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【MBA课堂笔记】
厘不清合伙人的这些关键问题，公司只会越来越乱！
无论是创业期的合伙，发展期的外部资源整合，还是内部核心人才的激励，只要我们用到股权，就不单单是基于股权这一个单点的设计运用，而一定要基于企业的项目、合伙人的类型、未来的发展方向、当下面临的困难等多个维度去思考，最好形成以股权为主线全盘考虑的合伙人应用机制。
企业在股权方面存在两大问题：一是不懂也从来不用，公司做了多年依然是100%的股权，公司却还是停滞不前。二是觉得懂股权，但在实际运用中，仅仅认为股权就是比例的问题，分来分去，不是分错了，就是分了也没起到什么作用。 企业老板要学会运用股权思维，真正让股权起到留人、用人、激励人才、引入资金、发挥资源、扩大市场的作用。 曾遇到这样一个客户，企业规模还不错，年收入也相对稳定，老板就想给一直跟着的老员工一些股权。老板去参加了一些股权课程的学习，回来就制定了协议，拿出了近30%的股权。可实施一年多后，员工出资还没到位，人却走光了。原来他只是“分了股权”，但平时的工作仍然和原来一样。 一个开培训学校的年轻小伙，原来干得还可以，后来想发展项目，引入了几个老大哥，却不承想非但自己的股权从100%变成了10%，而且业务上仍旧什么都得自己干，成了给其他合伙人打工。 还有食品行业的张老板，他因为需要融资，反复对接了很多个人的投资方或资源方，每对接一个，他就会苦恼该怎么样针对性地给对方股权。但是每个合伙人的需求是不同的，我们不可能满足每个人的需求，重要的是企业发展需要的是什么。 像这些类似的问题，我在给中小企业做咨询的过程中遇到得太多了，真的为这些企业痛心。 做了这么多年股权咨询服务，我觉得股权咨询有时候更像是心理咨询。因为在与合伙人、员工等各个利益相关者沟通的时候，既要谈股权是什么，还要去摸清每个人心里想什么；既要讲清楚为什么要这样设计规则，又要结合各自的需求去平衡之间的利益关系，而不能单一地从股权及比例的角度去思考。
（1）明确创业的目的：我们这些人合伙在一起，到底是要做一件什么事情，为什么想要这么做。 （2）明确合伙的方向：我们这些人合伙在一起，大家是怎么分工的，怎么合作，各自出什么资源，希望能达到一个什么效果。 （3）明确合伙领头人：无论是通过大家的选举，还是轮值周期确定，还是通过后期设定时间或者结果导向等方式来确定，领头人必须先确定，这一点非常重要。以前说火车跑得快全靠车头带，关键在于这个车头；现在讲动车快是因为各节车厢都有动力，但再有动力推动，如果没有车头，列车就会跑偏。 （4）给予合伙领头人决策权：在分工和规则设定好以后，可以在分红方面做些调整，对于领头人要给予足够的决策权。可以做到权、钱分离。 （5）制定合伙规则：包括合伙股东之间的分工、职责都要明确，确立管理运行过程的决策机制，在日常管理中要分清角色，以管理岗位职责为主，各司其职，快速推进项目的进展，避免角色混乱。如果前期无法衡量合伙人的价值贡献，大家对股权比例上有不确定性，可以将合伙人持有的股权与工作结果相挂钩，在一定的周期内根据最终的结果来确合伙人的最终股权。 （6）结合要做的事业规划和战略布局，制定股权顶层设计，即使股权分散也可做到主体公司的控制权集中，不会受到后期投资者的阻碍。 （7）形成合伙人文化：这个点会比较难，而且需要一定的周期运行。需要合伙人之间的磨合，大家相互的支持和包容，在不断地修正过程中才能形成正向的合伙人文化，这种合伙才能得以持续，公司才能得以发展。
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发表于 2020-8-31 10:47:11
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