【2012中国人力资源管理顶级讲义】怎样留住企业核心人才

徐老师

【2012中国人力资源管理顶级讲义】

怎样留住企业核心人才

关迟：特别感谢大家在周末的下午，投资了自己的时间，来这边跟我们一些分享。刚才主持人介绍过我，我叫关迟，目前在中国惠普担任大中国区HR副总经理的职位。我在惠普也负责所有大众化区所有企业集团人力资源的工作。可能大家都知道，惠普在中国来讲有超过18000名员工，在台湾有将近2000人，在香港超过1000人，包括我们的打印机，包括我们的电脑，包括我们的企业解决方案，包括我们的企业服务，所有的项目，还有所有的集团，都由我和我们的团队负责支持。
　　刚才听到了很多专家，很多老师们已经谈到了，从各方面的招聘，从农民工的招聘，从各种不同的招聘，是很好，很重要。因为在今天这个时代，基本上是一个人才竞争的时代。我们看到人才招聘的时候有一个很重要的课题，也是我们不断加强，也是不断学习就是人才的保留。
　　举个例子，以惠普来讲，我们有18000名员工，2011年全年的招聘量将近7000人。有几个原因，我们有不断的成长，每年的成长大概是20%。另外是我们不断补充我们的人才，如果你在IT行业，大概知道IT行业一年大概是12%到15%的人才流失率，说15%好了，我们有18000名员工的话，光是一年为了补充这些人才的流失，我需要花出去的成本，还有补充流失的人数，就是几千人。因此，当我们谈到人才的管理，不仅是一个招聘的工作，我个人认为，人员保留的工作很重要，而且相对的人才流失造成的成本各方面都是非常重要的课题，这也是我今天为什么会谈到怎么样找到核心人才和人才保留的话题。
　　关于企业的核心人才，我们常常会碰到几个问题。真正的问题在于我们怎么知道它是核心？在正式讲的话题之前，我先跟大家打一个招呼，我在外企做了许多年，做任何一个演说，不带几个英文字，如果带的话请大家包含，实在是职业习惯。所谓的核心人才，如果说谁是核心人才？你怎么知道它是核心？另外一个，我们常常说谁谁谁是我们公司的骨干，有的时候我们发觉公司的骨干，他不知道他是骨干。好比我们都非常爱我们的核心人才，核心人才要知道有人爱他。有的时候在沟通方面，不知道是不是中国人的习惯，我们比较难说这个人是我的重心，这个人是我的骨干，说得不够多。假设这个人他也知道他是核心，他没有觉得他被重视了，对于一个企业来讲还有一个核心的问题，人才投入和产出的比例是不是恰当，任何人才都会有投入和保留的问题。
　　怎么样定义这个核心人才？有哪几种不同的类型？人才保留策略有哪些？有一个比较有效的方式，最后我们说一下怎么样衡量人才保留，怎么评估人才保留到底有没有效果。
　　我们刚才谈到核心人才，这里有几位大腕级的人物，第一是德鲁克，我们知道“二八”原则，在企业也是一样，20%的人才创造80%的价值，这是竞争的看法。真正创造企业效率的核心，也就是那20%的人才。第二个看法是比尔盖茨的看法，“如果把20个人拿走，公司基本上变得一文不值”。还有个人是钱伯斯，他们吸收企业15%和20%的人才。我可以现身说法的说，他的确说到做到，我以前在他所在的思科企业服务过，做了相当多年的人力资源工作。同时，也不断把最不适合公司的人找出来，找到适合他们的职位，这样来讲，他说到做到的。
　　当我们谈到企业核心人才，我们怎么知道他是企业的核心人才？第一，外部情况的分析。任何一个企业不可能独立于环境之外存在，必须要看到外面竞争的环境。第二，先搞清楚企业的战略到底做什么，我们要看战略的分析，才能定义将来发展的方向。第三，要重视的是这个企业业务成败的关键，影响企业业务成败的关键很多，事实上太多了，但是影响重要的几个关键并不是太多。不管你是以盈利为目的的企业，或者不以盈利为目的的企业，要求关键的内容不太多。最后，经过这三道程序之后，我们才能搞清楚企业所谓内部的核心人才是什么。
　　有一位在HR业界非常出名的，又是专家，又是学者，这个人叫(戴)，他谈到一个新的观念，当看到核心人才，当看到人力资源核心价值的时候，你要怎么做？要从外部往内看。我们最擅长是“内看内”，跟外面不相干，我们要从内向外看。我们理解公司的战略方向是什么，有非常多业界的学者、专家，其实只有一个简单的问题，这个企业的存在到底是为什么。告诉大家一个不是正确的答案，这家企业的战略如果就是为了赚钱的话，只有有时偏颇的观念，赚钱是一个结果，但不是唯一的结果，达到赚钱的目的，公司必须有一个战略宏观的架构，再加上公司策略上，以及产品服务，以及支持架构，才可能达到这个观念。
　　在我来看，核心人才很简单，企业的竞争力，谁能够掌握这些包括创新的关键技能跟经验，这些人往往在重要岗位上任职，但是并不绝对。人们常常说领导最大的特性是什么，大家知道吗？就是无知。这个不能以偏概全，是个玩笑话，但是往往在重要岗位上任职的人，并不见得是公司核心的人才。相反来说，核心人才跟重要岗位来说，往往有一个匹配性，也就是说核心人才往往在重要的岗位上任职。他们控制着关键的资源，这个很重要，因为有资源才能做事。因为光有核心的技术，核心的能力，但是做不了事，就不会有产出，对一个企业来讲，一个企业有八个博士，三个博士后，但是没有掌握重要的资源和工作能力，对业界来讲，对企业来讲，完全是没有任何的价值。
　　执行力，不用说了，只会说，不会做。还有高效率，他们是关键岗位的核心人才，核心人才往往具有创新的思维能力，能够看到别人看不到的东西，同时有很好落地的能力，能够把这些东西贯彻下去。如果说简单归纳一下我刚才所说的几点，核心人才从几个纬度来看核心人才的界定方法，第一，人才的价值，这个核心人才上面，不管是质量，不管是数量，不管是财务，不管是非财务的投入，达到的比例要正确。第二，核心人才往往是企业界，或者是业界飞奔喜鹊的人才，这个人由于掌握的关键技术，并不是企业最尖端的技术，但是很抱歉，但是只能一、两个人能做。
　　讲一个实际的例子，我们曾经有一个情况，有一位女士，她已经到了退休的年纪，55岁，我个人对中国为什么55岁必须退休有意见。这个人55岁退休了，他的老板打死也不能让她退休，因为这位女士掌握了非常关键的时候，我们IT平台上不断演进的过程中，其中有一个阶段非常重要的技术，是服务器的一个技术，演进到新的技术平台，当这个平台在初期的时候，只有她能够掌握这个技术，为了留住这个人，我们去跟当地的政府，社保单位，劳动局，打了不计其数的交道，就是为了她，只要是客户还在用这套东西，这个机器，这套系统，就必须留住这个人。她并不是一个非常高位置的人，只不过她是掌握着核心技术，在一个核心的工作岗位上的一个人。
　　还有一个，是他的潜力，增长空间。最后是业绩的表现，对我们来讲都很重要，如果业绩做不好的话，也不太会成为核心人物，这是基本的界定。
　　核心人才可以分成几型，绝大多数的人才对我们来说是可以替代的，在任何企业里面80%以上的人才都是可以替代的，替代唯一的区别是你花的时间多，你的花的时间少就替代不了，但是大部分来讲是有共同性的。多元复合型就比较难，这个人是个多面手，他今天可以做财务，明天可以做销售，将来还可能是做一些总经理的工作，这种人才在今天的工作的确比较少。我碰过不少人，是非常优秀的销售人才，但是当他做销售经理的时候还不错，但是做到销售总监的时候，就不太好了，当做到销售副总的时候就撑比下去了。
　　刚刚谈到稀缺型，关键技术，或者关键核心能力的一个人才，这种人比较少。最难看到的是颠覆型，打破常规的颠覆型。随便举个例子，我们知道的这些，不管中外，颠覆型的人才是谁？在座有多少用苹果手机的？太多了，乔布斯怎么样？我记得他过世之后有一个美国上市公司的高管，他说我们很遗憾乔布斯今天离开了我们，但是我们很高兴，将来我们只用跟人竞争，不用跟神竞争。这种人就是因为有极度的缺少型，不放在同一个量级上，幸亏少见，否则世界就不公平了。这是核心人才的几大类型。
　　大家都知道《三国》这本书，我是看过。《三国》里面有一些用人，如果说从刘备来讲，他有最强大，最忠诚的核心团队，他当年结拜的三个人从来没有离开过，他的人才梯队是非常弱的，死一个，少一个。关羽、张飞，身边没有几个人，当然还有诸葛亮，身体健康真的很重要，他死的时候才五十几岁。所以他的人才梯队很薄弱。《三国志》都看过吗？赵云很厉害，但是从来没有得到很好的重视，因为他不是核心团队。人才保留巨大的缺失，为什么核心人才会走？其中一个原因，老板就信任那几个人，老板那几个创业的伙伴，他几个亲信，就信那几个人。再来，它的继任人比较薄弱，但是就那么一个儿子，但是当我们做企业的时候，要想清楚，你的接班人遍地都是，不是你家的那几个。孙权，是三国中最肯启用新人的人，他这个人年纪不轻，但是用的人都很轻，包括周瑜，包括鲁肃，非常会用人。这是另外一个继任计划，中国有太多的保密，前段好，后段差，唐明皇也是，咱们国家一定有很明确的，几年就换一届领导班子，因为没有人一辈子都好。曹操的问题，现在有的人写曹操好，曹操妙，曹操瓜瓜叫。的确有他的好处，只要是人才就会用。他的坏处和他的好处一样明显，缺点是什么？他是比较妒才害贤。中国古时候继承人是什么？靠运气，谁知道哪个儿子好？他的问题跟他的强项一样的清楚。我们加入的是为公司，离开是为老板，这些当年的老板能不能成所谓的千秋万世的基业，完全由用人风格反映上来，他怎么用人可以反映出来将来的成就有多大。
　　接下来我想谈一下核心人才的保留策略，首先了解核心人才在企业中处于什么地位，这些放有没有放对地方。核心人才要放到核心岗位，才能发挥核心价值。第二，如果他要走的话，他往哪里去。前面谈到的是人才的招聘，现在谈人才的保留，要知道他去哪里，他是图什么去的。另外，对企业的影响有多大，中国五千年就出了刘关张，之后就没有出现过，再铁的搭档也会走，你要知道花多少代价留多少人。第三，了解真正的需求是什么，有人说不就是给钱吗？我曾经听到一个说法，我们大家都知道，做任何行业，只要是你肯出钱，别人也肯出钱的话，钱就已经不是钱了，钱只是一个工具，一个钞票，因为你出得起，别人更出得起。最后一个更关键，如何把核心人才的需求跟公司的共性，跟公司的发展相结合。这个比较容易说，但是真正做到的企业是比较少的，就是因为比较难，所以今天为什么更重视核心人才保留的问题。
　　我刚才谈到从外到内，影响因素非常多，其中不出下面三种，外部的因素，内部的因素，个人的因素。外面的因素，人才的供给，人才的流向，人才跨国，跨区，或者是跨不同的行业流动。另外是公司内部因素，怎么影响内部员工的敬业度，通过不同的工具和手段搞清楚。另外是在个人因素上面，要搞清楚需求，如何区分它的需求，因为人的需求是非常多种，而且因时因地是不一样的。
　　30年来随着中国国力的强大，所有外资企业在中国投资更多的金额，不管是世界500强，1000强，如果没有一个经营体的话是不可能的。亚太总部，现在还有全球总部的，大家听过吗？全球总部都在中国设立。不止是外企来的多，民企成为亚洲之强，或者成为世界之强的企业也越来越多。最后变成什么了？人才的选择也多了。还不到十年，你到任何大学去做一个校验最佳雇主，或者最受欢迎雇主调查，很多都是外企。今天再去看看，外企占小部分，最多的是国企，再来是民企，外企已经相对于一个比较弱势的地位。这个弱势的地位，对于我在外企做事是比较令人担忧的，但是我也认为它有相对的反映中国在经济实力上的均衡的发展，我觉得这是历史的必然。以往我们看到比较多的国企，或者民企的从业人员往外企移动，现在我们看到更多的外企的HR高管往民企移动，包括大家都知道有一个很有名的手机公司，他的HR就离开了，包括很有名的微软(微博)，他们的HR高管离开之后，都是去了民企，我觉得这是好现象。
　　另外，技术的革新，渠道的宽广等等，如果说你们像我一样，动不动有人说我是什么什么公司的，想跟你交个朋友，我这边有什么经验等等。另外，我刚刚跟《中外管理》的人聊天，他说现在开始已经进入电视招聘了，好像在北京电视台有一个电视招聘的项目。我说要是年轻的话，顺便把相亲都做了，这个也是强强结合。另外，不管是参加什么技术的论坛，包括参加今天这样的会，全员充分，资讯充分公开的时代，我认为在未来的几年会更开放，当我们有中国版的Facebook，将会更加发展，而不是躲在一个小地方，这个已经过去。
　　企业规模环境，这是非常重要的话题。我觉得HR在这方面花了很多年的时间，其中有一个很重要的做法，就是敬业度分析。有很多的公司，他们的主要工作就是敬业度分析，这个很多，这是一个很重要的工具。很多公司除了外面参加所谓的跨业绩的调查之外，公司自己本身也在做，像我们每年都做员工意见调查，我想很多公司都在做。如果这样一个所谓的量化，而且是一个可以保持积极性的管道的沟通，实际上不是那么要紧，因为真正要紧的在于跟员工的沟通。敬业度调查，是沟通管道之一，不是唯一。如果老板肯深入基层，能够跨过管理的层级，真正去倾听员工的心声，其中已经达到了上请下达的目的。大部分的时候员工的访谈，我在国外，他们有一个咖啡会，这个咖啡会是美国的观念，后来我们变成喝茶会，或者碰头会，主要的是把员工心里话给掏出来。这个不太容易，要靠领导自身的品牌才能达到这个目的。
　　再有是我们做了离职员工的调研，挑几个核心员工，普通员工，做一个调研，搞清楚他们去的原因是什么。讲到调研，HR肯定做过这个调研，其中最受欢迎的三个，想都不用想都知道，第一是薪水，第二是晋升的机会，第三他会说出国进修，结婚，搬家之类的事情，最后发现还是到竞争者那里去了。其实最重要的是真正的原因，你自己也发生过，我也发生过，只要开始接猎头电话那一刻起，那就是“高危人群”。我可以很肯定的告诉你，在座的每一个人，包括我在内，你只要出去问过两、三个工作之后，绝对有一个工作比你现在的薪水高，绝对有一个工作给你更的职位，是不是这个样子？一定是的。怎么样让员工，让我们自己不要接第一个电话？是80%的程度决定了你能不能保留这个人。但是，根据专业调研公司的调查，中国跟印度这两个国家，尽管有很多不一样的地方，有一个地方是一样的，是什么地方？这两个国家是世界上最喜欢出去之后用市场上愿意给我的价钱，回来跟我自己的薪水做一个比较，来决定我是高兴还是不高兴的国家。其实我们也不想走，但是有人找我，就出去谈一把，无所谓，也没有说要走。问题出来了，现在是怎么结婚的？不都是谈朋友谈出来的吗？出来谈一下也好，在座也有猎头，我想肯定有，你去跟人家谈，总会碰到比现在好的，就去了，所以最关键的是第一个电话不要去。怎么办呢？电话都掐掉也不是办法。
　　关于高敬业度的员工有一些特色，可以分两个方面，第一是理性的方面，第二是感性的方面。另外一个纬度是从留任，赞扬和投入。留任是什么？这个定义很简单，英文有句话叫“活死人”，那不是小龙女住的坟墓，活死人是虽然留任了，但是什么也没做，虽然没有辞职，但是他已经什么都不投入了。如果从理性方面来看，这个人在这里工作，他的心已经不在这里了，每天朝三暮四，只是工作给了他一个安全感，一个成就感。理性的人愿意付出额外的努力，不需要跟他讲，他就自动加班加点，这个特别重要，特别是对大公司特别重要，特别是你公司有很多分公司，不是每一个人都在老板眼皮底下更重要，靠的是自动自发，靠的是自己多投入一点，不需要别人监督的方式。
　　如果说高敬业度从感性来看，内部的意见调查，一个最关键的问题，我愿不愿意告诉其他的人我在这家公司工作，我愿不愿意替公司做一些免费的招聘工作，我愿不愿意向别人推荐这家公司好，请大家来这家公司工作。这是从心里出发，我对这家公司的感觉是什么，我觉得这是一个关键性的问题。你们自己回去可以问一下，有多少人自动自发的说就是喜欢这家公司，不为别的，希望我的亲戚朋友们都来这边工作，这是一个关键的问题。
　　敬业度分析分成很多纬度，公司的文化和环境，公司的管理，工作的内容，管理团队的氛围，对硬的指标，包括工作，薪资，职业发展，就不用多说了，我觉得有一个很重要的关键，也是公司最难培养的，也是最难掌握多关键，在于团队的气氛，氛围很重要。在基本需求满足的前提之下，这个团队是不是让我感觉我很喜欢周遭的人，第二，这个团队让我每天都想多做一点，多付出一点。对于一个职员来讲，对于员工来讲，就是直属的老板。但是公司的管理者也非常重要，比如老总，副总，真正公司的老板他怎么做很重要。
　　举个例子，有的时候公司做一件事情有很多人会记得你，我举个例子，我们公司在三年之前购买了一家公司，这家公司是世界上非常大的一个网络公司，这家公司内部有一个规定，只要是任何的员工发生了任何的情况，包括交通意外，包括健康意外，24小时之内某一个层级的主管一定要到现场，包括HR，包括各方面的资源部门来讲，是有规定的，必须多久要到现场。那个投入不是金钱的投入，他们不惜任何代价要到现场。这不是钱的问题，这是我们怎么做给员工看，这是公司的文化，这一点很难做到。但是只要你做到了，员工不会走，他想今天我给公司出力，我将来出了什么事，公司这样对我，员工就没有离开的必要。这个很重要，在整体做HR工作中，怎么能够做到，不是说我们特别表现的这样，我们购买这家公司，他们对于员工的认可，只要是你的业绩好，当场就给你一个大金牌挂着，是镀金的吗？不是，百分之百的大金牌挂在那里，多有面子啊。员工感受到了，这是最重要的。
　　大家都知道人才流失的问题，包括补人需要的时间，三个月开始招聘，来了人还要适应，还有一个比例，就是不适应的走了。招聘费用肯定要出的，还有其他的成本，关于人才流失的成本，实际上这个成本不太好估计，但是大家记得一句话，事实上最重要的一个成本，往往是你无法估计的成本。是不是能够估算价值的东西才最重要？我认为不是。你不相信我的话，我估算一下，我怎么估算你快乐不快乐？快乐的代价是什么？快乐的成本是什么？我用什么科学办法能够估计你快乐不快乐？这个来讲是无法估计的，不是所有能估计的东西才重要，至少这个来讲常常被忽略。还有一个成本，今天有一个人走了，我们没有很快的补起来，对于团队士气的打击，对于增加额外的工作量，这个来讲有骨牌效应。如果说你在一个部门，今天我左边的人走了，今天我右边的人也走了，首先产生的是什么？我的饭团子不见了。第二，会想大家都走了，是不是这个地方有点儿不对劲呢？就会怀疑自己，怀疑人生，我自己也不比他差呀？还有一个原因，一出去之后，谁谁谁飞黄腾达，薪水加了八倍，有很多故事，至于出去之后混不好的故事永远不会回来。是不是你换了工作就一定好呢？我想也是好坏掺半，就会变成骨牌效应，真正的是在于骨牌效应是不可阻止的。
　　如果保留，保留哪些人要搞清楚，第二，花多少钱也要搞清楚。如何保留就是How，该如何做，具体计划是什么，最后达到什么效果，这是一个完整的流程。保留谁，花多少代价保留，怎么保留，成果是什么，要有一个整体的观念。我们去年看过一个业界的调查，敬业度的调查，中国员工普遍来讲，我们最喜欢的部分是工作职责和同事的合作。大部分同事合作不错，但是哪些地方需要提高呢？第一，工资太低了，工资没有人嫌高的。第二是领导的风格，老板对我不好，对我认可不够，我的敬业度跟老板有绝对的关系。我们也看到本地公司，还有外地企业他们留人一个主要的因素，可能略有不同。第一，本地公司的福利，对人的关怀，可能比较齐全一点，对战略的参与程度和执行程度可能会更高一点。外企的公司，我曾经听到过一种说法，我讲的是惠普，他说不用打卡。我真的没有想到会这么说，他就不喜欢打卡，他就喜欢弹性工作。
　　核心员工，不用再谈马斯洛理论了，因为基本的已经有了，手机已经有了，有好几部，都不是坏了，都是不想用了，不是基本需求的问题。需求是自我的价值，成就感，还有工作、生活的平衡。我觉得越是80后，越重视工作的平衡。今年90后加入工作了，90后跟70后，跟80后，跟60后，绝对不一样。工作、生活平衡越来越重要。
　　核心人才保留方式，一种是财务型，一种是非财务型。财务型，给公积金，加薪，升迁，有一点很重要，这反映了我们对工作、生活平衡越来越重视的关键，也反映了中国社会保障机制不健全的情况之下，家庭的计划，整个家庭的医疗计划很重要。如果你现在还没有，以后你会有，我们会进入一个老龄化的社会，上有老，下有小，在医疗保障系统，退休保障系统不健全的情况下，哪个公司在财务不健全的情况下，提出保障计划，将会非常有优势，这是长期未雨绸缪的一个计划。
　　我刚才谈到弹性工作时间，你可以在家里工作，无所谓，我们曾经报道过一个情况，我们公司一位女员工，她的父母亲年纪大了，她想辞职。她父母在青岛，我们要支持她，就让她在青岛上班，反正网络这么发达，要开会来北京就是了，我们保留了她，我们也不用丢失她，这是一个双赢。
　　还有是工作内容的扩充，这一点很重要，离职率最重要的是工作的第三年，为什么？因为你厌烦了目前的工作。这个时候工作的丰富化，可以部分的解决。
　　个性需要是不一样的，如果你不到30岁的话，结婚交友比较重要，之后要培训，住房，购车这些东西，如果你30岁到50岁，生涯上更上一层楼按，包括教育，子女教育的问题。45岁以上，可能想少付一点税，钱挣得差不多了，工作和生活效果平衡，子女教育的问题开始大了。我觉得不止是子女教育的问题，比如你有一个小孩，家里阿姨的问题也非常重要。我公司有一个同事，他说阿姨稳定我就稳定，阿姨不稳定，我就回家带孩子去，恨不得出去开一个家政公司。特别对女性员工真的是这样，她就不干了。如果说干到CEO的时候，权利多一点，要传承，要把公司交给下一代，这方面的考虑多一点。
　　谈到性价比，有几点比较好，第一，性价比比较高，还有临时的执行助理。轮岗，工作丰富化靠轮岗，如果说有人要挖角，为了化解挖角的危机，我曾经碰到过，一个副总，很多人挖他，把他调过菲律宾三个月，没有人找得到他。所以轮岗是可攻可守的方案，调到非洲去，电话都不通，找不到他。
　　另外是跨级沟通，你老板在现场，什么都不敢讲，肯定说领导英明，领导万岁的话，你可以跨级。
　　还有一个是临时执行助理，如果你看到一个人，准备大大的提拔一把，你可以让他脱岗，做总经理助理，做三个月，开展思路，建立人脉，看看这些大老板怎么处理战略性的问题，创造学习的欲望，这样才知道自己哪些地方还需要做得更好。
　　长效保留的方案，往往长效为主的奖励，包括股权的增值权，把股权放给你，你必须留任一段时间之后才可以拿到真的股票。还有一个是限制型的股票，有些公司做得很成功，这家公司是中国最大的IT公司之一，不上市，每个人都拿了一个不上市的股票，根据他们自己公司的表现，算出股票的价钱，按照那个价钱鼓励给你，把股息给你，但是你没有办法卖，因为他没有股票。等你走了以后，满了一定年限之后，会把这个折给你。
　　有没有哪一种方案就可以走天下？没有这么好的事，特别是公司给员工的计划，往往是一给完以后收不回来，要想得长一点，否则一失信的话将来就没有人相信你了，你要设计一个方案，可长可久。另外，你的时间要留得够长，某些每两年、每三年，换一个班子，这样就失掉了公司长期持有人的目的。
　　衡量指标很简单，比如流失的人对不对，有一个笑话，该走的人不走，不该走的人都走了。我们不止是让员工留在公司工作，而让他愿意额外的付出，不用公司的督导，他也愿意做额外的付出，留人一定要留心，但是留下的人如果没有心，对公司来讲反而是浪费，比不留他更糟糕。
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方式一	学校地址	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室 邮政编码：150020 收件人：王海涛
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方式三	交通银行 （太平洋卡）	帐号：40551220360141505 户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四	邮政储蓄 （存折）	帐号：602610301201201234 户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五	中国工商银行（存折）	帐号：3500016701101298023 户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行
方式六	建设银行帐户（存折）	中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399 用户名：王海涛
方式七	农业银行帐户（卡号）	农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918 用户名：王海涛 农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八	招商银行 （卡号）	招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071 用户名：王海涛 招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行

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