【清华管理论坛】创业管理(文字实录)

徐老师

　我们今天邀请到了三位嘉宾都是在企业发展中，从创办企业到把这各企业成功的送上市都有非常丰富的，或者杰出的成就。我首先介绍一下在中间的是史带投资集团主席，AIG前董事长兼首席执行官莫里斯·格林伯格先生，主要从事私募业务，在全球范围进行投资，目前集团管理的资金有两百亿美元资产。在他的领导下，这个公司从他当时管理的市值是三亿美金，发展到有1550亿美金，所以在他的管理下，公司有了巨大的发展和成长。　　这位是丁健，大家应该非常熟悉，是第一家中国在美国纳斯达克上市的公司，亚信公司的创始人。1983年时候，他在美国当地创立了因特网的技术公司，回国以后把因特耐特技术带到中国，为中国提供了网络集成服务，获得中华十大管理英才，中国十大海归企业人物。2012年时候被评为华人青年企业家，做过亚信的CEO，现在是亚信的董事长。亚信科技在2000年3月3号上市的，融资的金额是1.2亿美金。目前丁健先生是加入了金沙江创投，是董事总经理。
　　第三位嘉宾是莫天全，在99年时候创立了搜房控股，目前已经成为全球最大房地产网站。他在今年9月17号，他的公司也在纳斯达克上市。刚才我讲丁健先生上市融资美金是1.2亿美金，莫天全上市的融资美金是1.25亿，非常接近。莫天全先生的公司现在是纳斯达克最近的最新的一家中国的上市公司，今天我想把他们请来，对我们中国创业企业成长道路的很多的感受，都会有很多了解。
　　莫天全先生在他的发展道路上也取得了很多成就，他们公司非常所获得的荣誉至少20个，所以有很多非常值得我们了解和期待的东西。现在让我们欢迎三位嘉宾参加我们今天的论坛。
　　首先请嘉宾每个人做一个简要的介绍，有可能我没说到的重要的东西。
　　莫里斯·格林伯格：我想其实刚才你介绍的已经非常全面了。我一开始是在保险业工作，大概1950年早期，我建立一个公司，是做保险的。后来在1960年代末期加入了史带公司。我接管了非常小的保险公司，叫做美国家庭保险公司，而且亏损很长时间了。最后它成为AIG的基础，我们一会再谈这个问题吧。我主要行业是保险业，我是纽约大学法学院的毕业生，而且很久之前，我曾经是个军人，我有非常令人感到兴奋得职业生涯。
　　丁健：大家好，刚才已经介绍了亚信，我就是大概在92、93年时候和田总一块一起创办了亚信。最早我们想法很简单，就是想把互联网带到中国。那个时候互联网是比较全新的概念，回到中国以后做了大量技术的工作，来搭建互联网这个技术结构。我们现在搭建差不多中国70%的互联网技术结构，很多都是我们建造的，现在主要是从事给电信公司，包括移动公司做软件，现在从当年的纯粹的系统集成到今天差不多一年四亿美金的软件收入，这是一个完全全新的转型。现在我本人已经不再做全职的在亚信做运营了，我已经全职做早期的风险投资，所以不仅仅是说有创业的历史，现在我们更多的是天天跟创业公司打交道，而且我们的基金是中国比较几乎是可以说是唯一的一个只做早期投资的。很多基金也做早期投资，但是做的比较多其他阶段的投资。而金沙江从一开始就是专注在早期的投资。
　　为什么叫金沙江？名字这么传统，中国化，就是因为长江是中国的早期，我们是培养的早期，我们希望将来公司能够成为中国的长江。我希望将来能够成为同学们首选的公司吧。
　　莫天全：我今天算是回家了，我是经管学院的毕业生，86年入校，89年毕业，技术经济当时是研究所，傅老师是我的导师，所以很高兴回来给学院、老师和学生顾问委员会做一个汇报。搜房网是我从美国回来以后，在中国创立的一个企业。我记得朱院长给我们一句话，我们每一个经管学院的人如果能为国家管好一个企业，我们就大有发展。我们是仅仅沿着这个东西思考，来做事情。所以到目前为止，搜房网也是我目前创立的第一个公司，也是我工作的唯一的公司。搜房网创立了不少的成绩，是中国处于绝对领先的房地产的互联网企业。今年9月17号我们在纽交所正式挂牌，定价是所有中国公司到美国上市的ADS最高定价，是每股42.5美元，有史以来我们定价最高的，当天涨了43%，所以今年市场不太好的情况下，还是给华尔街带去了一股春风，所以这段时间中国到美国上市的公司特别多，我们也很高兴。
　　高建：我想不管是莫里斯·格林伯格先生还是两位中国杰出的创业者，他们的一些观点和言论都强调创业应该有一些激情，或者说创业应该有某种独特的东西。所以我们在座的听众可能很多学生，作为一个同学或者青年人，创业应该体现什么精神？有没有自身深刻的认识和建议？
　　莫里斯·格林伯格：我觉得首先你要有一个差别化，你这个人要和别人不一样，如果你做的事情和别人一样，你走不了太远。比如我自己的例子在保险业这个公司主管的时候，可以说所有的保险公司都在亏钱，那个时候保险是一个代理模式，我们把这个产品卖给不同的代理，但是我们规模太小了，没有办法和大的公司竞争。所以最后我们就不要所有的代理商，也不要再做所有的代理业务，而是采用的经济业务。这样我们处理的就是商业风险，在保险公司当中，要去应对经纪人以及相关大规模风险的话，是需要不同性格的。我们成为了美国最大的商业保险公司，用了几年的时间，而别人的做法还是和过去一样，所以首先要有一个愿景自己要做什么，要有一个技能实现这个愿景，同时需要领导力的才能，同时还要吸引合适的人和你合作来创造一种文化，而这种文化和其他的保险公司是不同的文化。
　　当然我讲的是保险业的例子，这是我们做到的一点，这也是AIG的开始。
　　丁健：我们通常在创业的时候考虑很多的市场，技术，团队，但是往往忽略一点，就是你所做的事情到底给社会带来什么样的价值？我经常观察一些非常成功的公司，包括惠普它的一些企业文化，其中都有一条，你企业的专注点是在为社会创造价值，而利润是在创造价值过程中的副产品，我们的企业在创业的时候，如果你没有这样的信条的话，创业中的很多困难你是很难经受住的，很多困难是迈不过去的。很多时候要有这样的信念，要着重给社会带来的价值，往往使你的创业能够更加的长远，而且在过程里面，能够经得住各种各样的磨难。
　　所以我和田总创立亚信的时候，真的坦率的说从来没有想过上市不上市的问题，也没有想过发财不发财的问题，更多看到的就是互联网将来在中国能够给我们的世界，给我们的国家带来什么样的影响。而事实，甚至说这种影响已经超过了我们当年的想象，现在如果问我们最骄傲的是什么？其实不是说我们个人多成功，而是说真正互联网在中国推广的话，我们在里面做了一点贡献，谢谢。
　　莫天全：说到创业精神，实际上就是坐在我们台上的莫里斯·格林伯格是我们的所有人的楷模。我刚才莫里斯·格林伯格先生他把史带公司，把AIG成立一个巨大的公司，而且现在莫里斯·格林伯格先生还是这么经理充沛，而且这么好的精神状态，所以这是很值得我们学习的。我们刚刚起步，还有好长的路要走，所以我觉得从创业来谈的话，就是一种永远的追求美好的东西，刚才丁健也说到，对企业，对社会，对股东都有好处的大的事情，应该是我们要保持的。
　　第二个方面，我觉得很重要的就是我们要坚持一直做下去，不要今天做这个就放弃了，明天做这个。至少要把我们觉得对的东西坚持做十年二十年，做的足够的上规模，这是我觉得自己感受很深刻的。
　　高建：我还有一个问题，包括你们讲的企业的价值，或者包括坚持，具体在一个企业当中要做很多的事情，包括团队、领导力。我们现在经常会有一个观点，创业的精神是天生的，不是后天的，或者说是你血液里面固有的，这些我们怎么能够，也许我固有的没有那么多，或者天分没有那么强，但是把我们很有潜质的东西激发出来，有没有这样的可能性？
　　莫里斯·格林伯格：是可以做到的，我觉得一个好的领导人是能够激励别人的，是能够给别人以启发的，让他们能够超越自己的潜力。我觉得好的领导可以激励一个组织超越他们的常能。有很多例子，我觉得在我管理的公司当中，也是这样的情况。你要有一种文化就是我们希望能够做成这个行业当中最好的。我们有很多目标，比如说我们要做成一家全球化的公司，我们要在130个国家开设分支机构，我们要进入到新的市场，我们希望实现卓越，这些都是目标。如果你有正确的领导力，你这样的领导力就会感染他人，就会在整个机构建立起来。
　　而能够生活在这种环境当中，个人就能够成为领导，这是一种自我进化的工程，这样一种人格的魅力会吸引更多像他一样的人。
　　丁健：创业精神里面非常重要的一条是冒险精神。当然冒险精神不是天生与生俱来，一成不变的。很重要的是应该去培养这样的一种精神。有一年我记得有一个人讲的，中国是社会主义国家，但是中国人的血液里面都流着资本主义的血，就是在每个人血液里，喜欢冒险都是天生的。我们每个人都有这样的血液，但是在后天的过程里面，慢慢的把它磨灭掉了。所以在这一点上来讲，我们其实对于年轻的学生来讲，实际上具有这样的冒险精神是非常重要的。所以包括我们现在对待我的孩子也是这样，尽量带他们敢去承担风险，这样长期培养下来的话，才会将来是很好的创业者，否则的话墨守成规，老去做别人做过的东西，不尝试新的东西，这样永远不可能创新出一个很好的企业。
　　莫天全：我觉得确实有些东西是天生的，这个我们不可以否认，创业确实需要一种激情，也需要有冒险，或者说冒险的精神存在，还需要能够吃得了苦。因为创业本身是一个受苦的过程，特别是在早期，各种方面的艰苦。所以我觉得，创业者确实大部分的创业者都还是有些先天性的因素在里面。
　　先天性的因素只不过是一些条件吧，但是更主要的还在于在我们这个环境当中，不管是我们学校的环境，现在学校我们教很多有关创业创新方面的课程。包括高老师主抓的也是这一块，包括我们经管学院。所以这个能让我们的学生时代都有这种想法而且教给我们这样的技能，引导我们去创业，所以这个本身起到很大的作用。
　　除了这个以外，我们在学校当中，或者毕业以后，我们跟我们的周围的人在一起是一些什么样的人，也很关键。很多创业的激情，很多的实践创业者，也会影响我们自己是不是去创业？丁健对我是很有引导作用的。第一次我们两个见面应该是在11年以前。当时他们已经是很成功了，我们学习的楷模，因为他们的投资方当时要投资我们，所以投资方把他介绍给我，在硅谷吃了一顿饭，因为当时我自己刚刚开始搜房网的公司。因为丁健他们的示范作用，还包括丁健在内一批中国早期的创业者，相当一部分也相当的成功，这些人对我们自己的影响还是很大。
　　因为他们的这些行为，包括他们的一些成功，当然更多的是他们的过程，对于我自己选择创业，或者我自己创业过程当中，怎么去确保这个成功的概率比较高，就是受他们的影响。所以第二个方面，除了学校以外，我们所处的环境也非常的重要，所以从这方面来分析，我觉得先天因素固然很重要，但是后天培养也是非常的关键。
　　高建：我觉得刚才你们说的，我感觉一个就是中国人这种创业的热情还是有的，先天的成分还是有的，也许是环境的原因，使我们原来这种成分被消除了一些，最近这些年创新创业比原来活跃的多。所以莫里斯·格林伯格刚才讲的特性，创新的精神如果能够培养出来，是不是我们在未来创业过程中，会看到有更多的创业者出现。
　　这个问题就会引申出另外的问题，丁总他们在中国做互联网，看到这个机会。当时能够看到这个机会的人可能也还有，但是也许他们没有去做或者他们做了没有做成。包括莫天全先生，他一开始是在道琼斯下面有一个公司，研究房地产的指数。后来他看到了一个机会，或者说他创造了一个机会。
　　当我们想创办一个企业的时候，可能识别机会是很重要的，所谓的看是一种思考的机会，或者是一种判断。莫总说60%做事的可能性就可以做决策了。丁总说30%—70%信息的情况下，就可以考虑做决策了。所以我想关于识别机会的问题，从我们一个创业角度来说是很核心的东西，就是需要什么样的一种能力，或者什么样的思路，才有可能去考虑这个事情？
　　莫里斯·格林伯格：我给大家举个例子。在1919年在中国成立了一家保险公司，历史是很长的。我第一次来中国是1975年，很久以前了。我第一次来中国的时候，中国这样一个有13亿人口的大国，是不可能永远排除在世界贸易体系之外的。后来我经常来亚洲，包括中国，从1975年到1992年。我们这么长的时间才获得第一次发牌照，但是我一直非常有耐心，我相信中国终将开发它的市场。我们就获得了第一个许可，我觉得我的等待都是值得的，只要能做成第一个，这样我们就有机会在中国推出我们的产品，而这些产品在中国市场都没有。
　　所以你需要愿景，你相信这个愿景就要有耐心。我们开始更多的了解中国历史、文化、国家我们就会有更多的信心，相信自己最终会成功，所以你的这样一种愿景，你有足够的时间最后我们所得到的回报也是非常令人满意。
　　丁健：拿亚信做的例子就是首先你要看到这种需求，看到你想做的事情有时候会带来的意义，光有这种需求可以作为企业的开始，当企业往前发展的时候，仅仅靠来确认这样的需求就不能够。今天钱院长做这样的活动，就是给大家创造这样的机会，是学习成功者，我们今天这么多大腕儿成功人士，他们的经验。包括MBA课程里面，实际是非常重要的往前学习的基础，可以让你少走很多弯路。我个人有很多体会，我在伯克利上学的时候，一个月的时间，我觉得大概超过了我可能在那之前四五年工作经验的积累的升华。就是它告诉你很多他总结出来的一些陷阱，一些经验，告诉你最好的路怎么走。
　　我们当时在上市之前，亚信是个非常成功的系统集成商，当时的收入已经全年达到了1亿5千万美金的收入级别，但是我们的软件收入仅仅只有大概不到一千万美金，就在那样高速发展的时候，我正是因为了解了这样一个不同产业，不同产品未来的可持续发展模式，我们在那个之后回来，第一件事情写了一个报告，我们必须要逐渐推出系统集成行业，进军软件行业，公司整个进行了转型，当时在公司的阻力是非常大的。因为是不可思议的。今天我们已经是四亿美金的软件收入，这样完全的转型证明了有的时候，你不仅仅是简单的依靠你自己的运气，而是要站在前人的肩膀上去看，去学，然后找到自己一条发展的路。
　　高建：你转变的时候，当时主要是看到的除了讲的需求，或者市场以外，还有什么样的因素让你下了决心呢？
　　丁健：其实是非常复杂的。我想做过这样规划课的学生都知道，当时我做了一套非常复杂的规划，一个研究。首先要看自己的核心竞争力在哪里？通过你的核心竞争力往哪个方向延伸，当时的延伸就是电信是我们非常重要的客户基础，然后延伸以后，怎么样建立自己的客户积累，这个非常重要。
　　我们开始可以卖50%的硬件，等到我们退出的时候，基本所有卖硬件的都不挣钱了，如果我们不及时退出的话，中国还有哪一家象样的集成公司还活着？如果突破你的壁垒的话，能够超越你的竞争对手，所以作出科学的分析判断的话，去作出科学的战略决策，这一点是非常重要的。
　　高建：创业当中不仅是有坚持，也需要有科学的方法帮助解决面临的问题。
　　丁健：可以在开始的时候一次两次靠运气往前走，靠激情往前走，越往后越需要真正的内功，怎么样向前发展，寻找新的机会，寻找新的发展方向。
　　莫天全：问到怎么判断这个机会，我以前刚好是一个课程上也讲了。如果说30%的人或者意见是说可以做某一件事，包括你自己的想法，那时候我们有可能真的要非常认真的来思考，赶紧采取行动，要付诸实施。如果50%的人说这个事情可以做，有可能我们还可以做，但是要更快的去做。但是如果超过60%甚至70%的人说这个可以做的话，那个时候我们就不能再做了。就是我们一定要去做一些创新的东西，别人没有做过的东西。这是把握机会的一个方面，对于我们来说是一样的。
　　十一年以前，当时我最早从经管学院毕业以后，我在中国工作一段时间以后去了美国上学，最终去了道琼斯。所以实际上是做它的房地产信息这一块，传统的房地产信息，数据库。回国以后，还是继承了传统的信息业务，道琼斯这一摊的业务，包括中国的房地产指数系统。因为我们是运营中国第一套中国房地产指数系统，但是十几年以前，要想简简单单靠卖信息，或者卖数据库，要想作大一个公司是非常困难的。包括现在传统的想在房地产里面做大，也是非常的困难。但是我们抓住了好的机会，就是互联网。因为那时候互联网开始在全球影响力越来越大。所以我们很快的就抓住这个机会，把我们所有的业务全部转移到互联网的平台上面来。我们从传统的方面转化成互联网方面的公司，所以才会有我们搜房网的今天。所以机会要抓住，才会改变整个运营的模式，也能引导你走向一条比较光明的道路。
　　高建：你是什么原因，让你看到需要这种转变，而且应该下决心做这个转变？
　　莫天全：我觉得当中有科学的一面，就是互联网十年以前是很新的东西，很吸引人的东西，虽然不成熟，但是让人看到一个非常光明的未来，非常宽广的未来，几乎大家还看不明白的极大潜力的未来。那时候你看到互联网的公司很快的冒出来几十家，上百家，很快一两年以后，看到这些公司一个一个搬出办公室，为什么？倒闭了。所以那个时候机会确实很大，但是风险也是很大。但是对我们来说，传统的信息一方面数据库我们很懂，但是确实你说简简单单依托传统的办法要想做强作大一个公司的话，非常的困难。因为已经非常的成熟，所以我们必须寻找一些新的平台，新的技术，恰恰互联网给了我们这个平台，当时的判断还是有风险的。
　　丁健：我补充两句。自己独立的判断在机会上是非常重要的事情，因为我们生活在互联网时代，信息极大的丰富，国外做什么我们都知道，所以我们产生跟风的习惯，今天美国做什么，我们就要做什么。所以我们做投资经常会有一些人告诉我们说，我们是中国的什么什么，我们是中国的Facebook，但是Facebook很少分析说它在中国能成功，你具不具备这样的条件？这一点判断是重要的。有时候当你分析商业模式的时候，做商业决策的时候，你自己不光是知其然，而且要知其所以然。你分析为什么Facebook为什么在美国会成功，当它移到中国的时候，是不是一定会成功？所以这个是非常明显的分水岭，就是你有没有独立思考和判断的能力，还是仅仅是做一个拷贝？
　　高建：当您运营AIG的过程中，您特别强调拓展全球的业务，同样也是既有想象力，还有决断力，最后还去实施，这个过程有很多的对机会的判断和决策的事情。
　　莫里斯·格林伯格：是的。保险业是一个风险行业，你必须了解风险，在一开始就必须深入了解风险，不仅是一类的风险，还需要去了解很多类的风险。如果你跟每个人一样，你最后的结果也会跟每个人一样，所以你怎么样实现差异化，怎么样使你和竞争对手与众不同，让你和竞争对手区分开来，产品是第一个方面。
　　在市场当中需要什么样的产品需要去做研究，但是有的时候客户和市场都不知道自己需要什么，比如我们推出了美国的董事或者管理层的责任险。很多的公司争先恐后来买我们的产品，有很多新产品在市场当中推出之后，比如政治风险险，首先要了解风险，然后实现差异化，往往有的时候客户不知道自己有什么需求，你给他创造出来了一种需求。这样你在保险行业就可以获得成功。保险行业有的时候周期性非常的明显，有的时候赚钱，有的时候亏损，这是保险行业经常碰到的情况，我们希望减少这样的波动或者周期。我们就实现产品的多元化，实现产品的多领域的扩张。
　　另外，我们希望通过进入国际市场实现多元化，或者实现差异化。我们以前在美国经营，我们希望进入其他的一些市场，到其他一些国家去经营。这个是很困难的一个过程，在开拓一个市场过程当中，要经历很多的变化，要让一个国家的消费者承认你，不把你当成是一个威胁，而把你当成是对他们国家经济有推动作用的经济实体，要在这个国家发现机会，这个是很困难的，不是很多的公司都具有这样的国际化拓展的技能的，所以有的时候，有些公司可能只是盲目的去进行国际化。我们在世界各地开发了很多市场，也是一种差异化。
　　我们从一般的保险业务进入到了一些比较新型的保险，比如说地震的保险，还有暴风雨的保险。还有人寿保险当中的一些特别的险种，对金融服务我们也提供了相关的新的产品，所以要想不断的成长，必须有差异化的战略，在这个行业当中，我们其他的竞争对手，他们可能会模仿我们这个，模仿我们那个，但是他们没有整个成系统的一种创新的战略，或者说是差异化的战略。
　　我们可以来举一个在中国的例子，我们进入中国市场之后，当时中国的人寿保险行业是很小的，还不成熟。当时中国的人寿保险是有一个公司的员工去卖保险，所以人寿保险行业在当时他们给帮他们卖保险的人要付工资，不管卖不卖出去，都是付工资。所以我们把原先中国保险行业传统的固定工资的模式转变成了浮动工资的提成的模式。我们相信为中国创造了数以百万计的新的工作的机会，也整个改变了中国传统的人寿保险行业的薪酬结构，以及整个运营结构。
　　所以从这个非常简单的卖保险的销售员工的工资结构这一个角度来讲，我们可以说改革了中国的保险行业。
　　高建：要看到新的市场，但同时要有些创新的工作方式，才有可能去抓住这个机会。
　　莫里斯·格林伯格：正是这样，您理解的完全正确。
　　高建：刚才莫总讲的更多是从企业供给的角度，中国的房地产市场还是有它的特点的。我们在座的很多不是买新房，就是买二手房的，从需求者的角度，对你理解这个机会有什么样的帮助呢？怎么样改变满足需求的方式？
　　莫天全：中国现在房地产确实是牵动我们所有人的一个产业，一个市场，一个产品。坦率的说，搜房网我们运气比较好，我们占了两个比较好的产业，一个是房地产，中国的蓬勃发展的创始人产业，一个也是中国发展很快的互联网的企业。所以这两个企业实际上造就或者说支持了搜房网的发展。
　　中国房地产业发展的过程当中，搜房网也是跟着这个产业在发展。比如十年以前，在中国是没有二手房市场的，搜房网的开始，是从新房市场开始的。我们模仿开始学习很多国外的先进的东西，就是美国的，我们当时看全球的其他发达国家的房地产的互联网公司，或者说企业，全是做二手房市场的，如果把他们的模式简单的搬到中国的话，根本没有办法施展。因为当时中国根本没有二手房市场，所以我们很快的调整我们自己，专注去做新房市场。五六年以前，二手房市场发展起来的时候，我们在新房基础上，加上二手房的板块，所以现在搜房网我们是新房起家，到今年包括了新房，二手房市场，家居市场，因为现在的中国的房子买完以后都是要装修的，也给我们提供了很好的机会，当然我们不管做哪一块，都是为这个市场建立起一个互联网的平台。所以不管是买卖新房也好，二手房也好，或者是做装饰装修也好，买卖双方都会到搜房网上面来，来找信息，来推广他们的信息。所以搜房网是顺着中国的房地产市场来发展的。
　　高建：刚才我们谈到的问题都是关于创业早期的事情，我们想刚才三位嘉宾讲的内容还会有进一步的拓展，因为他们的公司都有一个非常好的发展，现在取得了非常好的成绩。现在我们有两方面的事情，我们请教一下三位嘉宾。首先在我们公司的发展当中，我们都会有一种转变，比如说我们早期可能几个创始人来运营这个公司，随着公司的发展，我们往往会发现我们的业务在不断的拓展，我们的管理的很大程度在不断的提高，同时管理团队新的需求就会产生，所以我第一个问题就是往往一个人做到多个人的团队，后面业务也会从一个到多个。比如亚信的丁总后来有职业经理人参与，我想请教三位嘉宾，创业过程中应该是成长过程中的重要的表现，这样管理团队的管理应该有些什么样的值得关注或者注意的事情？
　　莫里斯·格林伯格：显然你必须要随着公司的规模增长而增长。在一开始我们只有几百人，但现在大概有16万人，到我离任的时候。但是，你要和这个组织组建的成长，而且组织当中的其他人也和它成长，所以如果不能够增长的话，你可能只能离开。因为这样一种文化就渗透在我们企业当中，一旦我们建立起这种文化，事实上每一个人都希望成为成长的一部分，当然我们希望有深度的管理，当我们建立起这种文化就可以增长。
　　我们从内部增长起来，人们得到提升，他们在工作岗位上的技能得到了提升。我们组织自己的公司，都是按照利润中心的，大部分的保险公司他们是以不同的方式来组织的。他们有一个承保部，还有销售部，但是我们不是这么做的。因为这样的话，责任可能分开了，和公司的最终利润就没有关系了。所以在我们公司里面，一个人员要为所有的产品负责，包括产品开发到核保到营销，到行政管理。所以最终是要贡献给我们底线利润的。这样我们有一群人是核心团队，他们能够得到锻炼，拥有能力承担高管的责任。我想其他的保险公司都不是这样的。
　　再来组织当中，每一个人都运营自己的利润中心，都想成功，他或者成功，或者失败，没有中间多数，所以没有一个人是不要为最终底线而负责的。
　　丁健：在管理我们叫正规化的过程里面，公司成长，管理正规化里面，这是一个非常难的话题，就是非常大的，对每一个公司来讲，甚至都是面临生死考验。一个公司经历每一个阶段的时候，都会出现非常大的问题，有专业管理人员和创始人之间关系的问题，有企业文化是否能够适应的问题，老的管理层新的管理层的问题。股东和管理层和职业经理人的问题。最近大家都知道国美的事情，都是非常经典的公司，在发展过程里面，在管理职业化的过程里面都会遇到。
　　我觉得非常重要的一点，首先作为股东和创始人来讲，首先要有坚定的信念，你的管理团队必须越来越职业化。就是如果你不找一个职业化的人，把自己变成非常职业化的专业人才，通常这种后者的可能性不大，所以你最好的方法，最成功的方法是找到非常好的职业管理人员来帮你继续把这个公司运作下去，提高到新的阶段。
　　因此来讲，我觉得所有的过程里面，怎么样去寻找管理人，怎么样又能给他适当的授权，同时给他足够的信任，让他融入企业文化，在你所在的企业文化里生存，而且能发展下去，这是每一个企业都在做的课题，但是这个课题又是每一个企业都无法回避的。
　　我在好几个公司的董事会里面，包括百度，包括其他非常大的公司，我有一些朋友在这些公司里。我们每天面对的都会是这一类的问题，因此创业公司不是说当你创业完了以后，这个问题自然而然的解决了。多花钱雇人就问题解决了，往往这些问题带来很多的，对于公司来讲是生死攸关的问题。
　　高建：内部的培养方式是不是比较好的方式？
　　丁健：都有。有的适合内部，有的时候和企业非常相关。当然能够有一个很好的机制从内部培养人才的话，当然是很好。但有的时候，由于各种各样的原因，比如当你内部里培养起来的人的话，等你公司上市的时候，这些人都已经成为百万甚至千万富翁了，他是否还有像以前的激情和吃苦精神，和服从的团队精神，继续在公司工作，这就是一个很现实的一些问题。你没有办法依靠他们继续往前走，可能需要继续培养更新生的力量，或者要引进更新鲜的血液等等。但是我觉得内部如果有一个培养人才的机制，当然是一个最好的方法。
　　莫天全：人才永远是企业最关键的一个环节，也是最重要的一件事情。特别是随着公司的规模的壮大，往往一个公司最终它是不是能够持续，或者能够持续性的发展壮大，它的瓶颈，或者最大的影响因素解决人才，特别是管理的人才是不是跟得上？在中国创业，又变得特别难，对创业者要求特别高。在美国创业很快，可以交给比较成熟的职业管理团队，但是在中国往往这些创业者，不得不把自己变成职业经理人，这是我们面临的更大的挑战。所以创业一创十年，甚至更长时间，还是在创业过程当中，所以是挑战很大的一个问题。
　　就我们自己感受来说，人才的培养，从内部培养人才是相当关键，是相当重要的。特别是对创新性的公司。因为你很难在公司外部找到很有经验的，能适合公司发展的高级管理人员。因为他很多事情以前从来没有存在过，是创新型的创新。所以我们六七年以前，我们自己成立了一个内部叫搜房干校，就是搜房管理学院，所有的一线管理人员，地方总公司的经理，到副总裁全部要进行搜房干校的培训。所以经过六七年的准备，人才的培养是长期的工程。
　　加上公司规模的发展，现在差不多5500多人，所以有这么一个Pool的时候，我们可以选拔培养人才。到今天为止，CEO,CFO,COO们刚进入搜房网的时候，都是职场新人，全部进搜房干校进行过培训。而且在这个过程当中，我们也给他们创造了各种各样的机会，所以他们现在在掌管整个搜房网日常的管理。我自己经验是内部的培养，而且从层级培养人员是非常关键的。但是同时一定要把这个门打开了，让外部有经验的人才，特别是有专业性的人才吸引进这个机构，这样才能让这个机构管理团队更加有活力，能有更多文化的多元化，让这个公司始终保持一种比较活跃的状态。
　　高建：问一下莫里斯·格林伯格，您有没有一些建议？
　　莫里斯·格林伯格：我想取决于公司的情况，AIG我们工作团队非常大，人员非常多，所以我们人员选拔非常容易，我们不想改变公司现有的文化，是想赢的文化。所以我们有很多人可以供我们选择，人工群体特别大，一般都是内部提拔。所以基层人最终会走向高层，这样的做法也会激励大家的士气。我们从来没缺乏过有才能的人，所以要认识这些人比在外面猎头要重要的多。

问答环节
　　高建：因为时间原因，这个环节进行到这个地方，下面时间留给听众，
　　问：我想请您以国美为例，认为解决矛盾的最佳途径是什么？
　　丁健：国美的案例我也很关心，而且本身我也参与他们的协调调和这些方面的事情，所以对内部还是知道一些。我觉得这里面很大的两个教训，我觉得中国的企业应该吸取。
　　首先要学会专业化管理，就是怎么样去做一个家族式的企业，当你引入专业化人才的时候，你自己要去懂得，一个企业的专业化究竟是什么样子的？包括法律的过程，包括控制权等等的问题。
　　这次在过程中明显的感受到，黄光裕这边很多的专业化的法律的知识各个方面来讲，尤其是在争论早期的时候，明显不是很熟悉，不是很到位，否则不会出现这样的结果。
　　第二个要懂得妥协，懂得去寻求双赢，而不是说简单的一种义气用事。
　　另外是非常重要的，包括和很多国内企业家，我们专门有一个论坛是所有的中国企业家，大家几乎一边倒的谴责陈晓，谴责职业经理人在这个问题上所做的。但是我后来发现，大家有非常明显的一个误区，大家动不动就说这个创业公司是我的公司。但是他没有想到，当这个公司上市了以后，已经不仅仅是你的公司了，是你和所有股东的公司。你和所有股东的利益，全体股东利益的关系，一定要摆正，而不是说我不惜以损害其他股东的立以来保证大股东的利益。这个过程怎么样协调，怎么样做妥协，怎么样大家的利益一致化，怎么样让管理的团队和股东的利益一致化？这些其实国外经过这么多年有非常完整，非常详细，非常复杂的一套法律、财务和各方面的体系和规则。遵循这些规则本身就可以找到非常多的解决方法，很多的家族企业第一不去学，就按照我自己的想法去解决这个问题。
　　我们曾经有一段时间开玩笑说，当时我们讨论过程中把黄光裕和国美的例子称之为中国企业的一个里程碑，就是由于他在香港上市，他不得不依靠香港的法律体系和公司治理结构来用法律解决这个问题。否则的话，如果要是简单的一个中国公司的话，早就被搞定了，不知道是什么方法，但是肯定是能被搞定的。而这个事情谁也搞不定，大家都要用法律的方式，都要用选票的方式搞定的话，这个事情就是中国企业第一次认识到，要学习法律，要学习用法律的手段和公司治理的规则去保护自己，去发展公司，这是所有的教训第一大教训。
　　问：我现在是清华大学的学生，非常感谢你们非常有趣的介绍，有一个问题给莫里斯·格林伯格先生，您认为AIG美国国际集团破产失败，在这次金融危机当中承受的一切，在一系列的混乱当中，究竟谁应该负责？而且从AIG失败当中，您学到了哪些教训？
　　莫里斯·格林伯格：你刚才所说的一切可能都会有一些影响。在我离开公司的时候，那是2005年，第二天公司就被评级机构给降级了，我离开的第二天。那个时候管理层应该做好对冲的准备，但是他们没有做。后来进行了一些信用互换，在七年时间里面，不断去增加在信用互换方面的投资。在房地产市场当中的风险也被他们承担，不仅仅是信用掉弃，财政部和美联储也有一定责任，如果拯救一个行业，金融行业确实需要拯救，否则可能所发生的是全球性的灾难，你不应该拯救个体公司，它该破产就应该破产，这就是为什么美国有第十一章的破产法。但是AIG我们可以做什么？美联储给了AIG一个金融产品方面的保证，如果这样的话，就能解决一些问题，它为美国银行、花旗银行都做了同样的事情，但是没有给AIG帮助。我觉得这种帮助是错误的，如果我在公司里面，我将不会对于抵押的赎回作出反映，因为当时没有价格机制的实现，因为当时对保险没有价格发现机制，所以没有这种交易，每一个经纪公司都有不同的价格，所以我们不应该同意这个价格，我们应该搜寻每一个人的报价，五年之后，他们就没有按我说的那样去做。
　　第三点就是他们大概借了850亿美元，利率是14.5%，如果以这样的利率的话，可以说是让人觉得非常愤怒的，任何一个签订这样一个协议的人，可能都需要进监狱。后来高盛被拯救了，但是不管怎么样，我要责备董事会和管理层，他们没有足够的勇气站起来为真正的勇气而斗争，为正义而斗争。
　　问：我们MBA同学有20%是来自金融机构的，现在金融机构的监管是非常严厉的，我们从事现在的行业创业没有可能性了。给我们讲一下，我们这些人如果想创业的话，怎么积累呢？或者从事什么行业也可以。
　　莫天全：金融行业有很多创业机会。举两个金融和互联网相关的案例，就知道很多创业的机会。一个纳斯达克上市的金融界一个互联网服务公司，跟软件也相关，应该也是五六年以前就上市了。还有一个以上海为基地在国内为基地的东方财富网，所以两个很简单，金融和互联网相关的两个上市公司，还有一些没有上市的公司，所以我觉得金融领域，我自己觉得还是很有机会的。
　　丁健：你刚才讲到了中国的特点，中国监管特别严。其实很多时候找机会就是从这个时候找。大家记得二十年前，中国稍微做一点生意都是投机倒把，所有的百万富翁都是在那个过程里慢慢发现机会做成的。所以我们就是讲说，正是因为监管，而且当中国金融要走向国际化的时候，这种监管必须要放松的时候，这个领域往往是充满着最大的机会，因为其他地方已经充分开放，充分竞争了，而这个领域由于严格的监管，还没有开放，而将来必然会开放很多地方。小额贷款等等很多东西都已经开始开放了，这些到处充满机会，你们要看到，恰恰逆向思维，由于它不开放，所以这个地方才有最多的机会。
　　莫天全：两个案例补充一下，一个国际上非常有名的金融服务公司，另外一个上海为基地的万德是中国本土创业起来的金融服务公司，相当的成功。
　　莫里斯·格林伯格：可以说全球的金融业都是受监管的，中国并不是特例，有很多行业是获得许可，如果有可能的话，你应该会获得许可的，比如你作为投资分析师，你会了解很多其他公司的情况，你也可以成为保险经纪人，几个人在一块做一个经纪公司。所以说你可以创业的可能性是很多的，但是需要冒一些险，比如需要获得一个许可证。你是名校的毕业生，也是可以做到的。
　　丁健：我以为ATM机都是银行在运营，竟然有一家私营公司在运营中国的七八千台ATM机，很多时候我们都不敢去想，而这些既有美国的，还有中国的大银行，而他本人还是个人的股东，所以就看你有没有这样的勇气和决心去寻找。
　　问：各位老师好，我想请问一下，同学中有很多人有非常强烈的创业热情，但是有好的主意，团队还是最重要的。在组合团队的过程中，一般怎样才能表达你个人的梦想，让有才识的人聚集在你身边，各位是倾向于互补性的还是契合性的？
　　莫天全：我觉得最好的团队就是你自己，首先从你自己开始做一些事情。你的行动会把你的想法表现出来，大家就会跟着你来。如果我们只是试图找到志同道合的，不管是互补的还是想法一样的，有的时候都是挺困难的。我觉得找志同道合的话，大家是不是互补还是其他方面都很重要，刚开始的时候没有那么多的道理好讲，先把事情做出来，慢慢才去讲道理，这就是创业最早期，最原始的做法。
　　丁健：首先寻找人，不是花很多力气说服他，他首先在跟你所做的事业上有很强的共识，你们两个的价值观要有很相近的地方。第二点被很多人忽略，价值观最后会造成很多的不可调和的东西。当然互补是最理想的，但是契合各个方面来讲也是不错的。
　　前两点你是容易忽略，就是太多的时候我们强调个人得能力，而忽略了简单的价值上的共识。
　　莫里斯·格林伯格：如果有一群人，就某一件事情一个主题做什么事情达成共识，就是很好的开始，但是每个人的优势不一样，你不希望大家的优势都是一样的，因为很快就会发现，如果大家的优点都是一样的，就会缺少其他的东西。所以首先我们的主题都是一样的，如果你同意这个主题就加入，然后大家的优势形成一些互补。
　　丁健：我们一般有一个原则，就是一定是说再好的朋友，再好的亲兄弟，一起创业的话，提前把很多问题用书面的方式说清楚，也是避免日后争端非常必要的。而中国的文化喜欢什么事情开始越模糊越好，成功了以后是什么样的情况等等，在开始的时候都采取模糊的方式，每个人的期望值到最后发生非常大的变化，这是往往后来有很多公司因为这个原因，造成了非常大的分裂或分歧。
　　高建：我做一个简要的总结。作为创业一方面我们可以看到是一个时代精神，在我们当前可以看到创业被很多人认为不仅是说你是创办新企业的，应该有一种品质。同时在我们现有的组织中，创业精神所体现出来的特质也有助于企业的发展。但是创业有很大的不确定性和风险。刚才我们听了嘉宾讲的问题里面，我们可以感受到，如果想成为好的创业者，也可以向成功的创业者学习，因为他们经历了很多的经验。
　　在我理解，要有创新的潜力是什么？得有想象力。创新如果即使停留在把一个事情的想法初步做出来，比如作出某一个样品，很难讲我们做出的创新，创新必须尤切实的行动，而且这个行动应该满足你的目标和客户。不管是什么样的客户，所以从刚才我们嘉宾所讲的问题来说，我觉得对创业者来说，一方面我们需要有激情，需要有干劲，需要坚持。
　　今天我们讨论的很多问题表明，你应该有非常好的管理能力，应该把这个过程，和过程的不确定性，把它一一的加以克服和处理，同时还有前瞻性。因为前面的嘉宾所讲的问题，你会发现，随着信息和环境的变化，你在不断的调整你自身的发展的模式，自身的发展的路径，甚至你会有一些相对于前面一个新的创新，才有新的需要。
　　所以我的感受，今天嘉宾给我们非常深度和精采的关于创业精神和创业理论，创业实践的课程，所以最后再次感谢三位嘉宾。
　　杨斌：谢谢高建，经过一天的讨论，我们2010清华管理全球论坛圆满的结束了，我们非常感谢60多家媒体朋友们对我们清华管理全球论坛的关注，也感谢今天到场的很多嘉宾、同学和老师的参与，我们明年再见，谢谢大家，谢谢！