外部环境发生变化时，企业不管大小、强弱，为什么往往都陷入困境，难以突围，甚至轰然倒下？
熟知的案例有柯达，NOKIA，新鲜的例子中，正遭受疫情的冲击，尚未摆脱困境的不仅有传统产业强者的万达、无印良品（美国子公司）、汉堡王（新西兰母公司），还有互联网经济的杰出代表Uber、Airbnb。
Uber发布的2020年第一季度财报显示：网约车订单暴跌80%，得益于外卖业务井喷，整体表现没有大差，但净亏损额进一步扩大，该裁员裁员，该卖业务卖业务，该合并重组则合并重组；
而Airbnb则没有这么幸运，全球7500名员工将裁员1/4，尽管在今年3月筹集了20亿美元资金预防现金流断血，但企业经营几乎处于停摆状态（据彭博社报道停摆超90%）。
组织由于惯性，发展路径容易被锁定在过去的延长线上，惯性产生的原因是一些内生的、自增强行为，既得利益约束，导致被过去的做法锁定，难以自我改变。
例如计算机键盘现在的字母排布，并不是一种最有效率排布设计，但已经学习了如何在这种键盘上打字的人，更习惯这样的键盘，新键盘会被排斥卖不出去，导致这种低效的排布设计被锁定固化。
道格拉斯.诺思用“路径依赖”理论阐述了经济制度的这些现象，并于1993年获得诺贝尔经济学奖。
“路径依赖”理论揭示：
当社会制度路径锁死时，落后的社会消亡；当企业被业务路径、技术路径等路径锁死时，企业被淘汰。这也是大量度过“初生危机”期的企业，在经历了发展阶段的辉煌，仍难逃被淘汰命运这一现象普遍存在的原因。
因此，企业要主动进行“组织进化”管理，具有“进化”、“自组织”能力的企业，才是有生命力的企业。
道理容易理解，但如果不能了解“组织进化”的底层逻辑，还是不能主动推动“组织进化”。
企业是一个社会组织，从属于上一层次更大的社会组织（行业、产业链）。层次性是系统的主要特征之一，因而可以对“组织进化”进行结构化分析。
从组织系统与外部环境的能量交换，组织本身的能力，与边界的连接关系这三个维度看，组织有三大进化层次，分别是:
（1）业务进化
（2）组织架构进化
（3）客户连接进化。
▼组织进化一：业务进化
组织得以生存，首先是因为被客户需要，通过业务与外部进行交易获取回报。
所以，组织进化，首先是由业务进化牵引的。
业务的基本单元是品类，品类具有自己的生命周期，品类停止生长，企业在该领域的业务将走向衰退。
所以企业的发展，短期依赖业务所属品类的增长速度、成长空间，长期则依赖企业能否捕获有发展前景的新品类机会。
为了使企业避免随业务步入颓势，企业需要不断发现新领域，通过品类创新，实现企业业绩持续增长，生生不息
如何管理业务进化，通过持续的品类创新实现企业生存和发展？
擅长于高科技领域的战略大师杰佛里.摩尔在《公司进化论》给出了解决方案：摩尔把业务区分为“核心”(core)和外围（contex）：
能继续创造差异化，构筑核心竞争力的核心，否则视为外围。
企业要在创新和惯性中仔细选择，管理平衡，学会解放“外围”所占用的资源，将外围资源重新内化为组织新的核心能力，从而有效完成企业业务、组织能力的遗传、变异与进化的管理。
业务进化一个众所周知的案例是阿里巴巴!
阿里的起步业务是中国供应商，也就是把黄页广告从纸质目录搬到网上，虽获得成功但不温不火，而真正形成爆发性增长的是，通过淘宝+支付宝打通C2C电商渠道，形成网络效应，然后乘胜追击，继续在电子商务生态圈夯实自己的地盘：
淘宝+天猫+聚划算+全球速卖通+蚂蚁金服+菜鸟网络+……
从1999年到2019年二十年时间，阿里巴巴从不起眼的互联网小兵迅速发展成亚洲科技股市值第一，是持续的业务进化成就阿里巴巴商业创奇，坐稳电商霸主地位。
举一个反面例子对比看，帮助大家更深入理解：
2003年慧聪网成功上市，在阿里巴巴还是互联网小兵的时候，慧聪网就已成为行业标杆。
慧聪网的起步业务是B2B线上资讯，但20多年来主流业务一直没有太大变化，只是在销售团队、业务范围上做些优化，缺乏业务进化让之后的互联网电商、社交、数据平台、移动互联网…众多机会与慧聪网一一错过，缺乏强势品类业务支撑，慧聪网前景呈现没落之势。
▼组织进化二：组织架构进化
新的业务设计，要转化为战略目标，由组织各个部门进行实施，所以组织架构必须随战略而改变，随业务而进化。
组织架构在企业内把运营活动的人和事连接在一起，这些连接，又是依据什么进行的呢？
组织架构基本连接关系有三类：管理者的指挥/决策；流程、信息/IT；交易关系。
其中管理者指挥/决策，主要解决人与人的连接。人与人的连接关系中，比较正式的连接是权力；
而无论是正式还是非正式关系中，更深层次的连接是文化、价值观。文化、价值观等认知、规则共识，是企业自组织行为发生的基础。
流程、信息/IT是主要解决事、信息的连接。
交易关系设计，则直接界定个人/团队交付的价值/成果，把创造价值的内部活动，交给自组织自管理实现。
一切组织架构进化，本质就是三种连接关系的重组。哪种连接关系更有效率，取决于运营活动的场景，背后的逻辑是交易成本的度量。
哪种连接关系交易成本低，哪种连接关系就更有效率，为了进一步理解如何提升组织效率，可以把组织效率分为三个层次：
（1）系统整体产出效率，主要取决于高层统筹规划。
（2）运营活动如何端到端（客户端出发，回到客户端交付）协调一致，相互支撑、相互加强的效率，主要取决于中层（主导各职能模块）协作/协调机制。
（3）前端（客户界面）如何正确响应客户需求，实现机会的引流、转化的效率。
大部分企业家，会把不同企业能力的差别，归因为人、资源等容易看到的要素的差异。
其实，人、资源要素相近的企业，组织能力可能有天壤之别。
比看得见的人、要素更重要的影响因素，是以组织架构为承载的连接关系。
是连接关系决定了要素如何被运用，对组织能力起到更关键的作用。
马云曾说：组织架构才是第一生产力，阿里巴巴的最高机密是组织架构图，可见“组织架构”对企业组织能力建设的重要性。
在过度竞争时代，商业机会越来越稀缺，客户界面越来越强调交互、迭代、灵活，同时，还有难以标准化的所谓“本地知识”的存在。因此，客户界面高能、自主决策，是未来组织进化的关键。
产生经济效应的逻辑是“分工、协作”，因此，组织架构进化更有效率的逻辑是实现大分工、大协作，创造更高的收益。
VUCA时代，前台、中台、后台的流程型组织划分是一种比传统科层制更有效率的组织架构。
前台（客户界面）强调高能、敏捷；中台、后台则要强大，主动构建规模效应、协同效应等经济效应来提升效率。
组织架构进化的案例有华为。
大家可能都听说过华为的铁三角，华为战斗力的强大不仅在于前端高能，即所谓“少将级连长”组成的小团队冲到前线，让看得见炮火、看得懂炮火的专家呼唤炮火，调动公司资源；
华为的强大更在于在于中台、后台的建设，华为体量这么大业务模块这么多，并没有把自己分割成众多独立事业部，而是分层分级共享平台，“力出一孔”，从而让平台建设体现极大规模效应，相对友商形成绝对竞争优势。否则，前端再敏捷再高能，也只是一群小舢板小快艇组合在一起，不是航空母舰。
组织对效率的打造，除了对规模效应、协同效应等经济效应的运用，还有一个重要的视角，就是对“正反馈机制”的运用。
在时间维度上创造“强者愈强”，“收益递增”效应，更好理解这部分内容需要系统动力学的基本知识，感兴趣的读者可以自行查阅相关知识，或参考我的其他文章。
▼组织进化三：客户连接进化
企业的价值来源于外部、来源于客户，企业本身是外部生态系统的一部分。
企业的兴衰，受制于外部的商业生态环境，而商业模式，是主动塑造更有利于企业生存发展的外部商业环境的工具，商业模式的本质是利益相关方的交易结构（魏炜、朱武祥《发现商业模式》），交易结构也是一种连接关系，而“客户连接”是“商业模式”中最关键的连接。
客户连接又是如何进化的呢？
基于本人对商业模式的底层逻辑的兴趣及研究，归纳下来，“客户连接”就是在以下维度，对基本连接关系进行组合或重组：
1.连接深度/强度
2.连接范围的广度/协同效应
3.连接的频次（低频→高频）
4.交易迭代/进化的速度（速度成为优势）
5.对实现引流、转化变现的连接关系，分拆重组
6.标准连接变赋能连接、持续经营
7.引入新的利益相关方、共建新价值网
8.连接区迁移
限于本文篇幅，这里就不详细展开。
客户连接进化”的案例有腾讯，腾讯起步的产品是互联网寻呼、及时通信，产品进化到了QQ、网络游戏后，客户连接粘性已经非常强大了，流量迅速增长。
到了移动互联网时代，微信的诞生，彻底把腾讯与C端客户连接在一起，微信创造了社交软件用户增长速度第一的世界记录，几乎成为用户眼、手、口的延伸。
在已有客户连接的资源上，腾讯有机生长出广告、媒体、支付、地图等新业务。“3Q大战”后，腾讯进一步开放“朋友圈”生态，如：开放与京东、滴滴、大众点评、58同城等连接，拓展O2O服务，互联网金融，在线教育，在线医疗等业务模块。
强大客户连接，不仅在自有业务上把客户牢牢锁定，还让腾讯成为合作伙伴难以离开的商业平台，从而成就目前市值国内高科技企业第一，世界前十的地位。
3
写在最后
以上我们大篇幅介绍了组织进化的内容与方法，那么组织进化的成果到底是什么呢？
其实组织竞争的一切，归根结底都是效率之争，组织进化的成果体现为：
▽在外部：
抓机会。即机会转化与实现的效率。
▽在企业内部：
（1）创造客户价值的效率优势
（2）通过业务进化、组织架构进化、客户连接进化，保持组织活力。
组织进化要实现的目的则是：
1、将员工个体能力转化为组织能力。
2、挖掘现有品类价值，同时捕捉到顺应趋势的新机会，而不被现有业务路径、技术路径锁死。
3、保持组织活力。保持组织活力，在于 “组织架构”承载的连接关系的设计。最后希望今天的分享能给大家带来启发。
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发表于 2020-8-3 14:13:33
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