说韦尔奇我们的老朋友一点也不牵强和恭维，毫不夸张的说，他推动了人力资源管理的进步。
在美国企业管理界盛行HR部门是“速度和效率的敌人”这种说法的时候，他却说HR部门是公司发展的基石，在执掌通用电气（英文简称：GE）期间，公司人力资源副总裁是最有权力的成员之一。
韦尔奇用20年时间把公司从130亿美元做到了4100亿美元，在此期间力推六西格玛质量管理，发明了“活力曲线”（国内称“强制分布、末尾淘汰”）、重视做人才盘点（当时GE称：Session C）、以及推行领导者培养计划等等。
这些方法被关明生引入阿里，目前已成为中国HR从业者工作必不可少的利器，韦尔奇对人力资源的重视和实践，也带动了国内很多企业家重新认识HR的价值。
01、一个公司的HR比财务重要
韦尔奇在一次演讲中说道：“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物。”
“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”
他把公司比作一个团队，那HR就是这个球队的教练，组建团队，促进团队发展，培养为未来的接班人，远比球队的会计重要得多（类比公司的财务）。
由此可见他对HR期望和定位如此之高。
当然，他也意识到了一个尴尬的现状：能够让CHO和CFO平起平坐的公司屈指可数，甚至“在很多公司，人力资源部门的口碑都很差”。
韦尔奇在《商业的本质》中一针见血地指出了原因：因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。
给员工发工资、办社保和发福利，这种行政事务应该弱化甚至交给财务部门去做，HR部门应该被重新定义，去做他们真正应该做的事情。
他认为HR部门要直接对公司一把手负责，该部门人员构成方面应该既包括经验丰富的人力资源专业人士，也包括从各个业务部门选出的一些以人为本的优秀经理。
他在自己的一些演讲和著作中，对HR的工作做了很多阐述：
第一，成为公司最有威信的部门，成为工作在一线的经理和员工们的合作伙伴，这就要求HR自身有足够的能量和对业务的了解；
第二，使用“活力曲线”进行差异化考核，帮助公司进行人员的“选、用、育、留、汰”。
所谓“活力曲线”，是指韦尔奇把员工分成三组：
前20%的A组是明星员工；
中间70%的有希望、有前景的员工，并鼓励他们加入A组；
然后是底部10%的“C”组，“表现不佳的人通常都得走人。”
HR就是要通过自己的能力和洞察力帮助领导者们识别出哪些员工是位列公司前20%的明星员工，激励和留住他们；
识别出位于中间70%的有希望、有前景的员工，并为他们设计出良好的培训方案，制定具有挑战性的任务，使他们保持对工作的热情，使他们不断成长，早日跨入A类员工的行列。
识别到那10%的员工，果断淘汰，但要为他们在过渡阶段为他们提供帮助，同时还要快速从内部找到替代人选。
有人问他这样是不是有点残忍？
韦尔奇说，这不算是残忍，虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”
成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。这是韦尔奇坚持这项制度的底层逻辑。
第三，不沾染官僚主义风气，为消除这种风气而努力。
官僚主义，如同公司发展的一味毒药，这对HR来说更需要警醒，它会消耗掉你在员工心中的信用值。
所以，痛恨官僚主义放在GE价值观的首位。
HR应该为公司创造一个创新、自由的发展空间而努力，让员工用主人翁的姿态去关心公司发展，去为公司做贡献。
02、“不要害怕变革”
1981年，韦尔奇接手的通用电气是一个创新力不足，组织臃肿的庞然大物。
在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，其中拥有副总裁的头衔多达130多人。从工厂一线到韦尔奇之间居然隔了12个层级。
有一次他收到一份已经16个人签字的文件，他问自己：“我多签上一个名字究竟有什么价值？”
于是，他对身边的一位同事说：“我希望来一场革命。”
韦尔奇给通用电气公司立了一个新目标：成为全球最有价值的公司。于此同时他宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二。
上任前几年，他彻底打乱了GE的业务组合，砍掉了公司25%的产品线，将300多个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产。
于此同时，进行架构调整，韦尔奇将原先至少8个报告层级精简到4个甚至是3个，这样下来GE裁掉了几十万员工，韦尔奇也因此背上了“中子弹”的骂名。
显然，韦尔奇并不后悔，他在2001年的卸任演讲中也谈到了变革：
变革。对于你们，关键的一点是，要一直认为变革是好事，别因为担忧自己不能掌控一切而夜不能寐。
变革不是坏事，有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机，你们要跨越变革，显示你们的领导力，让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。
变革有可能会让组织里人心惶惶，要勇敢作出变革，并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为一个公司的强大优势，要好好把握它。
03、“培养了不起的人，
才能造就企业了不起的产品”
韦尔奇主张内部培养人才先于外部引进。
他说，在企业里，只有不断地培养人才才能保证我们的竞争优势，只有不断地培养人才，才可以取得竞争的胜利。
贸然从外部招聘可能会带来两种后果：一是文化不融合，容易流失，二是会让内部优秀员工失衡，觉得不公平。
当然，对于一些十分重要的岗位，内部没有这样的能人，韦尔奇可以从外部招聘，而且“不惜代价挖到手。”
韦尔奇在任期间，致力于将GE打造成学习型组织，花了巨资和精力打造了企业大学克劳顿大学，而且在人才培养这件事上，他不止说了，还真正的做到了。
他要求，公司高管必须花一定时间在人才培养上，他本人每年也会到克劳顿大学至少授课40小时以上。
这么多年下来，GE为市场上输送了很多优秀的人才，这也让他的管理者名满天下。
04、“我的成就将取决于我的继任者
在未来20年里将公司发展得如何。”
韦尔奇曾说在上任那一刻就在为自己找接班人，这也侧方面说明了GE在领导者挖掘足够重视。
GE在领导者培养和甄别中用的就是“4E+1P”模型。
第一个“E”是Energy，即充满能量，拥抱变化，勇于挑战，因为在竞争力非常强的市场，只有充满能量，才会有足够的动力带动企业的发展；
第二个“E”是Energize，即激发他人的能力，懂得激励别人的人能够鼓舞自己的团队，活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意，让其他人加速行动起来，承担看起来不能完成的任务，并享受战胜困难的喜悦；
第三个“E” 是Edge，即胆识和决断力，敢于拒绝，有清晰的是非观念；
第四个“E”是Execute， 即执行力，就是把决策付诸行动，把事情做好，实现目标；
1个“P”是Passion，即热情，你关注你的员工，关注你的公司，而且你的员工知道你非常关心他们，他们非常的信赖你。
韦尔奇说,"271"是从业绩上看，而“4E＋1P”则是从人的潜质评估。
如果一个人只有前者而缺乏“4E＋1P”，只能是一个好的员工或者管理者，却很难成为一个成功的领导者。
“我给人力资源总监的建议就是，你在用一些技术方法，比如用“六西格玛”挑人时候，还要用你的手和眼感觉。
因为这时候要靠自己的感觉，六西格玛可以给大家解决技术性的问题，但是你的眼和手，能够让你更好地了解这个人的其他特质，例如你看到他的双眼，这是六西格玛不能告诉我们的。”
大师逝去，精神永存，他留下很多管理理念和哲学是我们所有人最宝贵的财富，值得用一辈子体会和酝酿。
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发表于 2020-3-6 07:49:54
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