【哈佛商学院HR讲义】以绩效管理代替绩效评估

徐老师

【哈佛商学院HR讲义】

以绩效管理代替绩效评估

蒙西·威廉斯(Monci J. Williams)

      对一名经理来说，将绩效评估结果递给下属时的胆战心惊无疑仅次于
他从上级手中接过对自己的评估结果时的紧张感。从最糟糕的角度来说，一份绩效评估报告只不过是老板给下属的一张成绩单、一份关于下属工作合格与否的判决书。无论如何分解、润色、巧饰，绩效评估所传达的信息总是最后归于一点——"这就是你做错的地方"。只有虐待狂才会愿意把这样一种东西送到办公桌对面惴惴不安的下属面前。
或者，让我们来看看另一种经常发生的情景：费时的准备、堆积如山的文件随着向经理汇报工作的人数的增加而成倍增长，最后以一系列呆板的套路而告终，而在这些套路中没有实际讲出来的东西才是最该让人担忧的。所有的人都不会太难堪，却也得不到任何有用的结果。所有这一切更像一场电影拍摄中的排练，而非发生在一个管理有效、迈向新世纪的企业中的情形。
所以，随着工作中待人方式的更新和进步，管理专家必定会意识到传统绩效评估的不足之处。他们也确实在10年前就已经开始意识到了。高级经理们迫切需要实现结果，咨询顾问们则迫切需要帮助他们实现结果，他们认识到：传统的绩效评估对员工个人毫无用处，对企业实现目标也并未起到应有的作用。
位于明尼阿波利斯城的从事人力资源培训及咨询的国际人事决策公司(Personnels Decisions International)和位于彼兹堡的培训咨询公司前程顾问国际公司(Development Directions International)的专家，以及越来越多的人力资源经理和公司运营经理们将绩效评估及其所采用的单向反馈称为"老古董"，即一种以工业化为基础的管理体制的遗物，其有效性早已因新的竞争需要和变化了的员工期望而过时。
因此，让我们忘掉绩效评估，转而思考绩效管理——这样说也许有些刺耳，但这预示着一种变革的到来。前者大多是一次性的、单向的成绩单而已，而绩效管理则是双向的、连续观察、交流、思考、计划、指导的一个贯穿全年度的过程。专家们的意见是，借助于绩效管理而非单纯的评估，公司可以在大量节省经理们的时间和精力的情况下提高员工的工作绩效，从而提高整个公司的绩效。已经采用了绩效管理制度的经理们也得出了同样的结论。
绩效管理：理论
尽管对一名员工的工作进行评估仍然是绩效管理中的一个重要部分，但这"评估"是以专家所说的授权为最终目的，而并非仅仅是评定。绩效管理将对员工的评估与双向反馈、发展及设立目标结合在一起。人力资源和薪资福利专家多年来一直试图将对高级经理的评估和薪金福利与企业的绩效结合起来，而最新的绩效管理制度则将评估、发展、目标设置与公司为全体员工设置的财务和战略目标紧密结合在一起。
最重要的优点在于：从实际效果来看，这些已被越来越多的公司所采用的新制度能够在很大程度上管理员工的行为。采用管理优势体系的公司不仅仅谈论诸如顾客满意度、市场领导力这样的崇高使命或战略目标，而且实际界定能够体现这些目标的具体行为，并将它们向员工进行传达，然后评估他们在这些具体行为上的表现以及他们完成量化目标的成果。
在这些体系中，评估不是终点而是起点。管理者和员工一起研究员工欠缺的技能和公司在今后要求员工掌握的技能。有了这样的帮助，员工得以制定出一份自我发展和培训的计划，从而使自己掌握期望的行为。
绩效管理：实践
超越极限公司(The Limited)，一家年销售额达100亿美元的零售公司，拥有14种不同的零售业务和5家非零售分公司。这家公司两年前以一套新的绩效管理体系取代了原来只以员工是否完成了目标工作量为准的评估制度。主管组织与领导力发展的副总裁鲍勃·迈尔斯(Bob Myers)说，公司当时处在一个紧要的转折关头，根本无法确定经理是否在开发有助于公司应对现有和未来挑战的技能。作为长期将权力下放到各个下属单位的分权型组织，公司进入一个新的凝聚阶段，那就是让中层经理们在为更广阔的公司目标做贡献方面担负起更大的责任。但同时，公司又不想牺牲曾在其成功过程中起到关键作用的创业动力。
通过与人事决策公司的合作，超越极限公司选定了19种中层经理应该具备并展示的才能，其中包括战略思考能力、计划能力、执行能力等等。迈尔斯先生设定以这19种技能的进步为测评标准的一套新体系，其结果是个人绩效明显提高了，原因很简单，那就是"员工绩效提高是因为他们有了更加明确的努力方向"。
南卡罗来纳州的格林威尔医院系统(Greenville Hospital System)在两年前采用了由前程顾问公司设计的一套综合绩效管理体系。服务于该系统的管理者们看到了同样的效果。由于当地医院合并成为一个统一的系统，成本控制问题显得异常重要，于是格林威尔医院系统以新的体系取代了原来的绩效评估过程。与公司相信员工的具体目标有助于实现公司目标一样，该医院系统的这套新体系界定了绩效的方位，即员工的具体行为。
除了成本控制之外，界定目标还包括优质客户服务、合作精神、主动性等等。这些具体行为根据公司的战略目标被赋予不同的等级值。新体系中还包括一个可能会令终日被文字工作、报告和电子邮件包围的经理们很感兴趣的元素，那就是由员工而非经理负责记录和汇报自己在规定行为方面的表现。
格林威尔医院系统负责物资管理的执行董事杰克·麦考利(Jack Macauley)认为，将绩效评估和员工个人的权利与公司的权力结合起来使成本控制更加容易。"要控制成本，采购工作必须征询门诊医生的意见，反之亦然，没有一个人可以单独决定。绩效管理使每个人都注重互律合作和团队的力量。"
客观应用的关键：沟通与交流
实际上，希望影响下属绩效的经理并不总是需要求助于一套复杂的公司制度。最有效的绩效管理方式建立在长期实践的基础上，尽管这些实际经验可能不够有效，那么只要努力使他们更有效即可。最重要的是，这些新的方法提供了绩效管理中最基本、最困难、最重要的部分——如何与员工交流——所需要的具体战术。
1 让"随时随地交谈"成为你的座右铭。
绩效管理中很重要的方式问题实际上是个时间的问题。绩效专家长期使用的词汇是"持续对话"。新的绩效管理体系的倡导者建议，经理与每一名下属在一年中都要进行三至四次有关绩效方面的谈话。至少，绩效"评估"，也就是说，对完成预先制定的可测量的目标的进度进行的审查，应该作为每次谈话的一部分内容，而不是都堆在年底那段可怕的"会议期"。
持续反馈给予员工随时调整行为的机会。正如位于彼兹堡从事人力资源咨询服务的凯特利斯公司(Catalyst Systems)的主管简·申克(Jane Schenck)所说："员工完全能够象一枚制导导弹一样，随时可以根据需要调整方向"。而彼兹堡人民天然气公司(Peoples Natural Gas)营运副总裁托马斯·韦斯特(Thomas Wester)认为，"绩效评估不是一个孤立的事件，也并不仅仅限于公司所规定的正式程序，而是要看实际工作中不断发生的一点一滴"。
2 交流对员工的期望值。
根据韦斯特先生的观察，"缺乏交流意味着员工自己去填补空白，即按照自己的想象行事。"但是，合理期望员工象一个成熟的团队成员一样行事，与期望员工对你的想法不言自明之间总是有很大距离的。据此，韦斯特先生认为，"管理者的作用就是向员工传达期望值并解释原因。"
从这一点来说，单纯的反馈和真正的沟通是有严格区别的。反馈大多时候只是一个单向的信息站，而且可能会引起敌意。如人事决策公司的戴维·彼得森(David Peterson)所说的，"反馈传统上来说只是交流关于过去表现的信息，却不包含关于期望值的交流。因此它对于洞察力并无帮助。"
对期望值的交流对于所担任的职务有所变化的人来说可能会显得尤为重要，并且很有效。举个例子说，当一位产品经理升任总经理时，可以对他说："我们认为你是位很好的团队领导者，善于及时处理事务和控制成本开销。现在我们想请你运作整个公司的业务，将注意力放在全公司的财务状况上，考虑利润将从何而来。"
3 正面反馈是必需的犒劳。
工业心理学家（也包括婚姻咨询专家）认为，人们最乐于接受批评的比例是1：3，即每一条批评意见应伴随三条褒奖意见。
4 将对过去表现的评价与未来目标结合起来。
员工无法改变过去，但他们可以决定从现在起如何做。所以在与员工谈话中最有效的立场是着眼于将来可采取的建设性行为。"如果我们没能取得X，让我们想想是为什么。是不是目标订得不切实际？有没有你觉得需要加强的技能？如果有，我们可以列入你下一年的发展计划当中。"
5 不要摆老板架子。
尝试着做个教练。注意上面提到的例子中所用的"我们"一词，这包括你在内。根据人事决策公司彼得森先生的意见，防止员工对你的意见持有敌意或抵触情绪的最好办法就是与员工建立伙伴关系，从而使培训指导成为经理与员工的关系中司空见惯的一环。
人事决策公司的咨询专家们提醒他们的客户注意抓住"指导机会"，即那些使经理有机会对下属稍加点拨的事件。
的确，绩效管理不仅仅是谈话，它是经理的态度和立场。韦斯特先生称自己从双方关系考虑问题，而绩效管理是他与下属之间关系的经纬。他说，绩效管理象体育运动中的教练工作一样，是一门艺术。
6 关注行为而非个性。
举个例子来说，假设你有一位下属名叫萨莉，她是一位技术奇才，但有些不安分，需要感觉到自己的优越，总是试图通过向全世界表现她比同事们聪明来证明她的优越感。在最近的一次会议上，她打断乔的讲话并对他指手划脚。
会后的第一次最佳"指导机会"是：经理可以将萨莉的注意力引导到意见交流上来。萨莉的经理应该只是问她"你有没有意识到你打断了乔的话并对他指手划脚？"，而不应该下结论说她让人讨厌、傲慢自大、或令人愤怒，甚至躲避她。
7 帮助员工明确对于某种行为期望的结果或不愿见到的结果。
持续反馈包括强化员工的正确行为，也就是那些公司认为有助于实现公司目标的行为。所以经理应该对员工说："你在处理那件客户投诉中，安排客户免费将产品运回公司，这表现了你的主动性。"
在萨莉的公司，经理可以提这样的问题："你觉得乔和其他人会怎么想？"。经理也可以提醒萨莉，人们一般倾向于对"万事通"避而远之，如果她继续那样的行为，她可能会发现自己在公司中很难提升甚至将无法在公司立足。
人事决策公司的咨询专家称之为"相关反馈"，但韦斯特先生认为这只不过是常识而已。他说："每个人都以不同的参照物来看待眼前这个世界"。因此应该找到他们的参照物并加以利用。如果韦斯特先生是上述案例中的经理，他可能会继续与萨莉交谈，询问她的职业目标以及她希望留给别人一种什么样的印象等等。萨莉可能会回答："我希望被看作所处领域中技术能力最强的人"。而韦斯特先生则会回答："好啊，我想你正在朝着那个方向发展，但我想问的问题是——你要付出多大的代价？"
8 将关于发展的谈话与关于薪资福利的谈话分开。
这两种谈话，一种是向前看，一种是向后看；一种是关于公司未来的价值，一种是关于现在的。如超越极限公司的鲍勃·迈尔斯所说，每一种谈话都包含很多信息。而且，员工在考虑他或她能否获得加薪以及增幅有多大的时候，是不可能将注意力集中于下一年的发展目标的。
9 反省自己的偏见，并在关于绩效的交谈中克服之。
韦斯特先生在与员工谈话时喜欢引用一些轶闻趣事，其中一件牵涉到他自己的事情在此也许最有教育意义。他正在和一名员工交谈关于绩效的话题，并大体提出了他的期望。那位员工暗示他标准有些过高。韦斯特报以一句主管的标准回答："我不会要求你去做我自己不想做的事情。"然后那个员工这样说："你说得对。但你把自己弄得象个混蛋。"
从这次谈话中韦斯特先生懂得了应该认真反思自己对别人的期望值。他说："对员工绩效的期望值必须以公司的业务发展需要和员工的工作职责范围为基础。"
那么，要经理做什么？
公司并不是靠关注数量取得成果，而是靠关注人才，那些可以通过自己的工作完成一定数量的人才。这就要求经理与员工建立密切的关系并且对每个人的绩效都应担负前所未有的责任。
这样做可能会使一些经理觉得有些迷惑，特别是那些从管理学院毕业的人，因为他们在学校的学习暗示他们应该按照自己满腔的热情看待员工，就象戴着橡胶手套的科研专家看到细菌培养器一样。但除此之外没有其它方法可以将公司的经营目标转化为人们的行动，而这正是经理的主要职责。而且，既然我们离开员工就无法取得成果，我们就应该学会和他们同舟共济，尽自己所能帮助他们做该做的事情，并且热爱这项工作。

深海海洋

谢谢