【酒店管理】《酒店人力资源管理案例教材》

徐老师

SPSS公司的人力资源管理

雷克斯先生在二月份回到他的母校，去面试几个即将毕业的学生，这几个学生都是准备应聘Spas国际公司财务部职务的。Spas国际公司是一家大型管理公司，拥有并管理着60多家豪华健身俱乐部。虽说雷克斯只是一名市场营销专家，但Spas国际公司有一个习惯做法，就是派公司的高级行政人员回到他们的母校去招聘新员工。
波莉就是其中的一名学生，由于两人有很多相近之处，所以他们谈得相当投缘。面试结束后，雷克斯为波莉安排了一次到芝加哥公司总部的实地旅行。在那里，波莉得到盛情款待。波莉的表现也给公司财务总监留下了深刻的印象，他给波莉安排了一个职务，关于上班的地点，他为波莉提供了7个可选择的城市，但建议她选择规模小一点的公司，因为在小公司中不仅能让一个人承担更多的责任，而且做出的业绩也是有目共睹的。波莉愉快地接受了他的建议，准备到亚利桑那洲开始她的新工作。
无论是雷克斯本人还是到芝加哥的那趟旅行，都给波莉留下了深刻的印象，她盼望早日开始自己的职业生涯。可当波莉第一天到公司报到时，她的出现竟让她的新老板大吃一惊，他甚至不知道波莉要来。“总部的人干什么事都是事先没个安排，真要把人气死了。”他边低声叨咕着，边告诉波莉做一些眼前并不重要的工作，没对她进行什么特别交代。
第二天早晨，老板告诉她：“把哪些过期未付的公司帐目档案都整理出来，再与哪些超过60日尚未付款的公司取得联系。我马上要出差，周四回来。”
波莉开始工作。她对公司目前还在使用手工操作的存档系统感到很惊讶，但还是尽自己最大的努力，把所有档案按照字母排列顺序、全部的发票按照开票日期的先后顺序一一整理出来。星期三，她还与六家已经过期60天仍未付款的公司取得了联系，并安排了与他们下周见面的时间，波莉的目的是想与他们定立一个偿付过期帐目的时间表。可以说，为了能与这些人取得联系，波莉作了大量的工作，而且也需要付出很大的勇气。周三晚上，当波莉离开办公室回家时，她为自己能够把工作做好而感到非常自豪。
周四早晨上班后，波莉急于将这几天自己的工作向老板汇报，可从叙述的过程中，她从老板的表情上感觉到好像自己有什么事做得不对。紧接着，就听老板说：“我下周没有时间去这几家公司。你难道没有看到放在我桌子上的时间安排吗？还有一件事我要说明，我们不与各公司商定偿付时间表，我们只要整理出保付支票或者直接去商业咨询局（类似中国的消费者协会）就可以了。如果你对什么事不清楚的话，问我。你们年轻人怎么连起码的常识都不懂，我真不知道学校是怎么教育你们的。你比上次他们塞到我这儿的女孩还差劲。”波莉顿觉心灰意冷。
问题： Spas国际公司在人力资源管理工作的哪些方面存在问题？简要说明这些问题是什么。

X公司的项目经理招聘

X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。
　　L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：
　　1.清华大学管理学博士
　　2.曾经撰写过企业战略方面的专著
　　3.曾担任某高校副教授
　　4.曾担任某企业的副总经理
　　X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。

评价中心法在招聘中的应用

李先生，拥有十年营销管理经验和MBA学位的高级人才。在猎头推荐下，前往C公司应聘营销总监的岗位。

1.李先生首先与人力资源总监和招聘经理进行面谈，对方了解了李先生的基本情况和对职位的期望。

2.随后，李先生被要求与其他三个候选人一起，参加了一天的测评活动。在这一测评活动中，李先生被要求扮演一个虚拟企业的市场总监，并完成了一系列任务，包括：

①对公司的市场调查报告进行分析，并制定年度的营销工作计划；

②和一位由B公司测评师扮演的“下属”进行模拟谈话；

③处理一些模拟的工作邮件，有几封邮件包含了有一定难度的管理问题；

④完成一份个性测试问卷；

⑤接受行为访谈。

3.在此过程中，C公司的总裁和人力资源人员在一旁认真地观察和记录下李先生的表现。一天的活动非常紧张和充实，总体上李先生对自己的表现感到满意。

4.三天后，李先生与C公司的总裁见面，总裁高度评价了李先生在测评活动中的表现，同时也中肯地指出了他所表现的一些不足。同时，总裁分析了市场总监这一职位将要面临的挑战，指出李先生需要注意的方面，希望李先生和能企业共同取得成功。

5.面谈结束后，李先生得到了C公司的聘用邀请。

工作分析案例：一个员工一天的工作

在工作实践中，这样的情况很普遍：有的员工工作十分投入，十分认真，但是工作效率不高。
我们已经成为较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。

◆小王一天的工作情况
到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。
    9：40～11：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。
上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
    14：30～17：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3。6家。
    17：00～17：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。

◆小李一天的工作情况
到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。
    8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。
    9：20～11：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。
    13：20～17：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1。2家。
    17：10～18：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。
对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。
我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话时间多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。
根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。

王君给我们的启示

问题：
（1）请问该公司是否实施了绩效管理？
（2）王君的办事处销售业绩不佳，他的上级有没有责任？人力资源部有没有责任？他们可能存在什么问题？
（3）王君对员工的管理可能存在什么问题？请为王君指条“明路”
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
　　在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
　　王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
　　烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
　　王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”
　　好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

知名企业这样对待离职员工

天狮集团——离职面谈：请提意见
天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。
惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”
    惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
麦肯锡公司——建立名录：一网打尽
麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。
    Bain公司——真心牵挂：人走心连
世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。
摩托罗拉——不计前嫌：好马回头
摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。

联想集团的绩效考核

联想集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解
建立业务流程。业务流程包括业务本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置的作用。

确立部门工作流程：遵循公司业务流程，按照部门职责，确立部门内部工作流程。例如电脑公司依据上述电脑开发－制造－销售流程，建立起与这些环节相适应的部门工作流程。

    制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。


动态目标分解
一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。

    联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。


目标分解
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》。对重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。
具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
考核评价
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
    1.定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
    2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在"客户意识、沟通合作、工作效率"等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。
通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕"利润中心"进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是:围绕"管理三要素"并分解成"目标计划、激励指导、公正考评"等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等。人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。
员工绩效考核则是由个人根据述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部。绩效面谈:告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定有重大异议，有权向部门经理或人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退的重要依据。

某公司的绩效考核

2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。

甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。

果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。
——“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。”
——“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBIT值。EBIT值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”
——“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”
——“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松，——人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代啊。”

王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”
可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？