【大师讲义】全球改善咨询集团创始人今井正明《不断超越竞争者就是改善》

徐老师

今井正明：各位早上好！我非常高兴、非常荣幸能有这个机会来到这里，跟大家分享改善现场、以及应对危机我的看法，但是一开始我想先跟大家分享一个小故事，是关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打猎，那他们打猎非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了，这个时候他们发现离他们车有500米左右，这个时候他们感到很恐慌，就想赶快往车方向走，这个时候突然出现很大的狮子向他们扑过来，这个时候日本商人看起来很淡定，并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做什么？日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换着什么鞋？日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗？我其实只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。
　　在这个充满竞争的全球化时代成为国家最优企业不能证明什么了，这样的话还是会遇到危机，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是什么、他们实践方法是什么？所以这就是为什么我们一直不断超越我们同行、超越我们竞争者，那今天我们就来看一下我们改善。
　　我们有三个主题词，一个改善、现场、危机。
　　我们先看一下改善。大家可以看到改意味着改变，善是好，所以改善合起来就变成持续的进步。我其实对刚才这个解释并不太满意，在我看来改善应该是每一天的进步，我想问大家是不是每天都在考虑每天都在进步吗？有些公司可能三个月前说我们现在改善，三个月后说我们可以停滞不前了，但是真正改善意义完善一项改善之后马上着手进行第二项改善工作。所以改善正因为是每天要进行的工作，改善意味着长期工作、持久工作而且没有终点，如果你做一项改善之后马上停滞不前很自满，你所做的改善只会实现这一刻为止，其实改善是一种心态，每天都有改善的想法，只有这样才能成功。改善还有一个意思就是每个人都要进步，很多时候高层管理者都有这样一个误区，改善只是底层、一线工作人员他们的责任，所以高层管理者不认为改善是他自己工作内容一部分，其实改善是每一个人的，而且更应该由公司最高决策人来改善。很多时候公司最高领导层想给底下员工支持或者工具，他们只要遵从这些支持和工具就可以改善，真正至关重要是让决策者、公司领导层意识到这一点，并且介入改善过程中来，所以改善对我来讲就像麻疹一样，如果自己不得麻疹的话也不会把这个病传染给别人。高层管理者不相信这个概念怎么把概念给其他员工，还有改善可以在每一处进步的，很多时候大家觉得改善应该是很大的行为，直接和客户面对面这些人做起。改善应该涉及公司方方面面、涉及管理层，这些就是改善最核心、最基本的一些概念。
　　改善最核心意义就在于永远不满足现状，考虑如何去实现，而不是考虑为什么不能实现？不要找借口，从质疑当前行动开始，无需一开始追求完美，即使只是实现的目标的一半，立刻纠正错误。改善很重要的一点改善并不需要花很多钱，困难中见智慧，问五次为什么，并找到根本原因，要集思广益，还要改善创意点是无限的，有些人说我们进行改善，改善一定程度没有现在这种改善吗？不是这样，每次改善的时候都会发现好的方法。
　　这是我们大家非常熟悉的关于管理的图，改善是改变做事方式，并不意味着花钱，创新并不意味着投入很多钱、很多高新技术，所以管理者都要想清楚，我们不用花太多钱的时候把钱用在刀刃上。
　　第二关键词是现场。
　　现是现在、当前，场是指一个住所，现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，倒三角上边这是一个现场，现场是一个公司最重要的部分，现场真正给你的客户创造价值的地方，这个公司余下其他人全部支持现场工作的，高层管理者身上应该处在倒三角最底下，一切管理层工作职责是现场工作人员、一线管理者，在任何公司里边，企业管理者应该有这样的认识，他们工作都是支持现场一线人工作的，而现场是整个公司最神圣、最伟大的地方。很遗憾很多公司管理者并不这样想，他们认为现场就是一个每天工人工作的地方，我想他们确实需要转变对现场的认知，因为在现场发现的问题才是真正显示这个公司支持所有管理人员的能力，所以当我走进现场的时候，不管走进厂房、或者百货公司或者酒店大堂，我很快可以判断这个好还是不好，因为现场发生一切都非常真实反映管理层的能力，而这个是藏不住的。
　　现场有五个原则，当有异常情况发生的时候一定第一时间赶到现场，检查现场一切事物，要采取补救措施比如一个机器停的话想办法重新运转起来，在这个机器重新运转起来以后必须努力分析它的故障原因，在发现根本原因之后必须改变现在的标准，制定一个新的标准。我想再强调一下，现场应该是管理层最重视的一环。丰田公司曾经和一个印度公司有一个合资企业，这个合资企业管理者邀请到丰田公司培训，所以他培训第一天主管就是负责工厂具体工作一个监管，这个监管带着他到工厂到处看一看，他手拿一只粉笔，在屋子里讲就用粉笔画一小圈，然后他这个人讲你今天任务就是站在这个圈里不许动，好好观察一下。可怜的工程师就在圈里站了一早上观察工人的工作，因为这是汽车零部件生产线所以工作是非常单调的，所以他很快看着就厌倦了，他很生气，因为他来日本之前希望至少有一个座位、有一本书、还有工程培训类课程。他也希望有一个教授给他讲课关于工程方面的课程，可是显然他想的一切都落空了，他所接受培训只不过站在小圈里边看，过了一个小时以后，刚才监管人员把他带到他房间里边去，然后问他很多问题。你看到这个工人在工作的时候有什么问题吗？你看到一个小时之内工人有多少次离开他们工作岗位？在整个区域里边有什么异常情况吗？这个年轻工程师感到很汗颜，因为他没有办法回答这些问题。
　　他并不了解在现场需要什么样标准才能进行很好的观察？这个培训师跟他讲很多具体的情况，工程师最主要的任务就是保证一线生产不出任何问题，就要想很多办法。后来这个年轻小伙子告诉我，这次培训的经历是他一生中遇到的最好的培训。后来他才知道在丰田每一个员工都要经历这样的培训，都要到现场，这样才能学很多东西。而且这样的培训是定期进行的，在座各位可能不需要在这个圈里站一个小时，但是你每天只要拿出三到五分钟在现场观察，可能会观察到很多问题，所以我认为粉笔是非常好的工具，让你了解周遭工作状况。一旦有什么异常情况发生的时候，你应该第一时间赶到，在那个现场才是真正工作场景。有的时候人说不行不行，我们要回去收集图表，需要各种各样图和表表明数据，其实你只要下楼下到现场车间里边，完全不需要那些图表、那些数据，因为一切都在你眼前，需要做的只是每天抽一点时间仔细观察能解决什么问题，如果长此以往，我相信你一定和丰田一样成功。
　　如果坚持做50年，我相信你公司会成为世界一流的公司。因为时间关系不可能讲很多，这个故事我想跟大家分享一下。我旁边这位先生是印度公司，他引入改善理念在他公司经营中，他还非常以此为荣，路边广告牌甚至印上改善学院LOGO，他的厂房就是在一片香蕉园里边，我对他做的一切感到非常震撼，临走的时候他问我，你对我有什么忠告吗？从现在开始到明天这个时候需要做什么？这样的话我就可以知道怎么做，我发现印度总裁想从我这里得到真知灼见，我很认真想一想。我说我想出来了，给你一个建议吧，从现在开始你每天都要下去，到几百人工作车间去。他说我会铭记于心，会照你说的做。第二年我果然有机会再次拜访他的工厂，他就到工厂入口地方迎接我，他向我深深鞠了一躬，鞠的太深了以至于他手臂可以碰到我的鞋，后来我才知道在印度风俗里边这样动作，一个对你对方表示非常尊敬、另外就是表示非常抱歉和悔恨，所以我也知道在印度新婚的女孩子，她们结婚以后也用这样的礼节向公公婆婆甚至丈夫表达她们的尊敬，所以这个风俗很有意思。我就跟我太太说，为什么每天早上不来摸我的鞋呢？她讲出来你应该先对我进行这个礼节，这是很有意思的经历。
　　他给我行此大礼的时候，我说你为什么这样做？她说我一定向你表示道歉，你说的我并没有完全做，你让我每天在厂房待一个小时，我发现很多问题和有趣的事情，从今天以后我每天都要在厂房待更长的时间，所以很抱歉没有遵从您对我的建议。不管你所处行业是哪个？你工作一定建立标准化工作基础上，这个标准化在任何一个现场都应该遵循的一套规则。
　　我有另外一个故事关于标准化的，迪斯尼公园有一整套的行为准则，其中有一个很重要告诉所有的员工，必须和所有参观者保持眼睛在同一个水平上，这天风很大，我们发现这个工作人员很费力把气球拽着，但是她还是和小姑娘眼睛保持同一个水平上，我们知道当你和顾客眼睛保持同一个水平线的时候，往往是很好沟通的开始。一旦这个行为准则标准化以后，管理层很容易看到这个员工是不是践行这个行为准则。
　　我还想跟大家分享一个很有趣的故事，尤其对企业高层管理人员来讲，这是我们所谓的市场导入原则，第一个要问的就是每个公司最重要的任务是什么？一切工作目标都应该是让我们顾客满意，这样的话我们就可以了解顾客的需求，提供顾客满意的产品，否则你如果不了解顾客真实需求的话，按你真实意愿了解产品可能就错了。有一次我在沙特阿拉伯做演讲，我也是谈关于了解客户需求的主题，有一个穿着长袍的阿拉伯人分享他们的故事，在阿拉伯故事里边有一个跟你讲的故事很切合的。有一天有10岁的阿拉伯男孩走过一棵棕榈树，虽然只有11岁但是长的非常体格壮，突然有一个青蛙跳到他肩膀上跟他说，你知道吗？我曾经是一个非常漂亮的公主，但是他们非常嫉妒我，就诅咒我让我成为青蛙，但是你要亲吻我三次，就会变成阿拉伯最漂亮的公主，如果真的这样做就变成我的主人，我也会听从你的安排。然后这个少年就把青蛙带回家，给它搭了一个小屋子，还每天喂它虫子吃。青蛙很着急，我都跟你讲了，亲吻我嘴唇三次我就会变回最漂亮的公主，这个少年就笑着说，你知道我只有11岁，我宁愿要一只会讲话的青蛙，也不愿意阿拉伯的最漂亮的公主。这个故事说明选择错的客户，如果你选择错的客户结果不可想了。或者如果你错误理解客户需求，结果也是一塌糊涂。
　　我还想再跟大家分享一个故事，在二战发生后不久，那时候日本由于没有太多的娱乐活动，那时候爵士乐开始在日本盛兴，尤其有一个来自萨德亚州乐队非常盛兴，这个乐队领头人是吹萨克斯的音乐家，很多音乐演出机构邀请乐队演出，但是每一次得到答案都是否定的，抱歉我年事已高不能来演奏，他说因为我牙齿有问题，所以我连萨克斯碰都不能碰。有一个年轻人刚刚创业开办一家音乐演出机构，他就给萨克斯演奏家写一封信，这次结果出人意料他说很高兴来巡演，这个乐队巡演日本很多地方大获成功，所以之前被拒绝的演奏机构就问小伙子你信里写什么，这个小伙子说很简单，请到日本来，我要做的一件事就是让你到京都大学，因为在京都大学有世界一流的医生，他最擅长的就是做假牙，这样的话给您解决牙的问题以后，你就可以尽情演奏了。所以就像这个小伙子一样，如果你真正了解客户需求，你就会很成功。
　　刚才有一家媒体采访我，你想对中国企业最高领导层提一个建议，我说第一点必须了解客户到底需求是什么？很多公司都把高管看作赚钱的机器，他们太关注于盈利本身，而忽略顾客真正需求，今天中国成为世界上最大的工厂，所以很多人有一个想法越多越好、越快越好，在现有情况下是不是能够将企业盈利最大化？如果你不能保证在现有架构和体制基础上，能够保持利润最大化并且有可持续性，即使把企业增加一倍并没有太多意义。我把企业分为两种，一种是所谓传统的企业，另外一种就是所谓经营管理企业，传统的企业就会倾向于越大、越快、越多越好，而经营管理这一派他们认为最重要将现有资源最大化利用，我所谓对于传统公司建议他们获得资源，但是运用资源效率是最少的，而我所谓经营管理企业能够利用最少的资源来达到利润最大化。我想对各位来讲最重要你应该有一个标准，很多人告诉我当今中国一个现象，很多企业家都是想法设法贷款，我正在写关于改善第三本书，我会写到怎么样发觉资源，秘密在什么地方？
　　如果现行体制和做法不能满足经营者的要求，即使利润最大化也不是最好的方法。我们都知道通用汽车是全世界最大的公司，现在他也是规模非常非常大，可是世界上最大的公司地位有助于实现更多盈利吗？事实上结论并不这样，如果你对公司架构不能达到经营化管理要求的话，那么对你公司经营不够。我希望明年推出几个指标，帮助公司界定是否经营化管理的指标？我的目标就是和中国合作伙伴、所有咨询机构一起帮助中国企业在当今情况下，他们怎么样找到好的标准来满足经营化管理的要求，这是我的一个目标。
　　最后我想再讲一个笑话，是关于三个国家元首的。这里边有俄罗斯戈尔巴乔夫、法国的密特朗，还有另外一个是美国总统里根，最后他们决定一次共同媒体采访，这个美国总统就问听说在日本有改善的理念，我想说虽然我们知道改善对于美国影响很大，但是我还想知道花多少年才能实现改善？答案是可能要过五十年公司才能接受这个观念，里根总统听了以后特别难过大哭不止，你的意思就是在我有生之年看不到这一天吗？密特朗问法国怎么样？对法国来讲需要150年，戈尔巴乔夫说我一直强调创新，一直想把创新引入俄罗斯，我需要多长时间？上帝就哭着说，很抱歉在我有生之年看不到了。祝大家好运！

zhouzhenhao

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陈炳强

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