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业务迅速发展是每一个公司领导者都梦寐以求的事情。然而领导者往往把注意力都放在利润增长与业务发展上，对相应配套的人力资源管理却相对忽视，正是这种忽视使企业在发展过程中埋下了隐患。 由于机遇或者其行业大趋势被看好的原因，某些企业得以高速发展，但是人力资源管理的发展却没有得到同样高速的发展，依旧停滞不前。我们可以想象，一架凭着强劲风力与动力冲上蓝天的飞机，在准备展翅翱翔的时候，却发现发动机的马力不足，结果会如何呢？ 1．业务迅速扩展，人力资源管理出现缺口 在公司发展与人力资源配套方面的问题上，F公司在发展迅速深为鼓舞的同时，也明显感受到人力资源管理没有相应跟上所带来的压力。 F公司是一家全国著名的文化传播公司，属全民所有制企业。公司现有员工数百人，主要业务是杂志出版、发行，旗下除母刊外，还有三本子刊。在实业投资方面拥有一家教育学院(合资)和一家房地产公司(股份制企业)及其他一些配套产业。2003年，公司纯利润达 2000多万元(人民币)。 F公司创立于20世纪80年代，一直以单一杂志业务出版为主业。由于读者群定位准确，杂志的发行量于20世纪90年代初开始有大幅度上升，1999年曾跃居全国综合类杂志排行榜前列，盈利可观。由于公司发展迅速，加之市场形势竞争激烈，公司领导决定打破以往闭关自守的局面，扩展业务范围，接连创办了三本新刊，并加大在实业方面的投资。同时，大举招收新人加盟，既为业务扩展弥补人才上的缺口，也为公司未来发展储备优秀人才。 由于许多新的业务是在匆促之中开创的，新刊的重要职位全部由老员工担任，但是新刊的风格、内容与母刊有很大的不同，这批老员工的编辑技术及心理准备还未完全适应新刊的运作。加之，大批新加盟的员工对企业的原有运作方式尚未适应，对公司的企业文化在认知上也有一定的差距，人力资源的配置出现了很大的问题。诸多问题的积聚，造成了三本新刊在市场定位、渠道销售、广告宣传方面都存在着问题，最后导致新刊的仓促面世得不到市场的认可，前期几百万元的投入几乎颗粒无收。2003年，F公司总体利润同比大幅下降。 2．F公司存在问题的原因分析 1) 招聘制度 招聘制度的优劣直接影响到企业对未来人才的储备，是公司能否持续发展的重要一 环，许多公司都建立了一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。但是作为一家事业单位，F公司在许多方面仍存在国企遗风，招聘制度更是存在着明显的缺陷。F公司虽设有人事部，但此部门的作用仅限于员工的资料存管记录，根本起不到招聘新员工的甄别选拔作用。员工被聘用的渠道除了少部分真正凭能力应聘人选之外，很大一部分是靠各种关系进来，这就造成了员工之间文化素质及业务水平良莠不齐的情况。这不仅对日常的业务开展有一定的影响，更重要的是影响了整体的士气。公司的性质及长久以来形成的企业文化决定公司不会随便解聘员工，即使他是一个不太合格的员工。这样一来，公司的用人成本日渐上升。 2) 企业文化 企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源，企业文化又分为三个层面上的文化，即产品文化、制度文化和价值文化。F公司在业务扩展之前一直习惯于按早已成形的生产方式来运作，企业文化、企业的价值观认同也是十几年不变，老员工习惯了享受良好的福利待遇，所以宁愿因循守旧也反对革新变化，担心原有的待遇受到影响。保守派的力量异常强大。业务范围的迅速扩展和新员工的加盟，明显对原有的企业文化产生巨大的冲击。新员工的到来带来新的生产知识与新的运作方式，同时，他们对企业愿景目标的认同也各有不同，这就造成新旧文化的交锋斗争。在内部举行的一场批评与自我批评会上，双方斗争的激烈程度出人意料。 在改革与守旧的抉择上，公司领导一直持谨慎态度，但最后的意愿明显是站在维护老员工利益上。新员工提出的变革方案与更新生产方式的建议被搁置，业务运作方式与制度文化保持不变，这对新员工的工作积极性造成很大的打击。2003年中期，不少新加盟的员工辞职离开。 3) 知识结构 北大经济管理学院副院长张维迎教授曾说过：“未来企业的竞争优势之一就是公司内部员工的知识结构有一种互补的优势。”这句话点明了未来企业的竞争是多元的，任何一个行业的发展都需要多种知识结构的人才，如果内部人才的知识结构能够互补，将给公司构建一个强有力的交流平台，各种发展的问题、竞争的问题和产品的研发问题都可以在这个平台上得到很好的解决，而不需借助外力。最明显的互补性知识结构企业是麦肯锡公司，它之所以能成为世界最著名的战略咨询公司，为各个行业的公司作管理咨询，依靠的就是麦肯锡内部拥有各种知识结构的优秀人才。 员工知识结构的单一是F公司发展的瓶颈。该公司不仅缺乏广告专业人才，在杂志发行上也缺乏 营销人才，更重要的是整个公司包括最高领导在内没有一个人学过全面的企业管理理论知识，对公司的管理仍旧停留在按个人意志与喜好定论的阶段，在公司未来发展战略的制定上更存在很大的问题。知识结构的掣肘导致了领导层对期刊市场发展把握不准，由于对新创办的刊物的市场缺乏了解，在投入大量人力、物力之后竟然接连以失败告终，这不仅影响公司的声誉，也打击了员工创新的激情。 4) 激励机制 人力资源的核心问题就是激励机制的问题，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。 F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励机制的有限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界，这也是公司多年来人才流动率极低的有效法宝之一。但是随着形势的变化，同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升，F公司却多年保持不变，薪酬及福利上的优势明显减弱，加之工资报酬的边际效益递减作用，这一激励机制受到了严重的挑战。 后来加盟的一批高素质人才，他们的价值观明显异于公司的原有员工，对企业的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力的因素之一，但绝不会是唯一的因素。作为高素质人才，他们渴望工作中有接受挑战的机会，有创新实现自我价值的机会，有接受职业再培训的学习机会，可惜这些方面恰恰是F公司的弱项。公司目前的领导都是F公司创业的元老，他们凭着20年来创办企业的老经验经营，不允许公司的生产流程及制度有所变化，这一方面是担心变化之后会削弱自身对权力的控制；另一方面则担心变革之后自己对业务运作不再熟悉。在这种观念支配之下，公司的种种机制包括激励机制都是多年如一日。而领导层凭着多年经验对高工资就会留住人才这一点深信不疑，所以公司不会以其他的方式作为激励手段来吸引人才。 正因为如此，这批高素质人才后来要么选择离开，要么干脆加盟F公司的直接竞争对手。他们的离开，不仅对F公司的业务发展有很大影响，更致命的是他们将F公司的业务流程及许多操作手法带到竞争对手公司中，对F公司的发展更是沉重一击。 问题： 通过对F公司人力资源管理问题的诊断分析，你觉得企业管理者应该怎样做？ 分析提示： [/hide]
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发表于 2013-5-28 10:02:54
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发表于 2013-11-19 11:44:31
