【IE工业工程】行政总监在质量管理中的失误

徐老师

IE工业工程
行政总监在质量管理中的失误


作者Willard I. Zangwill系University of Chicago大学商学研究生院管理学教授。

       质量管理不同凡响的公司，其质量观念肯定与众不同。对几个成功实施质量管理的公司经理进行采访时，我们注意到，许多公司的行政总监常犯几种失误，使其公司无法顺利建立起卓越的质量管理项目。
        领导不力。公司行政总监在致力成为领导者、竭诚激励员工卓越表现的过程中，所有的领导方法往往归于失败。他们只记得电影画面中伟人铿锵有力地发表令人热血沸腾的演讲，就象巴顿将军（George Patton）那样激励麾下去取得胜利。

        对这些行政总监来说，领导艺术等同于激励和启发管理。激扬的演讲、远大的目标加上豪言壮语和大造声势被看作是激励员工、推动企业赢取竞争的手段。
        这种好莱坞式的领导风格几乎总会导致失败的结局。从事引擎再加工的Springfield Remanufacturing（编者译：斯普林菲尔德再加工公司）行政总监Jack Stack（斯塔克）回想起以前也接管一个部门时，曾做了一次震撼人心的讲演，目的是为了激励和鼓动员工。演讲结束时，他问在座的人有什么问题要问。一个坐在后面的工人冲他喊道：“你多大年纪了？”。这些工人过去常常听各种鼓动性演讲，看上级造声势、喊口号、定目标。他们之所以不买账，是因为一次次失败的教训告诉他们，这些东西不会带来什么变化。
        尽管演讲和鼓动可能产生一时的热情，但是人们很快又会回到过去的管理方式、机制及流程中。行政总监一次次地演讲、定目标、造声势，却总奇怪为什么这种领导方式最终没有多大效果。
        好的领导必须能产生实效，也就是说，办公室或工厂里实际工作必须有所改进。鼓动往往很少起到这种作用。变革需要新的基础设施来支持，其中的组织步骤、流程以及技术都应得到改进。这就要求有新的机制、计划、激励及培训措施。工作方式的改变是质量体系要达到的目标，是领导工作实质。
        认为计划必须针对财务或营销目标。许多企业的计划往往是，先由高层管理人员拟出财务增长（利润、每股收益及投资回报）和市场增长（销售）目标。然后将这些整体财务和销售目标再分解成各部门或地区的具体目标和预算。
        然而，这些目标往往忽视了掏钱买产品的顾客。计划应该首先考虑顾客，以顾客满意度为核心。例如，Xerox Business Systems（编者译：施乐商业系统公司）每个月都要向自己的顾客和在竞争对手那里采购的人发出四万份问卷调查。从这些问卷中获得的数据对确定公司目标有很大的影响。
        许多公司的计划工作是个要么自上而下、要么自下而上的垂直流程。计划工作应当是水平流程，应先从顾客开始，再在公司内展开。虽然财务目标很重要，但推动目标设定流程的应该是顾客，而且部门和职能群体都应设立对顾客满意度有正面影响的目标。
        认为只要贴近顾客并针对顾客满意度制定目标就足够了。众多公司的高层经理相信，他们的公司有很强的以顾客为中心的意识，他们可能已调整自己的计划体系以便更好满足顾客需求。他们也许还开通了顾客投诉热线，提供各种各样的保证，并进行顾客满意度调查。
        这些做法尽管有用，但还不能构成以顾客为中心的完整体系，因为顾客满意度并非只与公司某些部门有关。公司中的每个群体都应确立旨在提高顾客满意度的目标和激励措施。这就要求建立一个精心策划的管理系统，让公司各部门都参与进来，共同提高顾客满意度。
        为什么公司很少这么做？也许最常见的理由是许多公司对提高顾客满意度缺乏系统性的方法。经理们认为建立这样的系统没有必要，觉得他们已经很了解顾客，也知道顾客的要求。
        然而，这种想法几乎总是错的。例如，摩托罗拉公司（Motorola）对此具有非常清醒的认识，因而要求其经理人员经常造访顾客公司。他们不仅要与顾客公司的经理谈，而且还要与实际使用摩托罗拉产品的工人交谈。经验表明，几乎每个人都曲解了顾客的真实想法。看来，的确需要一套系统的方法来克服这种不足。
        要开发出这种方法，首先要对顾客与公司所有可能的互动进行分析。由于全面顾客满意度意味着在各方面满足或超出顾客的期盼，所以要搜集顾客互动的全部数据。
        一旦数据收集齐备，要把这些信息用于改善公司的顾客满意系统。但顾客的具体问题得到解决后，一个更深层的问题又冒出来：下一步又会出什么问题？一个好的顾客满意系统远不只是获取信息。它把适当的信息送给适当的人，并确保这一信息不仅是用来解决某个具体问题，还要改进相应流程。
        认为质量就是检测。许多经理人把质量的定义理解得很窄，认为质量仅指生产流程的控制和质检。然而，质检实际上是与质量相对立的。追求质量的最终目标就是要消除质检。如果生产流程能生产出零缺陷产品，也就不需要质检了。只有流程存在缺陷，生产出次品时，质检才有必要。因此，也许最后的成品质检还有存在的必要，但这只能是一种临时性流程。
        质检存在三个问题。第一，实行质检只能消除一定比例的次品。 Joseph Juran（朱兰）等人认为，按照经验法则，质检可能消除80%的次品，另外20%的次品还是会逃过质检，进入顾客手中。
        第二，次品率在一定的百分点内，质检员可能检查得出次品。但如果次品率是25，000分之一时，就不能指望他们检出次品来。如今的市场对质量要求极高，经常是几百万分之几的次品率。要达到如此高的质量水准，靠最后成品的质检根本不可能现实。
        第三个主要问题是费用大。质检员、设备和最后的次品修整等各项成本都很高。最坏的是把次品淘汰掉，造成整件次品的报废。即使该次品可以修复，再加工和修理都会显著增加成本。
        许多公司都进行了质量改善，但他们的实践表明检验是欠当的一种方式。如果一次性生产出合格产品，就会好得多，成本也低。要做到这点，关键在于消除隐患致因，即找到出现次品或失误的原因并予以杜绝。一旦根除了隐患，就不会再出现次品。如果系统地实施这种方法，就会大降低成本，成为实现零次品的捷径。
        每年更换目标。多数公司的行政总监都有按年度做计划的流程，很象目标管理一样，以此制定下一年的目标。高层管理人员先制定总体目标，其他各层人员先通过讨论和协商再依此定出各自的目标。从理论上讲，如果经理们设定出各自的目标。从理论上讲，如果经理们设定了合理的目标和激励措施，目标大都可以实现。但在实际操作中，这些目标很少有很高的实现率。
        要实现极富挑战性的重要目标，需要进行培训、培训、投资、管理评估、员工激励和参与及文化变革。这一切实施起来既耗时又费力。如果每年都制定新的目标，管理层还来不及彻底完成旧目标，便不得不又投入到新的目标和方向上来。
        行政总监怎样才能解决这个问题呢？尽管公司有些年度目标可以年年变，但一些最基本、最重要的目标应当在近期的将来加以保持。摩托罗拉就设定了三个这样的目标：质量、周转期以及低成本。它花了多年时间来开发并实施一种系统来确保这些目标取得进展，使人们意识到公司行政总监对这些目标是十分认真的。
        尽管有些目标一定要年年修正，但目标改变得太多、太快会使中层管理人员和员工感到困惑。相反，高层管理人员应当找出决定公司成功的基本要素，为了将这些要素付诸实施，高层管理人员应该树立几个大的目标，并且建立起达到这些目标的系统，如培训、管理评估和员工激励。
        效仿最佳效法不够。七十年代末期，施乐受到目本公司强有力的挑战。日本的复印机售价几近施乐的生产成本。施乐的市场份额陡转直下。施乐对日本对手多年都置诸不理，最后不得不正视现实。
        施乐采用了多种途径进行反击，基准借鉴是其关键一招。员工通过基准借鉴，明确了什么是最佳做法，然后予以实施并渐渐成为这方面的高手。不仅生产部门，公司的其他所有部门，包括装运、内部审计、财务和培训都要实行基准借鉴。同多数制造型企业一样，施乐公司的成本大多不是生产方面的，而是集中在人头费和一般管理上。因此公司各部门都必须实行基准借鉴，学会如何在工作中出类拔萃。
        基准借鉴中重要的一环是，不只在业内、还要在业外寻找最佳做法。例如，在仓储方面，施乐以L.L. Bean(编者译：爱乐公司)为借鉴基准。在业外寻找借鉴基准实际上更容易些，因为直接的竞争对手不太愿意分享信息。
        基准借鉴是把自己公司的业务流程与市场领先者持续比较和衡量的过程，这是一个强势概念。尽管向最强者学习具有很优势的价值，许多经理认为这种借鉴极具威胁性，因而极力否定其价值。他们辩解道，别的公司与他们很不相同，无法比较。别的公司的所作所为与他们全不相干。
        在施乐公司，人们不愿意与其他公司进行基准借鉴，总是不断找出他们不愿这样做的正当理由，如日本人的文化不同、政府支持他们并拥有良好的教育体制。大家普遍拒绝面对现实，施乐领导层不得不说服员工，使他们相信可以通过研究其它企业进行学习、取得提高。看来，实行基准借鉴的最大障碍不在实施的流程本身，而在于如何促使人们去实施。
        基准借鉴要求公司领导帮助员工正视事实，看到他们并非最好，因此还必须提高。它还需要员工花大功夫去摸透自己的流程，去参与和学习基准借鉴的流程。至为重要的是，公司领导层需要这样一位行政总监：他必须深知，依靠二流的运作，要取得世界一流的成功，无异于痴人说梦。