钮的总体订单容量为6万个。

（3）计算承接订单容量

承接订单容量是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单量，但是，承接订单容量的计算过程较为复杂。仍以一个例子来说明。

【例2-4】 A供应商在12月31日之前可以供给5万个特种按钮（W型3万个，M型2万个），若是已经承接W型特种按钮2万个，M型2万个，那么对W型和M型物料已承接的订单量就比较清楚，即2万个（W型）+2万个（M型）= 4万个。

（4）确定剩余订单容量

剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和，可以用下面的公式表示。

物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量

8）制订订单计划

制定订单计划是采购计划的最后一个环节，也是最重要的环节。它主要包括4个方面的内容：对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制订订单计划。

（1）对比需求与容量

对比需求与容量是制订订单计划的首要环节，只有比较出需求与容量的关系才能有的放矢地制订订单计划。如果经过对比发现需求小于容量，即无论需求多大，容量总能满足需求，则企业要根据物料需求来制订订单计划；如果供应商的容量小于企业的物料需求，则要求企业根据容量制订合适的物料需求计划，这样就产生了剩余物料需求，需要对剩余物料需求重新制订认证计划。

（2）综合平衡

综合平衡是指综合考虑市场、生产、订单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单需求。

（3）确定余量认证计划

在对比需求与容量时，如果容量小于需求就会产生剩余需求，对于剩余需求，要提交认证计划制订者处理，并确定能否按照物料需求规定的时间及数量交货。为了保证物料及时供应，此时可以通过简化认证程序，并由具有丰富经验的认证计划人员进行操作。

（4）制订订单计划

制订订单计划是采购计划的最后一个环节，订单计划做好之后就可以按照计划进行采购工作。一份订单包含的内容有下单数量和下单时间两个方面。

下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量

下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间

2.3　采购预算

2.3.1 采购预算的概念及编制的原则

采购预算是采购部门为配合企业年度销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体、系统反映的数量计划，以利于企业整体目标的实现及其资源的合理配置。

编制采购预算是指根据企业经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，将企业在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。编制采购预算原则如下：

1）实事求是地编制采购预算

编制采购预算应本着实事求是的原则，一般以企业所确定的经营目标为前提，不盲目哄抬目标价值。先确定销售预算，再确定生产计划，然后再确定采购计划。不要为了贪图低价，盲目扩大采购量，以避免造成库存积压。

2）积极稳妥、留有余地编制采购预算

积极稳妥是指不要盲目抬高预算指标，也不要消极压低指标。既要保证采购预算指标的先进性，又要保证采购预算指标的可操作性，充分发挥采购预算指标的指导和控制作用。另外，为了适应市场的千变万化，采购预算应留有余地，具有一定的发展空间，以免发生意外时处于被动，影响企业的生产经营。

3）比质比价编制采购预算

企业在编制采购预算时，应广泛收集采购物料的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物料信息的变化，要根据市场信息比质比价后再确定采购物料。除仅有唯一供货单位或企业生产经营有特殊要求外，企业主要物料的采购应当选择两个以上的供货单位，从质量、价格、信誉等方面择优安排采购，并即时掌握供应商的变化。企业大宗原、燃料的采购、基建或技改项目主要物料以及其他金额较大的物资采购等，具备招标采购条件的，应尽量安排招标采购。

2.3.2 预算的种类

采购预算可以保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致；协调企业各部门之间的合作经营；在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性；对企业物流成本进行控制、监督。

不同类型的组织，由于经营管理的内容存在一定差别，因而涉及的预算项目不尽相同。组织预算通常由许多项目构成，最基本的预算项目有以下几种：收入预算、费用预算（支出预算）、利润预算、现金预算、投资预算（资金支出预算）、资产负债预算和可变预算等。

1）收入预算

因为企业的收入主要来源于产品的销售和服务的提供，因此，收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的。

收入预算是一种建立在收入预测基础之上用以规划未来销售的预算类型。它从财务角度计划和预测了未来活动的成果，并提供了在未来一段时期内组织经营状况的一般说明。

由于组织并不能够完全把握其内外环境，因而主管人员通过分析竞争对手的实力、组织内部员工的效率以及可能导致市场供求和价格变化的各种因素，作出未来一段时间内组织收入的估计，这就是通常意义上的收入预算。

组织收入主要来源于产品和服务的销售，因而销售预算构成收入预算的实体内容。销售预算是在销售预测的基础上编制的。由于组织通常不只提供一种产品或服务，而且这些产品或服务的销售区域分布可能非常广泛，因此，按照产品类型、市场分布和消费群体（市场层次）编制分项销售预算，便于对照控制标准检查计划的执行情况，能够为组织的控制活动提供准确资料。收入预算对于组织的经营活动而言是一种基本的计划工具，在实际工作中，组织内部的各个经营单位往往根据自身的业务发展需要，预计不同季度和月份的销售额。

2）费用预算（支出预算）

各种营利性和非营利性组织的内部都存在费用预算。这种预算列出了组织为实现经营管理目标而进行的主要活动，并且将费用支出额度具体分配给各项活动。它在形式上是指为取得一定收入成果所预计支付的项目清单。一般而言，在经营项目和开展活动的数量和质量基本明确的前提下，费用支出水平的降低，表明经营管理效率的提高。在应对复杂多变的内外环境时，组织管理者往往通过严格费用预算来提高管理效率。

在生产加工过程中，营利性组织必须借助于一定规模的劳动力队伍，利用和消耗一定数量的物质资源，因此客观上需要编制出相应的生产经营预算。该项预算不仅要确定产品数量，而且要预计支付费用。一般而言，支出预算包括3个方面：直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算（直接材料和直接人工只是企业经营全部费用的一部分。企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等也要耗费企业的资金。对这些费用也需要进行预算。这就是附加费用预算）。直接材料预算根据实现目标销售收入所需的产品种类和数量算出；直接人工预算是指组织为完成一定数量的产品或服务，对所需要的工人种类、工时数量以及直接成本的估计。

3）利润预算

组织通常采用利润预算进行计划和控制。这种预算形式将收入预算和费用预算合为一体，是衡量组织绩效的最为常用的经济指标之一。它一般适用于规模较大的组织机构，特别是一些业务范围广泛的企业集团和跨国公司。在这些组织机构中，那些能够决定收入的单位通常被称为利润中心。在经济预算的实践中，有些中心是实际运作的，而有些则是名义上存在的。在经济全球化背景下，为了跨越地区性的经济和法律准入障碍，一些大型企业集团对于内部单位的利润预算更加重视。

在跨国公司经营活动中，有些经营业务往往发生在公司内部，收入在各个经营单位之间发生转移。为了体现这些经营单位的工作绩效，对于它们所从事的业务进行利润分析就尤为重要。跨国公司下属各个经营单位的利润考核，往往需要通过内部转移价格进行。这样的利润预算方式可以直接越过贸易国的关税壁垒，在增强下属经营单位工作积极性的同时，将公司业务纳入统一的计划和控制之中。

4）现金预算

现金预算实际上是一种对于现金收支的预测，其基本内容是预测组织的现金余缺。这项预算不仅能够揭示潜在的现金盈亏，还可以依据现有的现金使用情况，制订出短缺现金的补给措施和剩余资金的投资方案。由于组织的财务状况部分地取决于现金流量，因而现金预算是组织中最为重要的控制方法之一。

现金预算通常由财务部门编制，其主要目的并不在于反映组织的资产负债状况，而在于反映组织在未来活动中的现金流动状况。如果一个组织的销售收入很大、报表中的利润数字也比较大，但大部分利润却由应收款项构成，那么这个组织有可能面临现金周转方面的潜在风险。通过编制现金预算，能够及时发现组织中的资金闲置或不足，便于采取正确的风险控制措施。

5）投资预算

投资预算通常涉及经营过程中的多个阶段，因而准确地讲它应该属于长期预算，并在形式和内容上有别于只涉及一个经营阶段的上述各种预算。但是，这一长期预算方式，需要建立在短期预算盈余的基础之上。如果一个组织有效地利用了各种资源，收支预算执行效果较好，那么经营收入就会超过资源支出，从而为该组织带来一定规模的盈余。该组织就可以利用盈余部分进行扩大再生产。这些支出由于具有投资的性质，因此通常也被称为资金支出预算。

投资预算的项目主要包括：更新改造、扩建厂房、购买生产设备。一般来说，用于厂房建设、机器设备的投资，由于投资时间跨度较长，投资数额较大，涉及的问题较多，投资风险也比较大，因而属于较为典型的资本支出。编制投资预算可以反映出该类投资的总体数额和回收年限，主管人员能够以此为依据预测未来的资本需求，区分出最重要的资本项目，并保证有充足的资本满足到期的资本支出需求。

6）可变预算

可变预算就是弹性预算。弹性预算是指在成本按性质分类（固定成本、变动成本、半变动成本）的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。编制弹性预算所用的业务量可以是产量、销量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量和直接人工工资等。

上述各种预算多数属于固定预算，其基本假设是组织的业务量具有单一的和特定的性质，且销售量或产量水平是固定的。但是，在经营管理实践中，大多数组织并不能够准确地预测其业务量。不仅如此，有些成本会随着业务量的变化而相应改变。编制可变预算能够较好地处理这类成本的核算问题。在组织的经营管理中，劳动力成本支付、原材料支出和一些管理费用均属于可变预算的范围之内。

在可变预算中，由于经营成本随业务量的变化而改变，因而它更加有助于主管人员做好计划工作。在组织活动的开展过程中，修改和调整计划方案是经常遇到的事，因此编制可变预算可以较好地应对这种情形，从而有效地控制成本和费用开支。由于可变预算具有这些特点，因而它实际上是一种弹性预算或弹性标准，组织往往通过编制该项预算以适应计划的变动。

2.3.3 采购预算编制的方法及流程

1）编制预算的方法

编制预算的方法很多，主要有弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等，下面分别对这4种方法进行介绍。

（1）弹性预算法

①弹性预算的概念。弹性预算法，是在成本习性分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互依存关系，按照预算期内可能发生的各种业务量变动水平，动态地编制成本预算和利润预算的一种预算编制方法。弹性预算是以业务量变动水平为预算前提的，只对变动费用进行调整；它主要用于成本预算和利润预算，能动态地反映和掌握成本及利润规划。

②弹性预算的编制步骤。

a.选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。

b.预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。在确定经济活动业务量时，要与各业务部门共同协调，一般可按正常经营活动水平的70%～120%确定，也可以将过去历史资料中的最低业务量和最高业务量分别作为上下限，然后再在其中划分若干等级，这样编出的弹性预算较为实用。

c.根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。

d.计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。

③弹性预算的优点。弹性预算的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出，如学校的货物采购项目，由于学生的招生规模变化很大，因而可以根据预算年度计划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。

（2）滚动预算法

①滚动预算法的概念。滚动预算法，是指随着时间的推移和预算的实施，根据具体经济活动的变化，每经过一个固定的期间，就对原有预算进行修订，并补充一个期间的预算，如此循环，把近期预算和远期预算结合起来的一种连续预算的方法，也叫做永续预算法。

滚动预算的编制，可采用长计划、短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗略一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，以此类推，使预算不断地滚动下去。这种方法适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目。

②滚动预算法的优点。

a.滚动预算符合人们的认识规律。企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定的共识，但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化，这无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算不合时宜。再说人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的过程，而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出入。

b.滚动预算有助于提高预算的准确性。滚动预算的预算期间具有动态固定特性，说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为一年或者长于一年的一个经营周期；说它有动态特性，是因为每经过一个月，就要根据已经掌握的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。由此可见，滚动预算是在预算实施过程中，不断地修正、调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗略的预算就逐渐由粗变细，同时，又补充新的较粗略的预算，如此往复，不断滚动。预算的准确性也就不断地得到了提高。

c.实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。首先，能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；再次，便于外界（银行、信贷部门、税务机关和投资者等）对企业经营状况的一贯了解；最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

当然，采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。所以，也可以采用按季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬具体地编制预算，这样可以适当简化预算的编制工作。总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。

（3）零基预算法

①零基预算法的概念。零基预算法，是“以零为基础编制计划和预算”的方法的简称。它在编制预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目和费用额；一切从零开始，重新考虑预算期内应该发生的费用项目和费用额。

②零基预算的特点。零基预算的最大特点是它避免了把过去那些不合理的开支项目和开支额度，延续到下一个会计期间，从而使预算更具有科学性和先进性。零基预算法与传统的调整预算法截然不同，具有以下3个特点：

a.预算的基础不同。调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

b.预算编制分析的对象不同。调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。

c.预算的着眼点不同。调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

③零基预算的编制。

【例2-5】 某企业采用零基预算法编制下年度销售及管理费用预算。企业可用于这方面的资金总额为500 000元。具体编制如下：

a.企业经过反复讨论，认为必须开支的项目及其费用如下：

房屋租金元

b.上面的开支均属固定成本，其中前三项为约束性固定成本，属于第一大类，必须保证支出；后两项为酌量性固定成本，属于第二大类，需要按照成本效益率排序后分配。已知每元广告费可获得效益150元，每元开发费可获得效益50元，则广告费排序第一，开发费排序第二。

c.分配预算资金如下：

可动用资金为500 000元，尚余120 000元，可分配给第二类项目。

d.广告费应分配资金：

120 000×150÷（150+50）= 90 000（元）

e.开发费应分配资金：

120 000×50÷（150+50）= 30 000（元）

（4）概率预算法

①概率预算概述。概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，对他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率作出近似的估计，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。概率预算属于不确定预算，但是弹性预算是属于确定预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的预算项目，如开拓新业务等。

②概率预算的编制。概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为两种情况：

a.销售量的变动与成本的变动没有直接联系。这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，即可直接计算利润的期望值。

b.销售量的变动与成本的变动有直接联系。这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。

概率预算编制的一般程序如下：

a.对变量可能出现的结果估计一个概率PJ，取值范围是0≤PJ≤1，ΣPJ=1。

b.根据各个变量（XJ）及其估计概率（PJ），计算其数学期望值E。E=ΣIxopo

c.根据各变量期望值编制预算。

表2-2　采购预算编制方法一览表

续表

2）预算编制的流程

（1）预算目标的确定、下达

根据预算年度经营目标及相关制度确定基层各单位的年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并在预算年度上一年的11月底之前下达给各基层单位。

（2）预算草案的编制、上报

各基层单位在确保完成下达的各项目标前提下，根据本单位实际经营情况编制预算年度财务预算草案，并在预算年度上一年的12月底前上报。具体编制流程如下：

①基层单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关归口管理部门审核。

②基层单位的归口管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，报主管厂（局）长审定，经主管厂（局）长审定后审核、平衡。

③基层单位审核各项财务预算，并进行平衡、汇总，审定后上报。

2.4　影响采购计划和采购预算编制的因素

影响采购计划与预算编制的因素有下列几个方面：

1）年度营销计划

除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以营销计划为起点，而营销计划的拟订又受到销售预测的影响。销售预测的决定因素包括：外界的不可控制因素，如国内外经济发展情况、技术发展、竞争者状况等；内部可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况、人力资源及公司声誉等。

2）年度生产计划

一般而言，生产计划源于营销计划，若营销计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负担；反之，过度保守的营销计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。

3）用料清单

当产品工程变更很大时，如果用料清单难作即时的反应与修订，会导致根据用料清单所计算出来的物料需求数量与实际的使用量或规格不尽相符，也就造成了采购数量过多或不及，物料规格过时或不易购得。因而，采购计划的准确性有赖于维持最新、最正确的用料清单。

4）存量管制卡

由于应购数量必须扣除库存数量，因而，存量管制卡记载是否正确也会影响采购计划的准确性。这包括料账是否一致以及物料存量是否全为良品。若账上数量与仓库架台上的数量不符，或存量中并非全数皆为规格正确物料，这将使仓储的数量低于实际的可取用数量，故采购计划中的应购数量也将会偏低。

5）物料标准成本的设定

在编订采购预算时，对将来拟购物料的价格预测不容易，故多以标准成本替代。如果该标准成本的设定缺乏以过去的采购资料为依据，也无工程人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产的总成本，则其正确性会降低，因而，标准成本与实际购入价格的差额，即是采购预算准备性的评估指标。

6）生产效率

生产效率的高低将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低，会导致原物料的单位耗用量提高，进而使采购计划中的数量不够生产所需。当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率计算进去，才不会发生原物料的短缺现象。

7）价格预期

在编订采购金额预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气与否等多加预测，甚至列为调整预算的因素。但是由于个人主观的判定与事实的演变常有差距，因此也可能造成采购预算的偏差。

本章小结

本章介绍了采购商品的分类及规格、采购计划与预算的基本概念以及采购计划的主要环节；介绍了编制采购计划所需要的基础资料和影响采购计划和预算的因素。重点阐述了采购数量的计算与订购方法，采购预算编制的方法及流程。

复习思考题

1.影响采购计划和预算的因素主要有哪些？

2.简述采购计划的编制程序。

3.采购预算编制的方法有哪几种？

4.简述采购数量的计算与订购方法。

案例　丰田公司的JIT计划模式

背景知识：

JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。

1.长期能力协调

丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。每半年制订一次，滚动制作。此计划需要通知供应链上合作的企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。

2.月度能力协调

月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。由于是按订单安排计划，因此车型和数量都确定了。此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。第二个月和第三个月作为内定计划，下一次做计划时再进行调整。这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。

3.月生产计划

每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20小时。该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。该计划的作用有两个：

（1）是月度可执行的生产计划；

（2）提供给供应商，做好月度内的供应计划。

4.日投产顺序计划

准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，需进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。日投产顺序计划提前两天制订，每天做一次，计划只提供给整车总装配线、几个主要部件装配线和主要协作厂商。该计划的作用除了起到一般的日生产作业计划外，更重要的是为在全系统实施看板生产做最后的准备。主要供应商在提前两天的时间内接到此计划后立即通过看板系统把采购信息传递到各自的供应商，供应商或制造或发货，保证在第二天各部件装配线按投产顺序计划生产。然后，陆续把部件送到总装配线，保证投产顺序计划的顺利执行。

5.直供体系

供应商采用直供到下工序生产现场的方式，称之为直达供应和直送工位体系。实行协作厂商的产品直达供应，实际上是拉动式生产方式从主机厂到协作厂的延伸。由于取消了有缓冲作用的中间仓库，实行起来的风险增大了。但是，由于丰田的供货体系突出了整体利益，双方的互信互利，质量保证，接收货物质量免检，协作厂又近距离分布在主机厂周围方圆50千米以内。因而实现了重要部件按小时供货，次重要部件按日供货，不重要部件按周供货。据统计，有16%的协作厂按周交货，52%的协作厂按日交货，32%的协作厂按小时交货。

案例分析与讨论题：

1.分析丰田公司的JIT计划模式的优点有哪些？

2.结合我国国情，分析我国汽车制造业在采购计划与预算过程中存在哪些问题，如何改进？