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第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。 （二）工作差异原理 （三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的类型 （一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。 （二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。 （三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。 （四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。 （二）定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 （三）静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 （四）素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 （五）分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。 四、员工素质测证量化的主要形式 （一）一次量与二次量化 （二）类别量五模糊量化 （三）顺序量化、等距量化与比例量化 （四）当量量化。所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。 五、素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。 （二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。 1．测评标准体系的横向结构： 员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。 （1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。 （2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。 （3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 2．测评标准体系的纵向结构： 在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 （1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 （2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。 （3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 （三）测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。 2．常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客价格客体直接相关。 六、品德测评法 （一）FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。 （二）问卷法 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。 （三）投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 七、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。 八、能力测评 能力测评包括一般能力测评、创造力测评和学习能力测评 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 （一）准备阶段 1．收集必要的资料 2．组织强有力的测评小姐 3．测评方案的制定 （二）实施阶段 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 3．测评操作程序 （三）测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 2．测评结果处理的常用分析方法 4．测评数据处理 （四）综合分析测评结果 1．测评结果的描述 2．员工分类 4．测评结果分析方法 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面度的理论和方法不断发展 【能力要求】 一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 1．制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试评分技巧 （5）面试评分方法 2．准备面试问题 3．评估方式确定 4．培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1．关系建立阶段 2．导入阶段 3．核心阶段 4．确定阶段 5．结束阶段 （三）面试的总结阶段 1．结合面试结果 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 二、面试中的常见问题 1．面试目的的不明确 2．面试标准的不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见 三、面试的实施技巧 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 注意事项 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。 二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称BD(behaviordescription)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 （一）行为描述面试的实质 （二）行为描述面试的假设前提 （三）行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素： 1．情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 3．行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4．结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。 第三单元 群体决策法的组织与实施 学习目标 掌握招聘决策中的群体决策方法 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（leaderlessgroup discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。 三、无领导小组讨论法的类型 1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。 2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论： 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。 四、无领导小组讨论的优缺点 （一）优点： 1．具有生协的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 （二）缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 【知识要求】 一、无领导小组讨论的原理 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 二、题目的类型 （一）开放式问题 （二）两难式问题 （三）排序选择型问题 （四）资料争夺型题目 （五）实际操作型题目 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中 （三）具有一定的冲突性 【能力要求】 一、选择题目类型 二、编写初稿 三、调查可用性 四、向专家咨询 五、试测 六、反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 【知识要求】 一、员工培训规划的概念 它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 二、制定培训规划的要求 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求： 1.系统性 2.标准性 3.有效性 4.普遍性 三、培训规划的主要内容： 1.培训的目的2.培训的目标 3.培训对象和内容4.培训的范围 5.培训的规模6.培训的时间 7.培训的地点 8.培训的费用 9.培训的方法10.培训的教师11.计划的实施 【能力要求】 一、制定培训规划基本步骤： 1.培训需求分析2.工作岗位说明3.工作任务分析 4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容 7.设计培训方法8.设计评估标准9.试验验证 二、制定培训规划应注意的问题 第二单元 教学计划的制定 【知识要求】 一、教学计划的内容 二、教育计划的设计原则 1.适应性原则2.针对性原则3.最优化原则4.创新性原则 【能力要求】 一、国外常见的几种教学计划设计程序 1．肯普的教学设计程序 2．加涅和布里格斯的教学设计程序 3．迪克和凯里的教学设计程序 二、我国常用的教学设计程序 主要步骤： （1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。 第三单元 培训课程的设计 【知识要求】 一、培训课程的要素 1.课程目标2.课程内容3.课程教材4.教学模式 5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间 9.课程空间10.培训教师11.学员 二、培训课程设计的基本原则 1．培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3．培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 三、课程设计文件的格式 1.封面2.导言3.内容大纲4.开发要求5.交付要求6.产出要求 【能力要求】 一、培训项目计划 二、培训课程的分析 （一）课程目标分析 1．学员分析 学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内。 2．任务分析 任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中。 3．课程目标分析 课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。 （二）培训环境分析 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。 三、信息和资料的收集 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 六、课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式： 1．头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建设，提炼的修改意见。 2．问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。 七、信息反馈与课程修订 在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。 八、课程设计的应用实例 注意事项 一、课程内容选择的基本要求 1．相关性。课程内容的选择要与企业生和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势。 2．有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。 3．价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。 二、课程内容制作的注意事项 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1．创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2．发展期：提高中层管理员的管理能力。 3．成熟期：提高企业的素质。 第四单元 企业培训资源的开发 【知识要求】 一、培训中的印刷材料 二、培训教师的来源 （一）聘请企业外部培训师 （二）开发企业内部的培训师 【能力要求】 一、设计合适的培训手段 1．课程内容和培训方法 2．学员的差异 3．学员的兴趣与动力 4．评估手段的可行性 二、开发培训教材的方法 三、培训教师的选配 第五单元 企业管理人员的培训设计 【知识要求】 一、管理人员的层次等级 1．高层管理人员 高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。 2．中层管理人员 中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。 3．基层管理人员 基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。 二、管理人员的技能组合 【能力要求】 一、企业管理人员的一般培训 二、企业高层管理人员的培训 三、企业中层管理人员的培训 四、企业基层管理人员的培训 五、管理技能开发的基本模式 （一）在职开发 （二）替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 （三）短期学习 （四）轮流任职计划 轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。 （五）决策模拟训练 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 （六）决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。 （七）角色扮演 角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。 （八）敏感性训练 第三性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。 （九）跨文化管理训练 培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 【知识要求】 一、培训效果与培训评估的含义 员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。 二、员工效果评估的作用和内容 1．作用 （1）保证培训需求确认的科学性 （2）确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3）帮助实现培训资源的合理配置 （4）保证培训效果测定的科学性 2．评估内容 （1）培训需求整体评估 （2）培训对象知识、技能和工作态度评估 （3）培训对象工作成效及行为评估 （4）培训计划评估 三、培训效果评估的形式 （一）非正式评估和正式评估 1．非正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 2．正式评估 在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。 正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。 （三）建设性评估和总结性评估 1．建设性评估 建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。 2．总结性评估 总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。 【能力要求】 一、作出培训评估的决定 二、制定培训评估的计划 （一）选择培训的评估人员 （二）选定培训评估的对象 （三）建立培训评估数据库 （四）选择培训评估的形式 （五）选择培训评估的方法 （六）确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益成本 在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公式如下： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 第二单元 培训评估标准的确立 【知识要求】 一、评估培训成果的标准 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 二、培训成本的层级体系 三、培训效果的四级评估 （一）反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 （二）学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。 （三）行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 （四）结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。 四、制定培训评估标准的要求 （一）相关度 标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。 （二）信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。 （三）区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 （四）可行性 可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。 【能力要求】 一、培训评估标准的应用举例 二、五种培训成果的评估 （一）认知成果 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。 （二）技能成果 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。 （三）情感成果 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。 （四）绩效成果 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 （五）投资回报率 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 或者： 投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目成本）/ 培训项目成本 *100% 第三单元 培训效果评估的方法 【知识要求】 一、培训效果的定性评估方法 培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。 二、培训效果的定量评估方法 定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 【能力要求】 一、问卷调查法 二、访谈法 三、观察法 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的作用。 四、座谈法 将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。 五、内省法 内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。 六、笔试法 笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。 七、操作性测验 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。 八、行为观察法 行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。 第四单元 撰写培训效果评估报告 【能力要求】 撰写培训评估报告的步骤： 1．导言 2．概述评估实施的过程 3．阐明评估结果 4．解释、评论评估结果和提供参考意见 5．附录 6．报告提要 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】 P=f（S，O，M，E） P: 绩效 S：技能 O：机会 M：激励 E：环境 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 （二）效标的类别 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 二、绩效考评方法的种类 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 三、合成考评法的含义和特点 1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。 2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。 3．表格现实简单便于填写说明。 4．考证量表采用了三个评定等级：极好、满意和不满意 四、日清日结法的含义和特点 日清日结法亦OEC法(overall everycontrol and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。 OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。 【能力要求】 一、行为导向型考评方法 （一）结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预告设计的结构性的表格（见下表），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 结构式叙述法示例 被考评者姓名 岗位名称 岗位编码 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施： 工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。 上级主管评语： 被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）： 双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）： 考评者签名： 被考评者签名： 日期： （二）强迫选择法 强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。 二、结果导向型考评方法 （一）短文法 短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释： 第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。 另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。 （二）成绩记录法 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行考量。 （三）劳动定额法 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是： 1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。 2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。 3．通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。 三、综合型绩效考评方法 （一）图解式评价量表法 图解式评价量表法 (graphicrating scales method,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。以各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5-9个等级，制成专用的考评量表。本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点，但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 （二）合成考评法 为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。 企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。 （三）日清日结法（OEC） 1．设定目标 2．控制 3．考评与激励 （四）评价中心技术 评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。 1．实务作业或称套餐式练习 2．自主式小组讨论 3．个人测试 4．面谈评价 5．管理游戏 6．个人报告 第二单元 绩效考评方法的应用 【知识要求】 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响： 一、分布误差 （一）宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 （二）苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。 （三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服的最佳办法是“强迫分布法”。 二、晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、 三、个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 四、优先和近期效应：以时点代时段，只见树木，不见森林。 所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 近期效应：以近代远的误差。 五、自我中心效应 这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准：对比偏差、相似偏差 六、后继效应 后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系 1．织绩效考评指标体系 按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性的绩效考评等。 2．个人绩效考评指标体系 主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。 （二）不同性质指标构成的考评体系 1．品质特征型的绩效考评指标体系 品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。 2．行为过程型的绩效考评指标体系 行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。 3．工作结果型的绩效考评指标体系 无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。 二、绩效考评指标体系的设计原则 1.针对性原则 2.科学性原则3.明确性原则 【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法 （一）要素图示法 绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 （二）问卷调查法 问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、 （三）个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 （四）面谈法 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。两种形式：个别面谈法、座谈讨论法。 （五）经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 （六）头脑风暴法 头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由“头脑风暴法之父”亚历克攠斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。 二、绩效考评指标体系的设计程序 1．工作分析（岗位分析） 2．理论验证 3．进行指标调查，确定指标体系 4．进行必要的修改和调整（考评前和考评后的修改与调整） 第二单元 绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效考评标准的设计原则 （一）定量准确的原则 绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。 （二）先进合理的原则 考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。 （三）突出特点的原则 绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。 （四）简洁扼要的原则 二、绩效考评标准的种类 （一）综合等级标准（P241表4-13） （二）分解提问标准（P232表4-11） 【能力要求】 一、考评指标标准的评分方法 （一）单一要素的计分方法（自然数法；系数法：函数法、常数法） （二）多种要素的计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法） 二、绩效考评标准量表的设计 （一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）比率量表 第三节 关键绩效指标的设定与应用 【知识要求】 一、关键绩效指标的内涵 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。 二、设定关键绩效指标的目的（3点） 三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性 关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。 （二）增值性 关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。 （三）可测性 KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。 （四）可控性 KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。 （五）关联性 KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。 四、确定工作产出的基本原则 1．增值产出的原则 2．客户导向的原则 3．结果优先的原则 4．设定权重的原则 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡（the balancedscore card，BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同的时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。是一种绩效管理的工具，是“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。 四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施 四个方面理解： 一个核心的战略管理与执行的工具； 一种先进的绩效衡量的工具 一种重要的管理者与被管理者的沟通方式 一种理念十分先进的“游戏规则” 【能力要求】 一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 （二）关键分析法 关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 （三）标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。 SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的 （三）根据提取的关系指标设定考评标准 （四）审核关键绩效指标和标准 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 三、设定KPI时常见的问题与解决方法 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 企业一般主管人员KPI汇总表 工作产出 1．下属员工的绩效管理状况及其绩效水平 KPI 1.1 所有员工都书面的绩效标准 1.2 所有员工都掌握考评标准知道应当如何操作 1.3 所有员工每年至少获得一次绩效反馈面谈的机会 1.4 所有员工都接受了书面的年度绩效考评的结果 1.5 员工认为报酬体系合理并能够体现自己的绩效 1.6 员工的努力得到肯定并具体的绩效改进计划 1.7员工薪资的提高比率随着绩效水平不同而不同 2．组织气团与员工满意度 KPI 2.1 员工理解公司发展方向、部门目标和主管对自己的期望 2.2 员工明白自己角色并提出中短期发展计划 2.3 员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效 2.4 员工清楚知道自己优缺点并主动加以改进 2.5 员工能够掌握完成工作所必需的工具手段和方法 2.6 员工具备了或正在获得完成工作所需知识和技能 2.7 员工的贡献得到了公司或直接主管的认可和表扬 企业员工培训主管KPI汇总表 主要工作职责 增值产出 绩效考评标准 1．制定与实施员工培训开发计划 1.1 员工的竞争力有所提高 70%以上的主管人员认为员工应具有以下表现： 1.1.1 员工的生产率明显提高 1.1.2 员工能很快掌握新的知识技能 1.1.3 员工能够做出更多的独立判断
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发表于 2015-4-28 10:06:21
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