哈佛MBA案例《顾客终身价值》中国经济管理大学

徐老师

哈佛案例《顾客终身价值》

学习资料（中文字幕）

中国经济管理大学www.eauc.hk

“我们业务的生命线就是留住顾客。如果吸引不了顾客，我们也就没有了立足之地。业务竞争太激烈了”

“我认为我们应与顾客建立信任，建议这样一种关系使他们遇到困难时可以依靠我们。”

“如果我们在顾客服务部的工作中关心顾客，那么，他们不但会成为顾客服务部的回头客，而且还会从我们这里购买一俩新车甚至一辆二手车”

“在现在这个公司工作的90位同事，没有一位是为我或者各部门经理服务的。他们都是为那些迈入公司或向我们寻求帮助或服务的顾客而服务的。”

“我们开始精确计算，平均而言，顾客买多少辆轿车，同时购买多少服务。我们最终得出的数字是332000美圆。”

“在信用卡业务上，你将发现一般顾客在持卡四、五年后仍没有达到最高消费限额，我们所挣得的利润来源于顾客为其余额支付的利息。他们的余额越大，我们的利息就越多。而持卡者达到最高余额一般需四、五年时间。”

“一旦你赢得了顾客而且他们一直使用你的产品，显然这对你的业务很有利，因为你不需花钱要做广告去吸引新客户。重新更换客户的代价是很大的，不久以后，销售收入就会持续下降，你所能寻觅的顾客就更少了。现在，我们的顾客保留率达到了我们称为能够从中获利的顾客比率。这个比率我们现在能够维持在98%左右。因为每一名顾客一生中至少为我们创造至少1000美圆的价值，所以顾客保持率的每个百分点都对我们的盈利大有影响。”

“20世纪70年代是我们注重把握市场份额的十年，业务量和特定的消费群体相联系。80年代的十年，我们关注产品的质量、持续的产品质量改进和其它的类似业务。90年代，我们试图通过长时间保留顾客来实现前20年投资的利益。所以顾客忠诚度是90年代中赢利竞赛的代名词。”

欢迎观看哈拂商学院管理产品卓越服务系列中的《顾客终身价值专题》。在这个专题中，我们将展示顾客忠诚度和顾客保持对公司利润和成长的影响。通过这部分内容，你将了解到，顾客的终身价值是如何提供一套详尽的方法，使你的组织建立顾客忠诚度和提供赢得回头客的突破性服务。

（哈佛商学院教授）詹姆斯•海斯科特：“计算顾客的终身价值，不仅唤醒了高层管理者并引起了他们的注意，同时也成为了向员工传递顾客重要性的焦点”

（哈佛商学院教授）厄尔• 塞瑟：某种意义上，顾客的终身价值，也是一盏可以展示给整个组织的指路明灯。一旦他们坚信这一点，他们就会时刻提醒整个组织，不要从眼前利益看待某个顾客，而要重视顾客的终身价值。”

（哈佛商学院教授）莱恩• 史科莱斯特：“所以顾客终身价值的观念，很容易地把顾客的角色定位从赚钱对象转换到贸易伙伴上。”

哈佛商学院的教授詹姆斯•海斯科特、厄尔• 塞瑟和莱恩• 史科莱斯特，对居于业界领先的知名公司的顾客、服务和成功三者之间的关系，进行了20多年的潜心研究，发明了一套相关因素的内在关系，他们称此为“服务利润链” 。服务利润链以产生服务价值的员工满意度和忠诚度为基础，服务价值导致顾客的满意度和忠诚度最终带来利润和业绩增长。顾客保持是整个链条的动力，它将服务转换为利润。顾客保持如何产生利润？满意的顾客愿意花更多的时间光顾，具有忠诚度的的顾客对于价格不太敏感。当顾客买了更多的产品，随着时间的推移，我们对顾客的行为更为了解，公司便能为其提供更好的服务，从而降低了营运成本。忠诚的顾客向新顾客介绍你的公司，而且这种推介是免费的。让我们看看下面两个公司，因为他们理解了顾客终身价值和顾客保持的魅力，它们获得了很好的效益和成长。

[案例学习] 美国MBNA公司

我们先介绍一下美国MBNA信用卡公司。

1982年，美国MBNA公司在美国仅仅居于第36位，拥有2。5亿美圆信贷。经过十余年的时间，它于1993年跃为美国第二大信用卡银行，拥有124亿美圆的贷款项目同年MBNA的持卡者增加了340万人，从而使其顾客总数超过1千万。MBNA公司是如何达到如此难以想象的高速增长的呢？

在1992年，MBNA公司的主席查尔斯•考利亲自计算了一下他们的顾客带给MBNA的终身价值。他的分析结果显示，只有顾客持卡五年以上，才能为公司带来利润。第一年，获得顾客的成本和贷款的拖欠使得公司无法盈利。接下来的几年，顾客的信用额会逐渐增长，逐渐为公司带来盈利。但每年有15%到20%的顾客不在使用MBNA信用卡，使得公司的顾客群不能保持到足以产生利润的时间。为了保持忠诚顾客的数量，MBNA必须吸引新的顾客来弥补空缺。

（哈佛商学院教授）厄尔• 塞瑟：“他用确凿的事实证明，基于这种情况，我们必须改变原来的管理方式。最令我们兴奋的是，他告诉了我们‘零流失率’这个术语。他开始以‘零流失率’为目标，对MBNA公司进行管理”。

零流失率的管理意味着进一步明确了MBNA需要什么样的顾客并将目标市场瞄准这些顾客。它也意味着必须通过开展优质服务来提高顾客保持率。

（哈佛商学院教授）厄尔• 塞瑟：“现在当我再次回顾这个过程时，我惊讶地发现，20世纪80年代初期，他开始致力于提高顾客保持率，这个数字当时还很低。经过8年时间，通过顾客调查及时获得反馈信息，不断的改善工作流程，90年代后期，他终于成功地将顾客保持率提高到他所希望的高度。现在，你猜猜MBNA的盈利能力发生了什么变化？它不止翻了一倍，也不止增加到三倍，8年内利润翻了16倍！”

信用卡的管理其实就是风险管理。其诀窍即首先识别出潜在的消费者，然后让这些人成为持卡者并且为他们提供优质的服务，最终建立顾客的忠诚度。

（顾客满意服务部高级执行副总裁）詹妮• 马荣： “你可以向该公司中的任何一个人提问，这家公司的目标和任务是什么，你都能得到一些与开发顾客和挽留顾客相关的答案，如：找一些好的顾客并牢牢地抓住他们。我们清楚地知道，如果一家公司这样做了，它就一定能获得利润。因此，在任何行业中，都可以通过一些方法，如：与一些顾客打交道，提供优质服务，不断地取悦他们，提高忠诚度，企业借此赢得利润”。

（MBNA副主席）布鲁斯• 哈蒙德：“我们的竞争对手从信用调查报告代理公司那里获得顾客的名字，并且这些公司开展一种叫做提前承诺的服务，你也可能得到这种服务。其实他们对于顾客的许多细节知道的并不多。他们了解一些个人信用记录的情况，但他们并不知道这些顾客在那里工作，也不知道他们的具体收入或其它类似的 具体信息。在MBNA，我们会对每个申请者都做一项详尽的信用调查。结果我们发现，我们需要其中三分之一顾客的进一步信息。我们还为每一个顾客定制了一个信用档案。

MBNA的典型顾客是那些拥有55000美圆的家庭收入、连续工作15年，并且联系14年按时缴纳各种费用的拥有私房的业主。一个普通的NBMA持卡者，在一年中使用MNBA卡的交易次数，超过平均交易次数的23%。在每次交易中，交易额超过普通信用卡持卡者的交易额的11%；其中，帐户余额比平均的信用卡持有者高出40%。通过寻找具有所述特征的客户，MBNA能够进一步减少贷款拖欠率和贷款损失。

“我们努力地工作，对每个申请者进行信用分析，以避免各种失误。我们必须非常认真地工作，以确保我们少犯错误；不断扩大顾客群，不断做出正确的选择。我认为最重要的是首先要证明我们比竞争对手更有能力。我们也同样保持着比竞争对手少差不多一半的信用损失率。”

MNBA得到发展的原因是成功地运用了“亲密群体”的顾客关系管理方法来进行信用卡的营销。他们为超过3300万个不同组织的1亿2千4百万名会员提供信用卡服务。这些组织包括俱乐部、协会、运动队及环保组织。

“我们已经得到了许多组织和专业协会的认可。例如，我们最早的一个服务对象是美国牙医协会。因此，在我们继续扩大市场时，可以通过他们来证明我们的产品。今天，50%的美国牙医或者大约50000名牙医都在享受我们的服务。因此，从潜在的方面，如果有一名牙医对我们感到不满，那很可能表示有50000名牙医对我们的服务不满。这当然给了我们很大压力，但也促使我们不断努力地为顾客提供比其他信用卡公司更杰出的服务”。

一旦MBNA得到了一个团体的认可。它就赢得了该团体的成员。通过对这些成员进行调查，它能够通过电话和信件服务更好地与顾客联系。而这些团体可以根据其持卡人数或使用信用卡的频率获得相应的利益。

（哈佛商学院教授）莱恩• 史科莱斯特：“你对客户知道得越多，你就越可能开发系统化、程序化和工具化的服务体系也就能够为大量的拥护提供更适应其实际需求的 服务或新产品”

（高级营销副总裁）台伦斯• 弗拉因：“作为销售人员，我们在MBNA的责任就是推销。我赞成推销产品就是销售服务的管理理念。服务无所不在，并且一直持续存在。我们为顾客提供的服务应该是我们所拥有的最好的销售手段。”

这些是MBNA的最好的销售人员。他们是TACS（电话访问消费者满意度）部门，为消费者服务的杰出代表。TACS提供的服务是全年的24小时服务。500个服务代表随时为顾客提供各种服务，包括帐户余额查询、丢失信用卡的处理等等。理解顾客满意度和顾客保持的重要性是一回事，在组织中告诉员工如何去做却是另外一回事。MBNA把焦点放在用户身上的方法就是以下这个简单的概念：

“我们相信我们每天必须把自己想象成顾客，从他们的角度考虑问题。这幢楼大概有1000扇门。如果你通过这幢楼的任何一扇大门，在每扇门的上面你都会看到这样一句话，——Think it yourself as a customer ‘把你自己当成顾客’。这就是我们试图让公司中每名员工了解的东西。”

“我们要求员工们在外出时把自己想象成顾客。目的是让他们体会到什么是好的服务、什么是差的服务。这样就可以把这些经验带进你的工作中去。因为这正是我们必须做的事。”

（质量和控制部高级执行副总裁）本• 博海尔：“我认为我们在员工心目中树立的是这样一种积极进取思想，——‘快，我需要增加信用额度。’想象一下，如果你正站在商店的柜台前，急需额外的1000美圆信用额度才能为你的孩子买下这台立体声音响作为节日礼物，你就明白这种感受，我知道在电话线的另一端讲话人的感觉，因此，我可以为增加这个人的信用额度而尽我所能。我们的确就是这样作的，我们引导员工设身处地的为顾客着想，通过这种方式，员工自然而然地懂得该如何去做。”

留住顾客的关键活动之一是顾客满意度的测评。没有这方面的信息，公司为目标顾客所做的努力都是盲目的。MBNA开发出了一套详细的信息处理系统，对顾客满意度的16个方面的绩效进行测评。每天，顾客满意度平分必须保持在98%以上，MBNA的员工也可以从中获利，因为MBNA设立了一项奖励基金，将每天总利润的1%归入该基金。每个季度末，就会用该基金给员工发放奖金。

“公司内部还定期进行顾客满意度测试。该测试由一些顾客和公司接触的关键点组成；这些关键点对提高顾客满意度十分重要，也正是这里的员工为顾客服务时所必须掌握的，包括准备服务，即员工准备就绪提供服务而非旷工，以及要求在两声铃响之内抓起电话等基本业务技能。”

“公司中任何一个电话都必须在响两声的时间内接听，无论客户打进消费者满意度部门还是客户凑巧打进计算机房，任何电话都必须在两声响之内接起来。实际上你经常可以看到员工冲进来接电话。这就是公司对待顾客的态度。”

“我们都知道人们往往要从一些小事做起。小事不做，大事难成。因此，考核是很重要的。我们通常考核的要点，是与顾客发生接触的关键时刻有关的沟通能力以及服务态度。在服务业中，服务态度就是一切！它会使人微笑，它会指导人们在没有任何把握的情况下如何去做.。”

“你能想象吗？我的员工也是同样以此来考核我的。我以前告诉他们的诸如回复电话、处理问题、及时恰当的处事态度等重要的事情，也被他们当作考核我的内容。他们还基于我日常生活中的表现对我进行严格的奖惩。整个组织不仅在表面上让顾客满意，其绩效还在于如何体察顾客的内心，使顾客从心里感到真正满意。”

通过把获得合适的顾客并留住他们作为整个组织工作的核心，MBNA公司在经济萧条时期仍能稳定增长。这就是尽管象GE、AT&T和GM这样的大腭杀入信用卡市场，MBNA仍然笑傲江湖的原因。

人们通常会怎样判断这些信用卡公司的相对盈利能力呢？如果你认为市场占有率是一个关于盈利的指标并基于此做出判断，你很可能会感到很惊讶。当这些信用卡公司按照规模和盈利来划分时，很明显，市场占有率和利润之间并没有明显关系。与其他更小的公司相比，如自由公司、哥潭公司和大湖公司，切莎匹克公司更加盈利；而这些小公司比中西部公司更能盈利。事实上，自由公司这家最小的公司的盈利能力仅次于切莎匹克公司，在同行中居第二位。但是，如果画出公司顾客保持率和盈利能力之间关系的图，图形清晰的表明：有比较好的顾客保持率的公司，其利润也较高。

[案例学习] 斯维尔汽车公司

我们转向下一个例子：斯维尔汽车公司。通过开发了可以给顾客提供持续的高质量服务的系统，他们成功地获得了一批终生的顾客。

（斯维尔汽车公司客户）艾伦• 豪利曼：“我的第一部汽车是1979年从一家斯维尔代理商那里购买的。”

（斯维尔汽车公司客户）玛格丽特• 汉森：“我以前从不独自一个人买汽车。斯维尔的代理商对我很坦诚，他们带我参观，帮助我开车出门，最后，我就开了一辆斯维尔汽车回家”

“我有一辆斯维卡车，我妻子的车是一辆STS，我的两个上大学的孩子开的车，也是我们从从斯维先生二手车店购买的。”

（斯维尔汽车公司客户）贝蒂•克瑞福德：“几乎每次来这里，我们都会买一辆车回来，并不是我们不得不这样做，而是我们相信他们会把这些代理工作做好。”

（斯维尔汽车公司客户）芭芭拉• 库宁博士：“我信赖他们，我没有时间去怀疑他们不照看我的汽车。斯维尔代理商的服务是完美的。”

“我不知道我从这个小伙子那儿买了多少辆汽车，我没有方法计算这些车的价值，我是他的顾客。”

这些顾客为什么如此忠诚？可能是因为这家公司提供了顾客需要的额外的优质服务，而且是始终这样做。
小卡尔•斯维尔是德克萨斯州达拉斯地区斯韦尔汽车公司的首席执行官。从1911年以来，代理权就掌握在他的家族手中。他的祖父曾在他的五金店卖T型车，而卡尔的父亲在14岁的时候就可以教农民开车了。在定居达拉斯以前，卡尔的父亲在德克萨斯的许多城镇做代理商。他在1957年购得卡迪拉克汽车的代理权。在70年代早期，当他们努力从竞争中脱颖而出的时候，斯维尔开始测评顾客的满意度，进行广泛的顾客调查。并开发了新的服务系统。

（斯维尔汽车公司总裁兼CEO）小卡尔•斯维尔：“当开始专注于顾客的时候，我们开始寻找我们可以额外提供的服务。我们发现没有人在星期六提供这些服务；那么，我们就在星期六提供全天服务。这就是我们与顾客频繁接触和相互交流的结果。我们直接问顾客本人，你希望我们为您做什么？他们会说，你们如果在星期六提供服务，会使我们更方便；星期六那天他们是不工作的。他们还问我们是否可以在晚间提供服务和销售。”

斯维尔把他们的生意描述为“运输生意”，并且重点放在保证顾客始终有车使用上。免费借用汽车也许是我们为顾客开发的最好的服务。因为这使得他们可以不中断用车，他们也不需要在这里停留很长时间。他们可以花15到20分钟检查他们的汽车问题出在哪里，然后开一辆免费出借的汽车继续去做他们的事。

斯维已经成为美国最为成功的卡迪拉克代理商之一。在过去的20年中，斯维尔以平均96%的满意度评分，名列通用公司顾客满意度列表的前20名。斯维尔将他们的成功归于他们的服务，并且指出导致这些变化的根本因素在于理解顾客的终身价值。

“当销售人员了解到，穿过那扇门进来的那个人一生中将要买15或20辆汽车的时候，他们将会想到，我将会卖给他们多少辆汽车呢？然后他们的行动就会有所不同，他们的举止更礼貌。真正关心顾客对所购买的东西的满意程度，而且卖给顾客真正喜欢的东西。同我们的销售人员一样，技术人员也十分了解那些顾客对他们的收入有重要影响。对我们公司的生存能力同样也至关重要。”

今天，斯维尔拥有六个汽车品牌的代理权，分别是：卡迪拉克、雪佛来、老爷车、别克、通用卡车、现代和凌志。去年，他们销售的新车和二手车总计11000辆，销售额在3.5亿美圆左右。斯维尔汽车公司的管理人员深知创建新的服务系统和流程的重要性，这些系统将不断帮助公司提高顾客保持率和员工生产率。

“微笑绝对不是信赖和责任的替代品。为了赢得广大顾客的信赖和为其负担应有的责任，你必须有这样的服务系统”

“我一向笃信，顾客满意的是完善的服务，而不仅仅是微笑。我认为人们常常会想，仅仅籍着微笑和友善使顾客满意固然很重要，但你也必须拥有能为顾客提供他们真正需要的产品和服务的配套系统。”

“对我而言，实质上重要的并不是他所说的。他并不是那种啦啦队长，他们实际上已经改变了代理工作的传统方式。他们有自己的服务系统，有自己的工作流程”

“如果你有一家餐厅，对人们而言，当他们进来的时候，无论你是多么的热情如果你不能真的提供很棒的菜肴，而且按照应有的服务方式，将热腾腾的饭菜一起端上桌，你就不会取得成功！你必须做好所有这些事情，你必须有一整套相应的服务系统。”

举例来说，斯维尔维修业务的首要宗旨是为顾客服务。当一个顾客到达公司的时候，他首先受到一位服务经理助理的接待，随后顾客的汽车会被做上标记。服务经理前来询问顾客有关问题，核实汽车是否经过例行检查保养。斯维尔通过计算机跟踪卖出或维修过的所有汽车，然后服务经理做出一个合理的维修方案。顾客可在休息室中等待他们的汽车修好或乘坐公共汽车回家或上班，也可以先开走一辆免费借用的车。服务经理助理会告诉顾客这辆车的检查结果和维修方案他会重复每个维修项目和估计维修费用，他还会通知顾客汽车什么时候修好。汽车然后被送到一个有编号的车间，工作单被输入计算机并分别被传送给服务经理、配件部门和维修队。工作单详细记录了需要做什么维修、需要什么零部件和汽车被停在哪里。

“在开发一个服务系统时，沟通是一个大的问题。请问你们是如何减少沟通时间或沟通距离来加速完成这一过程的呢？”

斯维尔了解顾客关系系统的强大作用，而且他们创立了相应的制度，为员工提供机会和自由等便利条件来为顾客提供独一无二的服务。

（斯维尔别克、大众、现代汽车总经理）乔•亚力山大：“我们正在做这个行业前所未闻的事情。举例来说，我们这里任何一个汽车维修技术人员都能随时与顾客直接进行沟通。每一次他们完成修理任务，他们就会在自己的名片上写下‘谢谢’，然后把它放在汽车上。因此，当顾客领取他们的汽车时，一旦出现问题，就会迅速找到在名片上写有‘谢谢’并把名片放在汽车中的那个人。”

（团队负责人）崔特•帕马：“你把自己的名字与那项工作联系在一起，你就要对之负责；而不是斯韦尔或者我，或公司的其它任何人来承担这个责任。”

“因此我认为，我们创造了重视顾客的文化，这在服务部门中是非常清楚的。那些伙计真的是维持我们的顾客回头的人。每隔三年、四年或每隔五年，我们的销售人员将会拜访一次顾客。一年之中，我们的服务人员将会拜访顾客二至四次，他们是和顾客建立密切联系的纽带，他们建立了真正的顾客关系。”

“我们的团队包括销售队伍和服务队伍。当销售人员出售汽车时，他们同时会将顾客介绍给服务人员；只要顾客继续拥有汽车，他们的工作就会持续下去。这个过程将循环反复，因为顾客要和服务团队一起合作共同两年到两年半。当顾客想购买另一辆车时，服务人员会将同样的顾客带回到销售人员那里，为他们进行介绍，重新开始这一循环。”

通过开发改善服务质量和效率的一条龙式的服务系统，斯维尔提高了顾客保持率并且增加了知名度。

“满意的顾客就会一次又一次回来和我们做生意。同时，他们也会主动向其他人介绍我们。”

“我们最好的广告就是我们的顾客以及他们对我们的评价。”

（斯维尔卡迪拉克汽车服务部经理）里奇•帕克：“如果我们的服务部门真正做到体贴顾客，他们不但会回到服务部门与我们重新打交道；而且他还会从我们这里购买另外的一种新车或二手汽车。”

“和你打交道并觉得你不错的顾客更可能正面宣传你。事实上，我们发现，有些公司通过那些满意的、长期的客户宣传自己，使顾客成为不用支付工资的销售大军，从而大幅度削减了营销预算。”

（哈佛商学院教授）詹姆斯•海斯科特：“举例来说，卡尔·斯维尔在美国已建立起比其他的汽车经销商与顾客之间更要好的顾客联系；这主要是因为顾客正在为他卖汽车。他就不需要如同其它的汽车经销商一样多的销售人员。”

卡尔•斯维尔相信，致力于增加顾客保持率不但可以使代理商获利，同时也有助于 他们在经济形式不太好的情况下的生存和发展。

“我们仍然在营业。在德克萨斯，自1986年以来，十个最大的银行中的9个已退出该行业，前25名的储蓄和贷款协会全部推出了所在行业。在德克萨斯州的达拉斯地区，每个汽车系列，至少有一家代理商倒闭了。而我们不但仍然营业，而且已经比1986年的规模扩大了三倍。我想，这已经足够表明顾客关系的重要性。”

关心体贴顾客是保持顾客忠诚度和顾客保持率的根本所在，而顾客忠诚度和顾客保持率对盈利是有显著影响的。现在我们回来看看信用卡公司的曲线图。当你将顾客保持率增加5%的时候，大湖公司的盈利将发生什么变化？它的利润几乎翻倍！事实上，顾客保持率增加5%能使多种行业的利润增加25%到85%。任何公司想通过服务竞争获得成长和盈利，都需要在组织内部衡量并向所有员工传递忠诚顾客的价值。每家公司都有自己的一套办法向员工传授终身价值的观念。在MBNA公司，它的格言是：Think it yourself as a customer（把你自己当成顾客）。在斯韦尔汽车公司，这套方法是了解顾客的终身价值，建立服务系统，服务于顾客，吸引顾客不断回来与公司进行交易。

（哈佛商学院教授）厄尔·赛瑟：“他们理解服务利润链中所有要素是怎样彼此联结的，但是他们了解真正的回报，是在发展忠诚的顾客方面。这才是真正的利润驱动器。如果我们有忠诚的回头顾客，他们会买更多的产品并不断告知他们的朋友。这才是意义重大的。我们的团队正在真正理解这一点并且认真估算顾客忠诚度的价值。我们的团队知道，什么对他们而言是真正价值之所在。而且他们心甘情愿做这样的投资。”

（哈佛商学院教授）莱恩·史科莱斯格：“如果您有机会来到我的商店，而且从我这里购买了商品就立即离开，而我不知道你是谁，你来自哪里，你实际上买什么，或你为什么买了它。那么这对我来说是一种打击！因为我浪费了将这种交易变成良好的顾客关系的机会。”

（哈佛商学院教授）詹姆斯·海斯科特：“顾客的终身价值不但为我们的沟通提供了基础，而且它在我们的员工教育和训练中确实帮助了我们。顾客终身价值为员工激励提供了一个重要依据，可以按照员工的实际表现来确认绩效并进行奖励。顾客终身价值能驱动整个组织的行为。”