规则，是一个组织运行的法则，也是组织成员需要遵循的机制和依据。离开了规则，各种组织都会陷入无序的混乱状态，自然组织的目标等也无从谈起。
01
一个人的素质，很大程度上来自于组织的机制和规则。
故事一：春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水，因而决口事件经常发生，愈演愈烈。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。
后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。
故事二：很多人羡慕德胜（苏州）洋楼有限公司：他们的员工上班可以不用打卡；费用报销不必经过领导审批；公车可以自行签字后使用；公司每年在五星级酒店举办年会，而且工作满5年就能出国考察，还为终身职工解决养老问题；也可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄；在员工辞职到其他企业时的差旅费可以报销……
但很多人不明白的是，德胜洋楼无为而治的背后是严格的规则：绝对服从领班、主管及有关上级的工作安排；绝不顶撞上级或以消极的态度对待工作；做错事立即向领班及主管汇报，否则赔偿损失并接受相应的处罚；服从公司的总体安排，随时可以回家待岗；接待室规定天晴开哪几盏灯、下雨又加开哪几盏灯，必须严格执行；每6寸钉一个钉子……一旦违背规则，个人将付出巨大的代价。
在这种规则下，上千个农民工变成了文质彬彬的绅士和合格的产业工人。
02
一个管理者最大的价值，在于制定适合组织的规则，从而达成企业目标。企业的绩效管理机制，本身就是一个通向目标的规则。
故事一：在20世纪70年代，印度的拉贾斯坦邦掀起了轰轰烈烈的植树造林活动。为此当地政府制定了一项制度：每栽一棵树，奖励13卢比。这项奖励制度让很多农民开始见缝插针地植树，然后申报领取奖金。政府很快发现了问题：很少有人在乎树的质量和及时浇水、施肥等，因此树的成活率普遍很低，甚至不到37%。为了提高植树的质量，政府派出官员到各地监督，但成活率仍没能提高多少。接着，政府组织农民进行培训，引发他们思考植树造林的意义，可成活率依然没有实质性提高。
后来，政府修改了原来的奖励制度：将“栽一棵树奖励13卢比”，改为“一年后活一棵树奖励13卢比”。从此以后，植树的成活率直线上升。
故事二：一家五星级酒店，因客房的抽水马桶清洁不彻底，多次遭到顾客的投诉。但酒店无论怎么检查、检测，甚至加大了督查和处罚的力度，却仍没有杜绝这种现象的发生。后来，酒店总经理将抽水马桶的检测规则修改了一下：清洁工清理完成后，自己从马桶中舀出水喝一口作为检验标准。从此抽水马桶的卫生再未遭到客户投诉。
有一个例子也类似，二战时期提高降落伞制作合格率的规定，就是随机抽取部分自己制作的降落伞，让制作者戴上后从空中跳下。
故事三：有一家企业，一直偷盗成风，甚至有不少人因此进了拘留所，也没能阻止下脚料被偷的局面。后来这个企业根据投入产出比，核算出每个班组应回收的下脚料重量，然后出现差异就对整个班组进行考核。此后，员工之间相互监督，偷盗之风立马被刹住。
规则改变后，结果发生改变的例子比比皆是。譬如，游客稀少的儿童乐园，采用儿童票免费的方式，结果导致游客络绎不绝；卖雪糕的店家将买二赠一变为买一赠二后，顾客蜂拥而至；高端酒一直销路不畅，仅在包装盒内增加一小瓶“尊贵酒”，立即受到市场的热捧。
03
社会进步的重要标志之一，是劳动生产率的提高。而企业运营效率的高低则决定了其市场竞争力。
故事一：20世纪初，福特装配一辆T型车大约需要12小时多。之后福特把T型车的装配过程拆成了84个不同的步骤，从汽车底盘放到传送带开始，以一定速度从一端向另一端前行，前行中逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯以及车窗玻璃和车轮等，每个人只需熟练掌握其中的一个环节，结果装配效率一下提高了7倍。到了20世纪20年代，福特工厂每24秒的流水线就能制造出一辆汽车，制造成本大幅度降低，从而让汽车走进千家万户。
故事二：据说，有一家世界500强的日用品公司，在其香皂生产流水线上，有空的包装盒（没有装入香皂）流入了包装箱，造成客户的投诉。于是，公司立即组织生产、技术、质量、设备等多个部门成立了技改公关小组，最终成功解决了这个问题。具体方案是：在终端流水线上增加了一台“称重设备”，自动将重量不符合设定公差的包装盒剔除生产线。经验证后，在公司的其他分厂也进行了推广。
后来国内的某乡镇企业，也面临同样的问题，但由于无法引进称重设备等，车间主任就发动员工来想办法，其中一个员工在流水线边上放置了一台调整好距离和风速的电风扇后，便可以将空盒子吹下来，解决了空包装的问题。
故事三：一次，爱迪生请求其助手阿普顿计算一下灯泡的体积。阿普顿首先在纸上准确地勾勒出灯泡的形状，然后用方程拟合好了轮廓曲线，开始一步步计算灯泡的体积。爱迪生一看计算过程太复杂，就在灯泡里灌满了水，然后再倒在量筒里，根据读数迅速计算出灯泡的体积。
同样一件事情，当规则或方法改变后，效率就有可能会出现巨大差异。
04
管理者的核心任务之一是提高员工工作的责任心和积极性，当员工工作的热情被激发后，企业就能在原有基础上，创造出更好的效益。
故事一：以前有一个羊倌，每次将羊赶往草地时，都用尽浑身解数，哪怕抽坏鞭子，羊群还是挤成一团，要么四处乱窜，每次都精疲力竭，耗费大量的时间。后来这个羊倌就想出了一个办法，让头羊驼上一筐草，自己牵着头羊走在前面，然后隔不多远放一点草，这时羊群为了能吃到这些草，就疯狂跟着头羊往前跑，不一会就赶到了目的地。
其实，企业靠处罚的管理就相当于在挥舞“鞭子”，而只有采用目标激励的“草”，才能真正激发起员工的积极性。
企业的晋升机制，一直是管理者眼里的老大难问题。
传统的职级晋升存在众多的局限：在晋升通道规划上，由于每个人的个性、基础、诉求等都有所不同，如果结合这些要素，不仅工作量巨大，而且也不容易落地；而在晋升评定的内容上，由于行政、生产、营销等各部门工作的内容和性质差别较大，如果针对这些岗位分别设计出不同的晋升标准、方法、流程等，也给具体的实施带来很大不便，而且岗位间的标准也很难做到公平统一；如果采用学历+工龄+职称等的组合，这些资质只能代表一个人的资格，说明不了他的实际贡献；职级一评定终身，也存在诸多的不合理。
如果将传统的晋升规则改为星级评定的方式，就能有效解决上面的这些问题。可以将一个人工作的结果（如绩效考核分数、企业贡献值、先进名次）和产生结果的必要因素（职称、学历、工龄、出勤）二者结合在一起，分别设置成不同的权重，然后根据这些核心要素的得分，来评定员工的星级级别以及享受的奖金、休假、福利待遇等，就能有效激励员工晋升的积极性。关键在于，业绩是动态的，因此“星级资格”也就变成了动态的“资质”，这就促使员工只有不停地奋斗，创造出价值，才能保住相应的资格，企业的赛马机制也因之形成。而且这种星级评定的优势还在于，一个人的资格不会受到一两个项目的限制。譬如，一个人的学历较低，则可以通过业绩、合理化建议等其它项目的得分来获取高等级。
在星级评定时，如果同时将星级员工的事迹、照片等在宣传栏上公示，效果会更好。那时，员工就不再为了工作而工作，而是为了荣誉而战。而榜末的员工，在群体压力下，也会因脸面问题主动提出离开。
这套星级评定的晋升规则，同时也解决了核心员工的稳定问题。
05
故事一：据记载，19世纪初，在英国中部的约克城，红、绿装分别代表女性的不同身份。其中，着红装的女人表示已经结婚，而着绿装的女人则是未婚者。人们受此启发，1868年12月10日，红、绿信号灯在伦敦议会大厦的广场上诞生了，从此减少了拥堵和马车轧人事故。后来克利夫兰市、纽约、芝加哥等城市也陆续开始使用信号灯。
正是在这种红绿灯的作用下，交通秩序变得不再混乱，从而大大降低了事故的发生率和人们的出行成本。
故事二：据说，大不列颠图书馆在从旧馆搬迁到新馆时，预算搬迁费约350万英镑。这时一个馆内的管理员听说后，就向馆长申请：如果把这事包给我，只需150万英镑，并且保证在规定时间内把全部图书按要求搬运完毕。第二天，这位管理员打出了一则广告：自即日起，凡在大不列颠图书馆借阅的图书一律免费，但需在规定时间内送还至新馆。广告打出后，借阅者踊跃，而且在规定时间内，旧馆内90%以上的图书转移到了新馆，然后这人将未借阅的图书再雇车拉到新馆，期间整个费用还未超过10万英镑。
且不论故事真伪，至少这种成本节约的逻辑是成立的。
故事三：有一家企业，起初对销售人员采用的是销售额提成法，但后来老板发现，尽管卖出产品了，企业的销售额也在迅速增长，可就是见不到回款，企业几乎被外欠款拖垮。于是就将销量提成改为按回款的多少来计算，但过了一段时间又发现了问题：回款虽然比以前明显增多，但外欠款也在同比例增长。原来销售人员为了多挣提成，采用广撒网的方式，因而各种质量的客户都被纳入了“篮子”，客户多了，回款总额自然就会增加，提成也会随之增多。最后，老板不得不将提成办法改为：销售回款提成-账期利息。从此，企业的流动资金进入了良性循环。
通过以上案例不难发现，一个企业的规则，决定了企业经营的结果。规则的改变，意味着员工行为方向的改变。因此，建立一个优秀的规则，就能让员工主动、自发地工作，甚至让企业起死回生。同样，一个不良的规则，也会导致一个业绩优良的企业迅速由盛转衰。
因此，作为管理者，也是企业规则的设计者，对规则的理解程度和应用水平，就决定了其管理水平的高低和为企业创造的价值。
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发表于 2020-7-17 20:59:04
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