MINI--MBA案例《访问竞争对手》

徐老师 · 发表于 2005-4-6 07:28:08

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align=left> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="90%" align=right border=1><TR ><TD ><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="98%" align=right border=0><TR ><TD ><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="98%" border=0><TR ><TD ><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></v:f><v:f eqn="sum @0 1 0"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @1"></v:f><v:f eqn="prod @2 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @0 0 1"></v:f><v:f eqn="prod @6 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="sum @8 21600 0"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @10 21600 0"></v:f></v:formulas><v:path connecttype="rect" gradientshapeok="t" extrusionok="f"></v:path><lock aspectratio="t" v:ext="edit"></lock></v:shapetype><v:shape><v:imagedata></v:imagedata></v:shape>案例内容</TD></TR></TABLE>美国一家奶制品商店培训教育中层管理者，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家、成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。
经理经常挑选一个与自己商店的经营相似的竞争对手作为访问对象，去访问时不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。为此，他专门设计了这定员15人的面包车，当这些下属随着中层管理人员出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受经理对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条思想？因为这是访问者回去后必须立即付诸实现的。虽然这个商店经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者自己的商店干得好的地方。对于这种做法，他解释说：“给别人挑一点毛病是很容易的，例如发些诸如这些家伙根本不知道该做这个或那个之类的评论，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去，因此，我们订一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。" 从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层管理者。 经理的这一做法，关键在于无情地解剖自我。这些管理人员都是很优秀的，通过观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高他们的素质和敏锐的经营神经将十分有效。<a href="http://www.trainingsoft.com.cn/newbook-1-3.htm#0#0" target="_blank" >TOP>></A><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="98%" border=0><TR ><TD ><v:shape><v:imagedata></v:imagedata></v:shape>讨论题表</TD></TR></TABLE> <DIV align=center><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="98%" border=1><TR ><TD width="14%">用法提示</TD><TD colSpan=2>研讨问题时，不要停留于标准的或显然的少数几种答案上，找出尽可能多的答案，并提供合适的理由。</TD></TR><TR ><TD rowSpan=5>针对题</TD><TD >1</TD><TD >为什么这家公司不通过查阅书面资料的方式了解竞争对手？ </TD></TR><TR ><TD >2</TD><TD >为什么经理不允许挑对手的毛病？</TD></TR><TR ><TD >3</TD><TD >经理很关注寻访的形式，你认为这种形式必要吗？</TD></TR><TR ><TD >4</TD><TD >为什么从竞争对手处可以获得创新的灵感？</TD></TR><TR ><TD >5</TD><TD >你所在的公司是怎样获得创新的灵感的？</TD></TR><TR ><TD rowSpan=5>标准题</TD><TD >1</TD><TD >本案例的核心理念是什么？</TD></TR><TR ><TD >2</TD><TD >你有什么更好的方法处理本案例中的问题？</TD></TR><TR ><TD >3</TD><TD >你有怎样的批判性意见？</TD></TR><TR ><TD width="7%">4</TD><TD width="79%">本案例的三点启发意义是什么？</TD></TR><TR ><TD >5</TD><TD >结合本职工作，请写出五点新思路。</TD></TR><TR ><TD rowSpan=5>学员自加题</TD><TD >1</TD><TD > </TD></TR><TR ><TD >2</TD><TD > </TD></TR><TR ><TD >3</TD><TD > </TD></TR><TR ><TD >4</TD><TD > </TD></TR><TR ><TD >5</TD><TD > </TD></TR></TABLE></DIV> <DIV align=center><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="88%" border=1><TR ><TD >特别提醒：培训也是一种激励？企业对员工的激励方式也应当不断创新。例如对员工的培训已经越来越被认为是一种正式的激励。因为谁都知道培训意味着公司对自己的重视，意味着自己可能迈向更高的职位。从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度年最适宜工作的100家企业，这些企业人才流动率都很低，最低的只有4%。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了40多小时的培训。有的公司甚至在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训计划。对公司来说，培训是非常值得的一种投资，这种投资的收益率比对机器的高。而对雇员来说，培训则是公司为他们提供的最好的福利。这种针对公司人才的培训除了和工作直接相关的业务培训外，还包括参加相关高级研讨会、到高等院校进修、到其他相关企业考察（包括国外企业）等。</TD></TR></TABLE></DIV><a href="http://www.trainingsoft.com.cn/newbook-1-3.htm#0#0" target="_blank" >></A><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="98%" border=0><TR ><TD ><v:shape><v:imagedata></v:imagedata></v:shape>点评：从竞争对手中寻找创新的灵感</TD></TR></TABLE>创新对企业的发展是必须的，但从哪儿获得这些新点子的灵感？如果天天公务缠身，根本没有思考和对比的时间，则很难提出什么新的主意和见解。
这家商店的经理采取了一种独特的方法，就是寻访竞争对手。这种方法有两个好处：首先是对比。拿自己的公司和竞争对手的公司对比，不许找自己强于别人的地方，只能找自己不如别人的地方。经常性地进行这样的对比，不断改进自己的不足之处，是最终超越竞争对手的法宝。其次是置身于日常事务之外，辟出专门的时间来进行访问、思考和讨论。他们称之为“主意俱乐部”。灵感往往在放松的时候产生的。如果只是让管理者看看其他公司的录像，即便录像很详尽，也无法激发出灵感来。在企业发展的不同阶段，需要创新的领域往往是不同的。所以，首先要了解那些方面在本企业发展中的瓶颈，或者哪个环节最容易出现问题，从而确定创新的目标领域。例如，一个种产品如果发展到了成熟阶段，虽然其销售总量还比较大，但这时竞争者多，利润空间小，难以在销售上有所突破。这时如果不进行产品创新，就可能导致整个企业走向衰落。所以这时进行产品创新就成为关键。再如，在创业早期要在很大程度上凭借激情和个人奋斗，但当企业发展到一定水平时，制度建设就成为关键，单靠激情已经不能支撑企业的稳定发展。当确定了创新领域后，就需要寻找创新灵感，如何创新的问题就自然摆在了当事人的面前。上述案例提供了一种很好的思路。当然，也不一定非要走访竞争者，因为同行是冤家，竞争者并不一定愿意将所有的方面呈示给自己。的可以从侧面了解对手的优势。而且不光是竞争者，合作者以及完全不相干的企业，都可能给自己以启发。创新也需要时间，可以使用所谓的“头脑风暴法”来产生各种创新的方案，并通过小心求证，确定其确实可行后付诸实施。看过这则故事后，不妨马上学以致用：取消假日的旅游方案，改为寻访竞争者。 <DIV align=center><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="88%" border=1><TR ><TD >实用工具头脑风暴法是定义一个问题、概念以及与主题相关的任何事情的行动，它从不忽视来自任何微弱声音中的建议。所有的主意都将被记录下来并，仅当头脑风暴集体讨论结束以后才予以评价。* 特点：不受常规束缚、创造性思考、运用灵感。* 原则：禁止批评和否定、自由构想、无拘无束、多多益善、结合改善。 * 练习：讨论司马光砸缸故事中除了把缸砸破还有哪些方法。注意，讨论中只提出方法，不对方法进行评价。</TD></TR></TABLE></DIV> <DIV align=center><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="88%" border=1><TR ><TD >名人名言：创新的灵感就我看来，你之所以会有这种抱怨，完全归咎于你的理智加在你的想象力之上的限制。如果理智对那涌入大门的意念，仍要作太严格的检查，那便扼杀了心灵创作的一面。也许就单一某个意念而言，它可能毫无意义，甚至是极端荒唐的，但跟随之而来的几个意念，都可能是很有价值的。也许，虽然几个意念都是一样的荒谬，但合在一起，却成了一个具有某种意义的东西。理智其实并无法批判所有意念，除非它能把所有涌上心头的意念一一保留，然后再统筹作一比较批判。就我看来，一个充满创意的心灵，应该把理智从大门的警卫岗位上撤回来，好让所有意念自由地、毫无限制的涌入，而后再就整体作一检查。你那份可贵的批判力（或者你自己要称他作什么）就因为无法容忍所有创造者的心灵的那股短暂的纷乱，而扼杀了灵感的泉涌。这份容忍工夫的深浅也就是一位有思想的艺术家与一般梦者的分野。因此，你之所以发现毫无灵感，实在都是因为你对自己的意念批判得太早，太严格。——德国诗人席勒</TD></TR></TABLE></DIV></TD></TR></TABLE></TD></TR></TABLE>

[此贴子已经被作者于2005-4-5 23:30:09编辑过]

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