【MBA课堂笔记】做HRD，一定要避免的6类致命错误

徐老师

【MBA课堂笔记】

做HRD，一定要避免的6类致命错误

01

错误一：

构建人力资源体系

当作自己的工作核心

一位HRD，把工作的重心放在构建人力资源体系，本身这件事就是天经地义的。

但现实很残酷，很多企业的HRD都知道，不管是优化某一个模块，还是构建一个完整的体系，绝大多数体系对企业发展的贡献并没有达到预期。

原因有很多，比方说：构建体系需要时间、HRD跳槽频率又很高、老板的想法换的频率也很高、公司没有勇于变革的文化... ...

但最关键的问题，并不是这些，问你一个非常核心的问题：人力资源体系是为了什么？

构建体系是为公司的经营发展提供服务，但现在我们几乎所有的HR从业人员，都把体系视为HR的一项工作的主要目标。

这就很有问题了。

当一位HRD，开始围绕着人力资源的来构建体系，而不是围绕着人才发展和效能提升来重新构建体系，那这样的体系，注定会被遗弃。

当然，最大的悲哀并不是做了一位HRD带领人力资源部完成一个人力资源体系最后被遗弃，最大的悲哀的是一位HRD让部门所有人把人力资源体系玩成了自娱自乐，自我感动。

02

错误二：

急于做出成绩

急于证明自己

当你的职位是人力资源经理或者人力资源主管的时候，是有不少可以做出成绩的机会。

举个最简单例子：你招聘到几位合适的人，入职量就直接可以算你的KPI；你做完几场培训，培训满意度也可以直接算成你的绩效。这种直截了当考核结果，只有在中层基层才可能实现。

当他到达了高层，成为了一枚HRD，想要做出成绩就需要多方面共同的努力。

原因也很简单，因为HRD的价值链长一些，因为你的层级高，影响面广，所以决策流程也会长，涉及的利益和资源也会多很多，这就导致HRD想要做出成绩的周期，自然会比较长。

这就好像一家公司面试一位人力资源专员，可能只需要面试10人就有一位合适，但是面试HRD，可能100人都不一定有一位合适的。

逻辑是一样的。

故，当你成为一位HRD以后，心态千万不能崩，也不能急于求成。

03

错误三：

对上层负责

却忘记下层的期待

如果你还是一枚人力资源主管，你做的任何决策，几乎不会涉及到公司的最高决策层。

但如果你成为了一位HRD，情况就不一样了，你必须要思考决策者和执行者，双方之间的关系。

举一个简单的例子：在很多公司，决策层和执行层的想法是有很大的出入的。比如考核这件事就很典型，老板认为全勤这件事情很重要，作为考核的重要指标，员工认为解决问题才是最重要的，考勤是落后的管理制度。

这个时候到底是强行把决策推进下去，还是及时把下面的意见反馈上来，其实是一个很难的选择。

大多数公司定的人力资源方案，决策人往往是制定过程中审批一下，真正执行的还是下面的人，甚至很多决策者，连详细的方案都没有看过。

当然决策人也不是完全不用，可能时不时会抽查一下，例如一周看个报表，一个月看看进展。

所以如果你只搞定了决策层是肯定不行的，老板们尽管是发工资给你的人，但如果老板发现我下面的执行的人，根本就不买账，反而怨声载道，那么只要正常的老板，都会发现你办事不力，进而不信任你。

所以，不管是决策层，还是执行层，你都要搞定！

04

错误四：

总是冲在前线

大部分项目都主动挂帅

其实，在一家公司，有很多管理上的动作，人力资源的一把手（HRD），都不太适合做第一负责人，

举一个很简单的例子：OD，我们对OD有一个很深的误区，就是总以为OD是人力资源的职能，实际上OD的内涵，远超人力资源的范畴。

OD在企业里面，应该是一把手工程，是由一把手、二把手牵头，高管参与，人力资源负责推进的企业发展的工程。

试想一个场景，当一家公司出现：内部浮现山头主义、部门墙、组织墙；现金流储备丰富，让员工形成了“富二代”心态，花钱大手大脚；快速敏捷的小团队作战，带来过不少成功产品，也带来了重复“造轮子”的资源浪费问题... ...

要解决这些问题，肯定需要做组织调整，不管是人员、架构、分工、权责都会做很大的调整。如果这件事，一把手不挂帅，只有HRD冲在最前头，是完不成的。

除非HRD手上有一把“尚方宝剑”，可以斩首任何一位不配合的中高层干部，但如此操作也十分危险，人力资源部可能随时会变成众矢之的。

05

错误五

关注员工个体

要远超过关注组织

HRD，很容易掉的一个坑，是忽视团队建设和组织能力的打造。

通常来讲：HRD是全公司，除了老板以外，最关注组织能力的建设的人。

原本还是HRM的时候，可能面对的问题相对常见化，3~5个人的小团队可以解决一大部分问题，或者说建立相对完善的制度和流程，就可以让项目运转起来，所以层级越低的HR，对组织能力的要求相对而言没有那么高。

可是到了总监职位以后，光做好人力资源工作是远远不够的，还需要召集销售、服务、产品、客服、供应链等多部门的协同配合，这就对组织能力提出了更高的要求。

当你还是主管、经理的时候，可能注重发挥个体的创造力，做到HRD就需要打造围绕业务端流程型组织，以保障业绩增长和价值交付。

团队越大，越考验一位HRD的组织管理能力。

06

错误六：

重管理，轻销售

说到HRD，一定会谈到要重视管理。

重视管理是没错，但是时间一长，你会发现：普通的HRD，是公司的首席人力资源顾问，顶尖的HRD，都是公司的首席销售官。

为什么，因为某种程度上，HRD要在组织中站稳脚跟，就必须要把自己的管理理念、管理思路、管理方法、管理工具销售出去，否则想要在组织中长期发展下去，就会很有困难。

还有一个细节，如果HRD轻视销售的话，从人力资源部门定位上来说，就难建立起来为客户服务的文化。

要知道，大家知道阿里的文化，客户第一是排在首位的，因为阿里的HR们都知道销售的重要性，所以阿里也是最早有政委（HRBP）的公司之一。

没有销售意识，往往就不会以客户需求和客户服务为第一导向。这其实很不利于人力资源团队的发展的。

所以一位优秀的HRD画像应该是：行业老炮 + 超级销售。

最后，想说一下，任何人想成为一枚优秀的HRD，年薪过50万，都逃不过一个基本要求，就是全面且扎实的专业基础能力。不止HRD，但凡想要突破现在的桎梏，你就必须要有可能突破的契机，说白了，如果只对某几个版块了解，那劝你还要多多修炼。