【2012中国人力资源管理顶级讲义】曾茂军：如何打造HR职业化队伍

徐老师

【2012中国人力资源管理顶级讲义】

曾茂军：

如何打造HR职业化队伍

　曾茂军：大家上午好！让我来讲这个话题，我也觉得很惭愧，但是好在最近我已经转型了，不做HR了，所以我今天敢大胆的站在这个地方讲一讲。我对自己的期望，目前我在企业，现在分管销售，所以我对自己的定位，希望在销售里面是人力资源讲得最好的，在人力资源里面是销售讲得最好的，今天来的都是人力资源的专家，所以我要跟大家讲人力资源的话题。我在企业里面十几年HR的经历，跟大家谈谈我的体会，今天跟大家分享的题目是“如何打造HR职业化队伍”。
　　到底什么是企业的GPS呢？第一，G是成长，我认为在企业里面，一个优秀的HRD，首先要确保企业的业务能够健康成长。第二个P，要成为业绩的推进器，刚才前面两位专家都讲到，如果不能确保企业的业绩增长，所有的企业都是以结果为导向的，显然我们在企业里面不可能存活。第三个S，不是服务，是管理督导，如果仅仅是服务，对我们自己的定位就低了，所以必须做到管理督导，这是我讲的“GPS”和通常意义上的GPS上的不一样，总而言之，都是确保企业健康的发展。
　　第一个层次，一个企业首先要健康的成长，如果企业不能成长，经营一段时间以后企业关门了，显然任何一个人在企业里面都不能发展。第二，确保业绩增长，如果一个企业不健康，企业招聘的时候，相信在座的各位也有过这样的经历。在管理过程中，就会觉得非常的痛苦。只有第一步，我们找对的人，让企业能够健康成长，我们的第二步才可能成为企业的合作伙伴，能够和企业共同推进企业的业绩。第三，管理过程中一个好的HRD要学会辅导企业，尤其是企业里面的各种职业经理人，过去我最多的管过400多位，有很多职业经历都很丰富，但是出现职业困惑的时候，很多时候是需要找到一个企业里面的人来起诉的。如果在企业管理过程中，不能有效的发现企业的问题，不能给企业做企业的咨询师，做到管理督导，那我们的层次就不能更高，所以这三个方面是递进的关系。
　　在座的各位都是做人力资源的，我们一起探讨一下如何定位。人力资源管理职能的变化，过去我们更多的企业的组织架构是按照职能型管理的，所以是职能导向，现在更多是战略导向。如果一个企业没有好的战略，没有找到成功的盈利模式，显然企业是不可能发展的。第二，我想跟大家强调的是过去很多HR的人，做得更多的工作是行政方面的工作，做了更多人事方面的工作，未来一定把自己变为企业的咨询者。是两个层面的咨询，第一个层面是作为企业业务流程再造的咨询，第二是中间管理层个人的咨询，他的困惑如何解决，实时的提供解决方案。第三个强调的是过去我们企业的分工，每个部门之间都有不同的分工，就造成企业的部门和部门之间出现互相推诿，互不信任的情况。而今天作为一个企业的人力资源总监，要让大家相互之间的关系应该是合作伙伴，如果你和财务，和运营，和销售团队不能成为合作伙伴，那我们许多的制度，许多的流程，显然不能被执行。最后一个强调的是要成为问题的解决者，我们很多的人进入企业以后，往往离职的时候都会对老板去讲，我发现了很多问题，我推不动，我发现了企业很多经营管理的战略问题，我发现了企业的用人等等很多问题，其实老板请我们来，不是让我们提问题了，是让我们来解决问题的。所以我们要把自己的角色进行转换，成为问题的解决者。
　　这位先生大家肯定都很了解，虽然没有成为刚才朱秘书长口中的最好的全球的HR的企业，但是我相信微软公司一定也是非常值得我们尊敬的高科技的公司。比尔盖茨说过一句话，“如果把我随着优秀的20名员员拿走，可以说微软将变成无足轻重的公司”。微软一个年销售额上千亿美金的公司，一个员工人数几十万的企业，如果仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明在我们企业里面，领军人物“帅才”的重要性。所以我们讲21世纪最重要的是什么？是人才。
　　在座的各位是企业里面管理人才的最核心的部门，在过去的经历中，我们老板永远在强调，说我们把企业最核心的人员，最重要的资产交给了人力资源的部门，所以人资源的部门一定是企业最最核心的部门，所以我们要清楚，我们不仅仅是管理企业，更重要的是在管理企业的人力资本，管理企业最重要的资产。如何让我们企业里面最重要的资产焕发生机，如何把最重要的资产管理好？很多企业年底的时候会看库存，看企业到底有没有赚钱。我们每年年底时候有一项必做的功课，一定要去盘点企业的人才。要看看我们企业未来到底有多少的人才，我们在未来的两、三年，三到五年内，是否可以培养出足够的人才，满足企业未来的战略发展。
　　既然这么重要，我们作为企业的最核心资产的管理部门，我们到底该如何定位？第一，我们必须要懂得就是我们自己的技术。首先，在企业里面，一个好的HRD要有四种角色，第一种角色必须要成为一个优秀的人力资源管理的专家。如果连基本的法律法规和技能都清楚，我们没有任何和别人对话的权利。第二要成为业务伙伴，第三个角色是变革的推动者，第四是员工的服务者，我们看一下每个角色到底包含什么内容，我们应该如何去做。
　　第一，HR的专家，显然，运用我们自己的专业知识，把HR的每个模块(熟悉)，跟业务部门进行探讨。比如业务部门招聘一个人的时候，我们要对业务部门的人进行培训，如何选到优秀的人才。我们的主要目的，就是提升和提高企业的组织运行效率，如果一个企业的采购总监，运营总监，或者别的部门的总监在抱怨，说我们的企业组织运行效率有问题，说我们企业的组织效率有问题，我认为是不应该的，这个职能就是你的，你要发现问题，解决问题，为什么我们的组织效率会存在问题。第二，成为业务伙伴，很多场合有很多人讲，要成为企业的战略合作伙伴，第一个是了解业务，熟悉业务，参与企业的战略，大家每个月有多长的时间去出差，会到一线去，跟一线的员工去交流？会到车间去看流程。第二个是一定参与年度预算的执行当中，有很多人认为年度的预算其实是我们财政部门的事。如果说我们的业务部门，我们的研发部门，给我们制定了新的产品，如果我们不清楚，绩效考核如何定？所以一定要参与，甚至于在很多企业里面是主导的。
　　相信各位过去都有这样的经历，招聘来一个人，这个人跟你关系比较好的时候，告诉你把我骗来了，然后又说我非常高兴你把我骗来了。如果三个月以后，如果这个员工带着满腹怨气离开了这个企业，觉得你把他骗来了，没有帮助员工共同成长，我们如何来谈成就感？我见过有个别同行，做了一段时间，刚开始是斗志昂扬，半年以后发现企业里面许许多多高管都陆续离职了，当时设定了若干规划和发展目标都不可能实现了，感到很郁闷，我真的有非常好的朋友曾经为此得过抑郁症，觉得对不起别人，当时别人有更好的机会，而他拉过来了，但是发现那样不适合企业。
　　所以我们参与了业务部门的绩效计划，我们才知道他需要什么样的人，什么样的人适合我们的企业，让员工和企业共同成长。所以要想成为企业的战略合作伙伴，最重要的是给企业提供业务和管理方面的解决方案，而不是抱怨方案，不是提问题。这不是HRD个人的事，是一个团队的事，应该带动企业里面的一群人去完成这个目标。
　　第三个纬度就是要成为员工的服务者。很多企业都在讲以人为本，其实很多以人为本的口号是听来在嘴上的，包括HRD，在制订制度的时候，往往会苛扣员工，这样企业的文化是伪文化，这个以人为本是口头上的。一个企业好的 HRD，我们要找到股东和员工之间的平衡，股东永远考虑的是成本，员工永远想的是高薪的福利，我们要找到行业当中的定位，企业的定位，我们企业用什么样的人，这个人的市场价值是什么，最后能够推出一系列的企业的人力资源的管理制度，找到提升员工的满意度，增强员工的忠诚度。
　　第四个纬度是成为变革的推动者。当今世界变化太快了，唯一不变的就是变化。如果说过去有很多企业成功，是因为找到了某一项关键的技术，其实现在技术的变化和发展也是非常快的，如果我们不能实时的去适应这个世界的变化，显然我们就会被淘汰。一个企业在发展过程中，这种变革是不可避免的，比如说我们要么发展得很快，把别人给并购了，要么就被别人给并购了。不管是并购别人还是被别人并购，都会带来文化的冲突，习惯的冲突，如何让我们在这之间找平衡，我们要知道变是永远的不变，要去适应这种变革。我们过去曾经听过这样的案例，一个企业发展过程中不行了，要裁员了，有很多人要被调整掉了，最后HR的人员一个一个谈，最后一个人跟老板谈，你也被解雇了，即使是这样我们也要有一个很好的心态。我们要不断的帮助企业变革，才能让企业在市场竞争当中处于不败之地，找到企业的成功。
　　这四种职能是有变化的，过去，或者说现在，我们更多的HR的人是人事方面的职能，我们可能很多的人更多的关注点是在我们的一些技术层面的东西，未来我们更多要让我们参与更多的策略层面，在业务伙伴这个纬度，我们要做得更多，减少我们HR专家的职能，主要指的是可以被服务外包的职能，现在有很多HR的职能都外包了。
　　还有几方面的纬度是要注意的，第一个纬度是个人的能力，是你自己所在能力的专业能力，你是不是这个领域的专家。第二个领域是综合解决问题的能力，能不能在一群人讨论问题的只有，能够抛开问题，找到一个解决问题的办法，帮助大家梳理这个方法，这是第一个纬度。第二个纬度是信任，我经常跟一线的总经理谈话，我会告诉他们一个观点，任何一个人新加盟一个企业的时候，很多人去了以后“放炮”，先说出一大堆企业的不对，结果一下把自己变成企业的对立面。当我们成为一个职业经理人，新加盟一个企业的时候，一定要做到先肯定，再否定，要学会跟企业的沟通，既有的团队沟通，任何一个企业成功都是有道理的，你之所以加盟这个企业，一定是认为现在这个企业给你提供的很多东西是优于以前的企业，如果比以前的企业差，你加盟他，那是傻子。既然他给你提供的很多东西，让你觉得是增值了，就要想办法在这个企业中比较好的生存下来。首先，职业经理人加盟一个企业，一定有三个发展阶段，第一个阶段首先是融入，不能融入谈何发展？第二个阶段是融合，或者是磨合，有效的融入就是沟通理念，先肯定，然后在肯定当中找问题，肯定的时候如果没有找到企业真正比较优秀的，如果找到企业最差的地方，那你肯定会很尴尬。再有是发展，要想有好的信任，就需要有好的沟通的理念，在企业里面，我们新加盟一个企业，一定要找到这个企业哪里是关键，哪些人是对这个企业说话非常管用的人，会下跟关键人物沟通，把你的理念告诉他，把你推行的制度或者变革的困难告诉他，要获得他的认同。所以我们在企业里面要获得关键人物的信任，如果没有人信任你，如果我认为你这个人不行，我们一见面就不投缘，我对你不信任，你说的任何话都希望没有价值。但是光有信任是不可能长久的，因为你在企业里面要做事，要有成果，必须要有能力，这两个纬度缺一不可，企业所有的流程再造，企业的一些核心会议，才可能邀请你来参加。
　　在我过去的经历中，基本上都是管人力资源的副总主持公司的所有会议，这个会议是从策划，到寻找案例，到后期的执行，都由你跟踪，只有这样才能正确的评价公司的员工。尤其当团队遍及在全国几百个公司的时候，如果我们不能有效的策划，不能对日常的业务发展情况进行充分的了解，那怎么可能选拔优秀的人员作一把手呢？显然是不可能了。
　　再有是定位，我们要做到四点，我们来看看人力资源的价值到底是什么？人力资源管理的核心，就是通过价值链管理，实现人力资本价值的增值。任何一个企业一定是做经营，如果一个企业不是做经营，就不是企业，我们首先经营的是什么？是客户，如果一个企业没有客户，没有优质客户，不能经营客户，显然企业是不能发展的。如何经营好客户？你要有好的产品，你要想可持续发展，要有客户满意度，必须有好的产品。如果一个企业没有好的产品或者服务，显然企业不可能可持续发展，因为你不能为客户带来价值，就不会有忠诚的客户，企业就不能可持续发展。要想企业有好的产品或者服务，必须要有好的员工，员工要有好的素质，让员工满意。如何让员工满意？员工给企业提供好的人力资源的产品，这个企业的管理部门，最特殊的部门就是人力资源部，因为企业所有的部门，很大程度上是对外的，比如市场部门，采购部门，他们都是跟外部打交道。而人力资源部门是对内的，我们的产出，就是各种各样的管理制度，薪酬管理体系，这些体系和制度让每个员工都会受益。只有提供一个好的人力资源产品，才可能让员工满意，最后才可能让企业可持续发展，这是一个循环。我们经营人才，经营内部人才，请大家记住一句话，任何一个企业都做两种经营，第一种经营是对外经营客户，第二种经营是对内经营人才。而经营人才就是我们企业，我们HR部门最核心的任务。如果能把人力资源管理当作经营来看待，做经营就是让我们的产品增值，所以我们考虑问题的出发点，考虑如何让企业的内部人才，在企业工作三、五年以求，获得的市场价值能够翻番，甚至成N倍。
　　如果一个员工到了一个企业工作两、三年以后，这个员工跳槽的时候是不值钱的，别人不要，相信大家也有过这样的经历，我们作为这个企业的HRD，是不是应该感到非常惭愧？因为我们没有让我们的员工在三、五年以后没有被增值。因为他进了这个企业，如果半年以后身价倍翻，有的人来的时候就像阳澄湖的大闸蟹，来这个企业就是为了获得增值，从另外一个角度讲，我们企业人力资源的开发，对内部员工的培训和培养是成功的，起码我们的平台是成功的，所以要经营好内部客户，经营好人才。这样我们企业的价值链在是畅通的，才有好的循环，从内到外的循环。
　　人力资源价值链，我们做人资源工作的，无外乎是做三件事，第一件事是我们在进行价值创造，第二，做价值的评价，到底创造给企业带来多少价值。第三，对价值创造过程进行一次再分配。所以，我们所有人力资源的工作都是围绕这三个环节来展开的，哪些人对我们企业最有创造价值，最能创造价值，就是我们的领军人物，我们的帅才。什么样的人是帅才，什么样的人是将才，什么样的人是专才，我们要训导到。
　　第二是评价，当员工加入企业以后，给我们企业带来价值，创造了价值，第二个阶段就是去评价他，谁的价值更高，要量化，这就是在我们的考核。
　　第三是价值分配，评价以后要进行合理的分类，对高产出的有一个高的回报，企业的薪酬福利，如何设计长期的激励制度，如何让企业的评价分配体系，让创造价值最多的人获取更多，而不是颠倒了，让企业非常有价值的人，让他认为我企业的付出不值得，若干年以后选择了跳槽。
　　同时，人力资源管理一定是一个系统工程，我们很多的人在企业的管理过程中经常会去强调某一个模块，其实人力资源管理一定是一个牵一发而动全身的，如果我们做某一项变革，或者出台某一项制度的时候，仅仅要求培训总监来牵头，如果涉及到一个比较大的培训，那就错了，因为我们要清楚人力资源管理是一个系统工程，到底是如何运行了？这就涉及到四种机制。
　　第一种机制，一定是牵引机制，是拉力。第二种机制是我们企业里面，要有激励，要有一种推力。光有这两个还不够，企业里面，如果没有约束，显然企业里面的这些人，可能就会做违背价值观的事，所以要实时的找到一些机制，就是监管体系，给他约束机制，让他不合适的逃脱下去。牵引机制就是告诉员工他的期望，我们对他的期望，我们对岗位的期望。什么叫满意？满意是达到期望的程度，在座的各位都有过上大学的经历，上大学期间，宿舍的几个哥们儿当时都很穷，喝一次啤酒好几天，因为当时的期望值很低，觉得这件事做起来不是那么容易的。我们做人力资源工作的，就要学会把握这个度，什么时候给员工的期望达到多少，如果给予他的期望值太高，这个员工进来以后就会有很多的失望。我们很多岗位，要学会把握这个度，如果说给他期望值越低越好，这个员工会不会很满意？不会。员工如果看不到未来，就会很容易离职，这个期望要把握好一个度。
　　还有是激励机制，就是我们的推力。要想有很好的激励，就要对员工的各种需求有很好的把握，在企业里面，不同的员工，期望值是不一样的。我路上开车回家的时候听到一个节目，是80后和90后在企业的离职率非常高，他们做了一个调查，原因五花八门。有的人就讲这个企业宿舍里面不能上网，还有的人说我的这个企业经常加班，有的人讲这个企业没有美女，还有的理由非常简单，就是不想干了。因为未来我们会看到更多的80后，90后，甚至00后进入我们的企业，如果不能了解不同阶段的人的需求和期望，我们的政策对他们就没有任何的激励。比如农民工，如果你告诉农民工，你到我们企业以后，我给你交保险，你60岁退休的时候，就可以像城里人一样领到退休金，对于年轻的农民工不愿意，他对社会的保障体系是没有任何认知的，所以很多农民工写保证书，不愿意交保险。我们对员工不同年龄段，不同层级的员工，要了解他们的需求，这样才可能起到作用。
　　第三个是约束机制，如果企业里面没有约束机制，就找不到一条正确道路，因为企业里面所有的人都按照自己想做的事情去做事，显然不能符合企业的长远发展，就要制定企业的有效约束机制，告诉员工什么是可以做的，什么是不可以做的，哪些是我们企业的价值观和发展战略。我们要有好的评价机制，好的行为规范，只有这样才能让更多的约束机制落地，否则的话就成为空话。
　　第四个是机制就是竞争和淘汰机制，希望企业有更多的员工稳定的工作，如果太稳定了，也不是好事，一潭死水，所以要实时的推出淘汰机制。
　　只有这四种机制，有机的组合在一起，我们这个企业才可能健康的发展，缺一不可。如何来建造一个企业的人力资源的大厦，我基础的地基，就是各种各样的人事的起来工作。我们有很多企业，人事的基础工作几乎没有，到这个企业找不到任何管理制度。企业的战略一定是老板讲的，在我们过去的很多经历当中，比如说我们在面试的时候，如果问你离职的原因是什么，你说老板的战略跟我不一致。这样的人我不会录用，我经常告诉一线一把手的理念，我们的理念就是要证明老板说的是对的，因为我们是民营企业，不是国企。民营且的老板想的一定是对的，如果你认为老板是错的，那能干得下去吗？一定会让你走人。当时有另外一个副总裁给我补充，如果老板说错了，我们要干对。如果老板年初提出来一个发展战略，提出来未来五年的发展战略，如果你认为老板是错的，就开始往另外一个方向干，证明老板确实错了，这个老板的挫败感一定是很强的。如果你能证明老板是对的，老板年终总结的时候，就会讲年初我们制定了五年规划，尤其是今年的规划，当时也没有信心，我对这个计划，我也认为实现起来不太可能，但是经过一年的努力实现了，这样对老板的自信心是莫大的鼓舞。老板就会更加自信，这帮人很厉害，确定了跳起来都够不着的目标，但是这帮职业经理人够着了，要好好的把他们用好。
　　要想证明老板是对的，战略层面的问题不是你操心的，战略一定是老板定的，我们操心的是战术。在我们企业里面，不管任何一个人，除了总裁都不会嘴上提战略，因为战略只有老板一个人知道，只有老板一个人在想，我们要把更多的空间给老板，我们所有人都在做执行，做战术。我们告诉一线的总经理，你会在你的框框之内，你要确定自己在你的范围内的战略。只有把基础工作做好了，对绝大多数的企业而言，我们的招聘，培训和绩效管理，永远是我们企业的核心的顶梁柱。对于快速发展的企业，如果说不能有效的实时的找到合适的人，不能把更多的人招聘进来，这个企业不可能发展。如果说一个企业在快速的发展两、三年里，可能做了过去十年、甚至二十年的事，如果不能从社会上找到合适的人才是不行的，从过去若干年来，我们的招聘工作一直摆在非常重要的位置上，我们每年花的猎头费会超过5000万，这几年都是这样一个数字。正是因为这样，才保证了我们的快速发展，才有了未来一、两年全球的并购。
　　再有是培训，光有外部招聘人才，如果企业内部的培训体系不能建立，就不能有长远的发展，所以我们要知道培训是解决未来五到十年的人才，不是解决未来两到三年的人才。我们的眼睛要盯着未来两三年的事，通过招聘来解决。如果看未来五到十年，要通过培训来解决，如果让企业健康的成长，要通过绩效考核来管理。我们要建好企业人力资源的大厦，更重要的是团队建设，要打造优秀的团队，要让我们这个团队有战斗力，不仅仅是战术层面的东西能解决的，更多的需要我们其他方面的业务能力。
　　相信在座的各位对技术层面的东西都了解得很多，我就不一一讲述了。通过我们的战略，我们的组织体系，我们会找到企业的各种人力资源的管理需要解决的专业知识，各种人力资源的模块。我简单分享一个关于绩效管理的问题，很多企业做绩效管理的时候，更多的是管理表格，如果有几百个总经理的时候，如何更多的去了解一线的总经理，在我们过去了经历中，我们有一个比较成功的方法，就是我们有更多人力资源的访谈，各种层面的访谈，我们总结了一个，考核管理，非常“6+ 1”。第一是考核体系规范化，任何一个人到任何一个地方进行一把手考核的时候，必须要有一套体系。第二，工作开展前置化，第三，问题细分区别化。
　　首先是我们的管理沟通，任何一个环节都少不了沟通，GE的前CEO非常经典的话，管理就是沟通、沟通、再沟通。如果一个企业的管理是沟通解决不了的，最后一定会说马上定一个制度来解决，这个制度更多的时候从约束的角度去考虑，上下游应该如何如何。如果通过沟通解决不了，仅仅通过制度，会把企业的关系，企业的部门之间，人和人之间的关系搞得非常紧张，沟通是润滑剂。作为HR的管理人员，如果仅仅通过沟通解决问题，显然我们的职业化程度是不高的，我们要把工作例行化，就是梳理出一套管理的制度，管理的标准，管理的流程，把它流程化、制度化，所有的人下次碰到这个事的时候，就可以找到问题的标准。我们在考核体系化方面，因为企业组织规模比较大，所以内部有三级考核体制，我们有一把手离职的考核体制，我们所有人员的试用期都是半年，因为只有半年，尤其是一个总经理，如果我们计划三个月就对这个人有非常好的了解，显然是不现实的，所以我们有半年的考核期。在试用期里面，给他规定两个月的储备期，在储备期里面你有你的任务，如果你是一线的总经理，如果归我管，至少每周和你进行一次访谈，了解一下企业对你的培训是否能满足你的要求。
　　第二是工作开展的前置化。过去有很多企业都有这样的经历，有高端的人来了，找他谈话，非常抱歉，你不太适合我们企业的发展，今天请你办一下离职手续。这个时候我们就会发现，让被动离职的人非常不服气，凭什么？我在企业工作的四个月过程中，你什么时候告诉我应该干什么，什么时候告诉我哪方面不行，所以我们要做好过程管理。最有效的了解员工的方法就是进他们进行访谈，如果到一线的公司走一圈，基本上半个小时以内，可以大致的判断出这个公司管理现状大概如此，为什么？一线的人往往有两种情况，第一种情况，见了这个公司的总经理，都不愿意，都通过短信，或者别的渠道告诉你，跟你单独谈一谈，一定有很多问题。第二种侵略是下去以后，发现这个团队非常和谐，他们的工作关系，因为企业的组织架构，流程设计，一定让企业的不同部门之间有一定的矛盾，这个矛盾是因为系统决定，你所在的部门，肯定希望上下游都把你的问题解决好，而我们在管理过程中一定会有管理的空白点。在我过去的经历中，如果这个企业非常容易出问题的两个部门，要非常深入一线，看看最基层员工，如果员工说出比较抱怨的话，马上就会发现这个企业可能有问题。往往我们发现更多的问题，是这样的基层单位有廉洁问题，他们成立了小的利益团体，所以相互之间就会互相说好，企业会有一批人非常信任你，你走进这个企业的时候，有一些人愿意和你交心，如果你能做到，才能获取一些比较真实的信息，包括考核，我们要因地制宜。
　　还有是问题细分区别化，如果是人品的问题，价值观的问题，我们不会给他机会，如果只是因为工作方法的问题，我们会给他机会。
　　我们从过去重资金到重技术，到重战略、重信息，现在重人力资源，企业老板在很多场合都在讲找不到合适的人，人力资源越来重要，也说明管人的部门的重要性越来越凸显，现在有更多的业务部门的领导，更多企业的CEO在过去十年中有很多CMO成为的CEO，因为要解决融资的问题，企业上市的问题。现在发现财务的管理，很多东西越来越技术化，越来越标准化，这样我们才有了更多的发展空间。说一个企业要成功，第一是要有理想，包括个人，如果没有理想，就没有想法，就不可能成功。第二要有兴趣，第三要有好的执行力，第四要有好的态度，第五，要有好人际关系，第六，有好的价值观，这样企业和你个人才能走得更远。
　　素质冰山模型，我们来看一下，任何人脑子里都应该有这个模型。比如说价值观，自我的认知、驱动力，等等，正是因为底层的东西不一样，最后我们看到展现给我们的，他具备某方面的知识或者技能。再全面考核的时候，要考核和培养员工职能。
　　团队绩效等于知、愿、能、行。我们怎么样让企业有执行力，尤其是流程的执行力，首先让流程设计的是可执行的，员工有意愿，这样流程才能被执行。给大家分享两个小故事，第一个，过去在柜台买糖的时候，抓起来之后发现很多，就抓走一些。第二种是每次都扔一些，最后再扔两块，顾客对第二种就很满意，其实最后买到的糖是一样多的，只不过是方法不一样。第二个小故事是轮船，船到中央的时候，船长发现要翻船了，需要有人跳出来，否则的话就会有灭顶之灾。船长先找到一个日本人，告诉他唯一逃生的方法就是游过去，否则就死路一条。日本人毫不犹豫的跳了下去，再不跑就来不及了。第二告诉法国人，说你别怕，可以想象跳水的姿势一定很漂亮，因为法国人是很浪漫的。第三个找到了德国人，因为德国人和严谨，德国人会神情严肃的跳下去。最后找到美国人，美国人不愿意跳，船长最后告诉他已经给他买了100万的保险，最后美国人跳了下去。这就告诉我们，我们企业里面是有不同员工的，员工的个性行为是有差异的，我们只有找到员工行为的差异，对于不同的人有不同的说法，让所有的人都可以高高兴兴的跳下去，我们要找到平衡点，成为业绩的推进器，在过程中做好管理督导，保证企业的健康发展，才可能找到企业的GPS。最后，祝愿大家能够成为真正意义上的HRD。最优秀的HRD就是在座的各位，谢谢大家！

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【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com

2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□ 邮政编码：150020
□ 咨询教师：王海涛

【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)

方式一	学校地址	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室 邮政编码：150020 收件人：王海涛
方式二	学校帐号 （单位账户）	学校帐号：184080723702015 户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018018
方式三	交通银行 （太平洋卡）	帐号：40551220360141505 户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四	邮政储蓄 （存折）	帐号：602610301201201234 户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五	中国工商银行（存折）	帐号：3500016701101298023 户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行
方式六	建设银行帐户（存折）	中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399 用户名：王海涛
方式七	农业银行帐户（卡号）	农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918 用户名：王海涛 农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八	招商银行 （卡号）	招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071 用户名：王海涛 招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行

可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据