【干货分享】《三精管理》100条干货分享

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《三精管理》100条干货分享

    “三精管理”是我国著名企业家宋志平先生的管理真经。这篇文章是他的新书《三精管理》中摘取的。文章简练，但信息量极大，把企业的组织、管理、经营这些关键环节用“精”字进行了系统梳理和概括。

    关键是“三精管理”是有实践基础的，是那种企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。

   下面就是他结合“三精管理”课程学习与《三精管理》一书摘录的宋志平100金句。

01

组织精健化
1. 正如果树需要剪掉疯长的树枝确保多结果实，企业在成长过程中也需要不断地“剪枝”，以确保稳健的成长，从而实现经济效益和社会效益。
2. 公司经营发展的过程，相当于一个设计和建造大楼的过程，治理做得好，大楼就能盖得高；治理做得不好，中间就很容易倒塌。
3. 管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时，还要学会在治理上下功夫，不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利，而要看到它会让公司更规范且稳健地发展，在关键时刻还能保护你。
4. 投资者一定要知道自己投资的企业是独立的，尊重自己所投资企业的独立性，尤其是集团公司和所投资的上市公司之间的关系要清清爽爽，真正做到“三分开，两独立”。
5. “董监高”一定要认真学习法律法规，一定要认识到公司治理的重要性，建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制。
6. 无论是国有企业还是民营企业，拥有多元化股东的企业要比单一股东的企业经营得好。也就是说，单纯的国有企业和单纯的家族企业，在经营上一般不及多元化的股份公司。所以，企业必须引入积极股东。
7. 伟大的公司需要伟大的董事会，企业有没有一个好的董事会是非常关键的。
8. 在董事面前，公司没有秘密可言，要让董事真正成为“家里人”。
9. 百闻不如一见，董事决策一定要见物见人，不能纸上谈兵。
10. 当董事长是个很难的差事，既要让大家充分发表意见，又要协调起来，做出一致性的决定。
11. 我一直提倡独立、开放、包容的董事会文化，建立互相沟通、团结协作的董事会，不能是一天到晚吵架的董事会，这也是董事长的任务，需要董事长相当包容和睿智，因而做好董事长也是一门很有学问的艺术。
12. 能做成事，有两点很重要。一是认真寻找规律，按着规律去做，做正确的事，正确的选择越不过规律的边界。二是商业向善，所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益，如果总想着坑别人、损人利己，是行不通的。
13. 企业既需要金融资本，也需要人力资本，这两种资本都应该作为生产要素而参与企业财富的分配。
14. 不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。
15. 企业不能只重视经济指标、财务指标，还应该重视社会效益和社会责任。

16. 职能层级化必须明确的是，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，所属公司只有投资建议权。
17. 公司决策的高手，不见得是董事长一个人，而是有一个强有力的董事会。
18. 按照相应的职能定位，集团公司、业务平台公司、工厂三个层级分别需要的是决策高手、市场能手、成本杀手。
19. 作为行业领军企业，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因为降成本影响水平，水平不能低，成本必须低。
20. 集团公司相当于体委，子公司不是多面手，而是一个专业队，如乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球，等等。
21. 中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。
22. 我在企业里寻找企业家和企业的“一把手”有个原则，那就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。
23. 什么叫管控？所谓“管”，就是用好制度；所谓“控”，就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。
24. 无论是大型企业、中型企业还是小型企业，随着企业的发展，都会面临管控的问题，就像一只鸟，可以飞翔，但不能无控制、无限度地飞。
25. 企业是个组织，一个组织要想运作好必须有统一的意志，不然就无法生存下去，当然就更谈不上创造效益了。
26. 企业文化是大家在企业经营实践中共同总结出来的，反映了大家的诉求，是企业的集体记忆。
27. 超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
28. 企业成长是有逻辑的，应该从大到强再到优：大是指规模，强是指核心竞争力，优是指盈利能力，也是业绩。
29. 大而不倒和大到不倒的逻辑可能有根本性的错误，企业应该追求适度规模，不应继续用规模作为攀比的规则。
30. 我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北新建材担任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材的时候，我常对大家说的一句话就是，“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。
31. 正所谓“知行合一”，企业家一边要实践，一边要学习，二者是不能互相替代的。读书有什么益处呢？比如读书可以学习别人的实践，别人的实践是有意义的，但是代替不了自己的实践。
32. 在大企业做管理工作，“精心”二字很重要，企业干部要做到“四个精心”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。
33. 做企业肯定要做一行、爱一行、专一行、精一行，无论事大事小都认真扎实做好，不能心猿意马。
34. 权力和责任是紧密相连的，有多大的权力就要承担多大的责任，尽多大的责任才会有多大的作为。
35. 我根据企业的现状和干部的具体情况，提出了干部应具备的一些职业素养，并归纳为“五有”，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

02
管理精细化
36. “精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。如何做好精细管理？我认为应牢记4个字：早、细、精、实。
37. 精细管理的实现，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。
38. 整理整顿是一项最基本的管理工作，也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。
39. 所谓“现场连着市场”，企业的现场管理水平是和管理者、员工的状态连在一起的。现场管理也可以透射出企业管理的好坏，现场干干净净，产品码放整齐，这样的企业管理一般都不会差。
40. 企业是人，是指企业是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的经济组织，被大家赋予了一定的性格和特征。

41. 企业为人，是指企业的经营目的归根到底是为了人。为哪些人呢？我觉得至少应该有这三类人：一是员工，二是客户，三是投资者。当然，今天我们广泛讲企业的社会责任，是为了社会更美好。
42. 企业靠人，是指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出，企业的所有成绩都来自大家的汗水。
43. 对员工而言，企业不仅是谋生的手段，更应是乐生的平台——一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。
44. 做企业得战略先行，想不清楚战略方向，到什么时候都吃不上饭，朝不保夕。
45. 管理整合关乎联合重组的成败。在徐州会议上，我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化；后来在杭州会议上进一步归纳出“三五”管理整合模式，这一模式为中国建材实现有机成长奠定了基础。
46. 简单易行的工法，听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者、员工记忆和使用，这样的管理才能真正深入人心。
47. 企业应树立大管理的理念，把企业内部的工厂和外部的市场结合起来，共同视为管理对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题。
48. 我将好企业的标准归纳为“六星企业”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。
49. 做企业既要让员工有好的收入待遇，又要关心大家的工作和生活环境，要让员工有好的精神世界。
50. 质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容，但品牌又不全是质量，品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。
51. 先进简约是指企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。
52. 对于安全，我们没有一劳永逸的办法，只能是从日常管理入手一点一点地抓，绝不能“平时不烧香，临时抱佛脚”。
53. 通过对标优化，就指标先进企业好的做法而言，其他兄弟企业能借鉴的借鉴，不能直接借鉴的可以找到改进的突破点，既催生了外部竞争的压力，又激发了内在优化的动力。
54. 经营业绩较一般的企业在介绍工作的时候，习惯用“大概齐、差不多”，这种糊里糊涂的“差不多先生”是很要命的。为了改变这种情况，就要建立一套统一的管理话语，这就是KPI管理，核心就是数字化。
55. 在企业管理中，收入待遇固然重要，但能激发兴趣更重要，要让大家活学管理、乐在其中，而不是将管理作为额外负担。
56. 质量管理的核心要义不是要检查出多少不合格品，而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。
57. 全员参与不是让员工不分主次和不分程序地参与企业活动，而是让承担不同职责的员工参与不同的企业活动，而且不同员工参与企业活动的方式和内容也有所不同。
58. 今天我们有两面镜子：一面是美国企业的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展；另一面是日本和德国企业的方法，也就是“技术+管理”，把产品做好、做到极致。
59. 在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利，维护客户的长期利益。
60. 做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。
61. 预算管理是一个动态过程，需要多次自上而下、自下而上的沟通，主要目的是解码战略目标、优化资源配置以及落实各级组织与员工的责任；具体方法是将经济指标、管理任务和战略事项统筹匹配，实现战略规划、经营计划与全面预算紧密衔接、一体化推进。
62. 在管理思路上，突出以战略为导向、以价值管理为中心、以现金流为主线、以业务预算为基础，将所有经济事项都纳入预算管理。
63. 企业的血液是什么？那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。
64. 现金管理是企业管理的“牛鼻子”，抓住了这个牛鼻子，很多问题就容易迎刃而解了。现金管理的基本任务是，保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。
65. 一家企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有现金，现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”，是企业根上的事，也是企业领导者和管理者一天到晚都应关心的事。
66. 企业要维持合理的现金流量，除了把握好产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款）占用也很重要。

03
经营精益化
67. 管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。
68. 能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性人，而认为未来充满不确定性的人是老实人。
69. 做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是企业家要时刻牢记的。
70. 做大企业，对标世界一流，这是专业化的；做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
71. 做好一家企业需要10～15年的时间，如果你想做到极致，可能需要30～40年。有人会问我这是怎么算出来的。其实，这不是算出来的，而是做出来的。
72. 企业要聚焦四个核心，即核心主业、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。
73. 事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，市场不见得都是自己的，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。
74. 企业要积极应对全球经济区域化，不仅要产品“走出去”，还要企业“走出去”。过去中国是世界的工厂，而今后世界各地都要有中国的工厂。
75. 凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群，都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值，并提供增值服务。
76. 关于业务数量，我主张以一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，也没必要。
77. 企业应做大，但不能“贪大”，一味追求规模，忽视内在素质和核心竞争力的提升，很可能会大而不强，甚至由盛转衰。
78. 从来没有强者恒强的道理，即使今天最强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。
79. 企业要避免衰落，一是要有忧患意识，防止得大企业病；二是要突出主业，不搞盲目扩张；三是及早发现问题，抓早抓小；四是正确处危机，对症下药，不能有病乱投医。
80. 企业创新是生产要素的新组合，今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企业家能力的重要维度就是能不能把科技这一要素组合进来，科技创新是企业创新的核心。
81. 企业既要重视高科技的研发，也要重视中科技和低科技的开发应用，高科技引领中科技、低科技的发展，中科技、低科技又是高科技的基础。
82. 企业一定要让创新有效、减少盲目创新，并不是创新不可以失败，而是要提高创新成功的概率。
83. 企业在创新上不能做冲动派，也不能做盲从者，而是要有方向，有风险意识，有的放矢，谋定而后动。
84. 创新不能靠单打独斗，任何创新都是在一个系统组织中进行的，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。
85. 集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。
86. 事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感。
87. 企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来，建立新部门，同原有业务分开，依靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。
88. 企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。
89. “+”的模式，实质上是跨界、融合、开放，也就是依托一个优势业务或创新要素，开展跨界经营，把过去的孤岛式创新连接起来，推动企业生产模式和组织方式变革，增强企业创新能力和创造活力。
90. 资本市场是创新的肥沃土壤，创新本身又带动资本市场的成长，两者相辅相成。
91. 企业通常缺的是资本，而不是资金。
92. 转型不是转产、转行，而是立足于本行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。
93. 产品价格，往往被认为是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。这反映在市场竞争中，就是大家把扩大市场份额当成莫大的胜利，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。
94. 关于竞争，不少人误认为，要竞争就不可能合作，竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，有序的、理智的好竞争，能推动企业效益和消费者福利的增长；无序的、过度的、低价的坏竞争，会扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。
95. 从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。
96. 财富是一个增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。
97. 企业要在经营上做精就不能盲目地扩张，不能简单地进行压价的低质竞争，而需要走优质优价的路线。
98. 在新经济、高科技时代，价值和利润之间的关系变了，价值可以提前实现，使得很多早期的创业公司能提前获得资金发展。
99. 核心竞争力和技术专长也不见得都是高科技，中科技、低科技也可以形成技术专长。
100. 做符合时代要求的企业家，既能创造良好的经济效益，又能创造良好的社会效益，为社会大众创造更多财富，努力增进全社会的幸福感。
关于作者：宋志平  中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

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