【企业战略管理讲座】第三讲：资源为基础的战略观

徐老师

资源为基础的战略观
海尔的未来之谜？



基于三点考虑，海尔的未来看起来仍然充满不确定因素。过往成功经验的局限性，整体战略发展的弱持续性，以及企业文化创造的依赖性。
海尔已经成为“中国造”的一面旗帜，但海尔的未来却依然成谜。这个谜由于下面三个悬念组成：1，海尔的核心竞争力是什么，这一竞争力是否能支撑海尔的持续增长？2，海尔的国际化战略、产业调整战略、持续增长战略是否能统一为一个整体？3，海尔文化与国际化能否匹配？
一、海尔的核心竞争力是什么，这一竞争力能支撑海尔的持续增长么？
在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：比如管理上的日清日高，“斜坡球止”理论，张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。遗憾的是，我的结论与大多数人的相反，以上这些被大书特书的优点并不是海尔的核心竞争力，这正如Clorox公司战略和规划总监Dan Simpson所指出的那样，我们通常用“马后炮”的方式来识别核心竞争力。我们先有实际经历，然后仅仅通过实际经历中成败的描述来界定核心竞争力。
问题的关键在于，核心竞争力并不是某种超越对手的要素，比如产品质量，服务，管理，团队协作，客户满意度等因素，甚至不是核心技术，否则你就无法理解为什么DELL会打败IBM和COMPAQ成为全球计算机的老大。DELL的成功显然说明了两点：第一，一旦企业有预见性地发现并掌握了先行优势的事实或模式，就能够获得消费潮流的超额利润。第二，在这种模式下精心修练的操作系统能够获得生产或服务的超额利润。
由此看来，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。因此在我看来，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力。因此，尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。
现在的问题是，这一竞争力能支撑海尔的持续增长么？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔的增长战略一致？
二、海尔的战略：增长的极限在那里？

按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是84～91年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每1到2年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从98年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话，则会发现用国际化来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机，手机，生物制药，家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在进行着以多元化战略来谋求企业增长。
这是一个真正充满陷阱的增长之路。因为在多元化期间的业务模式，只有两种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就象当年的NOKIA一样。第二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤消。
在出现明确的选择之前，不管往哪走，海尔持续的增长取决对相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：（1）：提供利润的核心业务（比如冰箱，电视，空调，洗衣机）；（2）：充满机会的新兴业务（计算机，手机，家庭整体厨房）；（3）：创造未来的种子项目（生物制药等）。
如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发上保持对第三个层面的培育。我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的核心竞争能力是否能够支撑三个层面的协调管理，或者说这三个层面增长的核心竞争力是否一致。
很显然，从计算机业DELL在全球的成功，从NOKIA在手机业的成功模式，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机或手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。
三、海尔文化与国际化能否匹配？
海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系，对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。
海尔模式背后的资源首先是当地政府的支持，海尔无所不在的服务体系也体现着中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理”——五星级服务。这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。
这是一个有时代意义的企业经营策略的胜利，同时也是有环境意义的企业成长战略的胜利，或者更直接说是经营机缘与卓有眼光创业者结合的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会。试想，一个尚不能产生职业经理人的竞争环境中，强人操作所产生的文化只会是再进一步前进的阻力，很难成为海尔经理职业化孕育的环境，更难成为进一步关注消费需求变化和组织变革的动力。
GE的韦尔奇留给企业文化建设一个重要的思想是，他不仅善于反省自我，并给其它自我意识的成长留有余地，不仅将定位于企业自身成长与应变所需的哲学观而非他个人的思想，并且用文化去支持战略。更重要的是，他能够清楚地将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。没有这种差别，只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。
海尔过分强调短期对市场适应的服务至少是对GE韦尔奇上述思想的挑战，这也许是海尔总是念念不忘哈佛或瑞士IMD将其列为案例的原因，其实哈佛或IMD对海尔的关注，并不比这些年巩俐频频被国际影坛请去当评委或嘉宾特别多少。巩俐不是国际级的影星，海尔也不是，只是巩俐即将被淘汰，海尔却可能获得新生，前提是懂得它真正的国际化道路必须在后张瑞敏时代开始。
儿童学习新的技能为什么比成人快得多，很重要的原因是他们需要忘记的东西少。音乐和体育对早期正确技能的重视，说明学习比忘记要容易得多。对那些上了一定年纪而又身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。
所以，张瑞敏并不能帮助你解开海尔这个谜，因为他就是这个谜的制造者。

韦尔奇的“三圆圈”战略韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务业务。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带人21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
事实上，在1983年提出上述划时代的经营战略之前，韦尔奇就已经用3年的时间研究了该公司所面临的问题。
早在1981年12月，韦尔奇就认为，20世纪80年代美国企业的最大敌人是通货膨胀，这会导致全球的经济增长率降低，并意味着：“一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能辨认出哪些产业在未来会有真正的发展，并坚信所投人的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。”
尽管他当时并未说明哪些产业在哪一个圈内，以及哪些产业不在这三个圆圈之内，但从他在1981年的年度报告中，还是可以看出一些端倪。他在年度报告中写道：“我们的注意力将会集中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、信息服务、金融服务、制造服务及医疗系统等。”他并没有提及他将要卖掉或关闭许多事业，但强调：市场的领导地位是通用电气公司对各个事业“最主要的要求”。
“三圆圈”的具体内容出于谋略的考虑，韦尔奇也许不想让人们知道他心目中“三圆圈”的具体内容，以避免一开始就震动太大。因此，他尽量淡化“三圆圈”的概念和目的，甚至对公司内部的人说：“这只是组织调整的构想草图而已。”
然而，这种解说并没有使职员们如释重负。他们很快就可以从韦尔奇某些行动中体察到“重新创造公司”的迹象。
韦尔奇就任董事长后的第一把火，就是对产业做出重新评价：“不论新的或旧的事业，将公司内的人事、组织分成（a）事业部门，以及（b）有问题部门两种。无论哪一种部门，都要求其改革有成果，给公司充分的报偿。”
这种评价，实际上是以收益率和成长潜力为标准，将各事业部门予以分类：
1.成长型产业部门（这是通用电气公司未来的中枢部门，当前需要增加巨额投资的部门）；
2.成熟、利益收获期产业部门（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）；
3．成熟、低收益产业部门（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行多少投资）；
4．衰退产业部门（这类产业不仅没有发展的可能，而且为维持其生存和经营，还需要大量投资）。
通用电气公司对其事业范畴的再检讨，并非利用单纯组织的改革和事业范畴的公司内调整以求活性化，而是为实现策略经营上所说的“经营企业的最佳分配”的一连串过程。
韦尔奇的想法变得越来越具体，越来越明朗了。对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。
1994年为公司带来90%利润的15种事业部进人了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。
圈子里面的企业有15个，这是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域中成为赢家的企业。处于圈子外面的企业并非从此永远进了炼狱。实际上，通用电气公司采用了一个座右铭作为对圈外企业的策略：“调整，关闭或出售。”吉姆·鲍曼解释说：“假如可能对一个企业进行调整，然后将它拉进圈子里面来，那当然好。但是最大的可能性是，‘我们会将这个企业出售给比我们更喜欢这个行业的公司’。”
圈内圈外的标准这三个圈子的概念就是韦尔奇航行在20世纪80年代初期时用的指南针。他将这个概念作为一个框架，让公司清楚自己的地位。后来，韦尔奇和他的同事们轻描淡写地谈起他画的圆圈，说：“啊，那不过是个结构原则，为的是让大家理解得清楚一些。”他说这话的口吻，仿佛那是随意画下的东西，并不会让通用电气公司感到其震动波。然而，韦尔奇的那三个圆圈着实使整个公司上下都感到不寒而栗。圈子里的企业为自己的安全保障感到欣喜，被划到圈子外面那种炼狱般的地方的企业，便感到实在不舒服。你们可绝对不喜欢韦尔奇的这幅简笔画，因为那东西似乎在向他们清清楚楚地发出这样的信息：“我把你们划在圈子外面不是为了鼓励你们努力奋斗，好打进圈子里面来，而是因为我要把你们踢出去！”
那么，是直觉还是具体的企业标准使他将企业或置于圈内，或画在圈外？且听韦尔奇的说法：“我一直盯着竞争的角斗场。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角斗场范围是明确的。这样，你就可以问问：过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步子？你的竞争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕的是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋对你比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步都不可能了，那么，你就必须退出那场比赛。”

马特莱管理法则：有所为有所不为国际上有一条公认的企业经营法则，叫“马特莱法则”，又称80：20法则。它的要旨在于将20%的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营“牛鼻子”，带动企业经营各项工作顺势而上，取得更好成效。国外许多知名的大公司借鉴马特莱法则，指导企业倾斜性经营实践，都获得了很大成功。我国企业在经营中运用马特莱法则的目前还很少，应该将这一他山之石，迅速引来攻玉。
应当看到，马特莱法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。马特莱法则将80：20作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些，从而，将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用马特莱法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营要务，注重从马特莱法则这一入木三分的经营法则中，体会如何采用得当的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手，抓到位，抓出成效。正因为他们成功地运用了马特莱法则，所以，总能将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。从他们成功运用马特莱法则的经营实践中，我们的企业家起码应该得到两点教益：其一，明确自己企业的20%的经营要务是哪些；其二，明确应该采取什么样的措施以确保20%的重点经营要务取得重大突破。这两条明确了，抓住了，抓好了，马特莱法则的应用就能获得成功，突出重点抓经营才能不流于空谈，并真正贯彻于企业经营实践。

张维迎妙谈企业核心竞争力




加入WTO之后，中国企业的竞争力在哪里？在1月12日举行的第四届北大光华新年论坛上，著名经济学家张维迎教授妙语连珠，对此问题做了精彩分析。他认为，国家的竞争力与企业的竞争力不是一回事。加入WTO之后，中国的国家竞争力还可以保持15年，此间，中国对国际企业、资本、人才仍将具有很强的吸引力，保持7%以上的发展速度没有问题。而企业的竞争力即企业在全球化资产中赚钱的能力仅能维持3—5年。
解析中国企业赚钱之道
张维迎分析认为，中国企业过去之所以能够赚钱，是因为中国企业具有以下五大优势：
一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。国企的土地是无偿划拨的，银行的贷款也可以不还，人才的使用更是价廉物美，值20万元的人才却往往只给2万元。正是这些廉价甚至免费使用的稀缺资源，使一些企业的产品在市场上显得有竞争力。
二是政府垄断和地方政府保护。由于垄断和大量地方保护的存在，使外地、外国的企业不能进来，甚至用劣质产品排斥外来的优质产品。
三是吃苦耐劳。外国人一天工作8小时，一周工作5天，每年还有20多天的休假。而在民企、私企，员工常常一周工作七天，一天工作十几个小时，不少产品的竞争力，大多源于劳动力成本的低廉。
四是家族式管理。过去由于缺乏社会信任，职业经理人队伍没有形成，民营企业招聘的多是自己的亲戚、朋友、同学，这在企业规模小的时候可行，不仅信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。
五是产品优势。有一些产品我们是有优势的，比如做中国菜，外国人没法和我们比。四川的许多产品在北京没有竞争力，但川菜馆开得到处都是，这说明，在这方面四川是有优势的。
针对入世冲击发出警示
但未来5年，这些优势还会存在吗？廉价的资源不会有了，土地要拍卖，资金已经市场化了，人才也自由流动了。如果按人才的市场价值付酬，很多企业就要亏损了。今后，很可能是国企想重视人才却没有机会了，因为你不能为优势人才支付足够高的薪水。加入WTO后，政府从规则的制定者、改变者变为执行者、接受者，再要搞地方保护、国家保护将变得很困难了。此外，吃苦耐劳也将不复存在。随着人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。外企进来，引入的职业经理人既有能力，也有信任，这就对原有的家族式用人模式带来挑战。
张维迎说，过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。
偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权——品牌、文化。在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。
买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。
拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。
带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。
溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。
张维迎特别强调，加入WTO之后，企业必须塑造新的竞争力，一是积累互补性知识；二是构建企业信誉。互补性知识的优势在于，专业化程度高，大大提高了学习效率，使得企业具有独特性，特别是可使员工在企业内部的价值远远大于其市场价格，使他们不能轻易离开企业。现在中国的很多企业，包括一些大学和新闻媒体，都在提高个人的竞争力，而不是提高组织的竞争力。一个教授不是向专业化方面发展，而是面面俱到，既搞市场营销，又教战略管理，这样他个人在市场上讨价还价的能力强了，而学校的质量却越来越差。因此，企业必须构建良性的产权和激励制度，使员工乐于学习对企业最有价值的而不是对他个人最有价值的知识。
在规范的市场经济条件下，企业发展直接依赖于企业的信誉和品牌。随着社会收入水平的提高，消费者的时间越来越宝贵，他们不愿意花时间去搜寻，对于专业性很强的产品，更无法轻易定夺，他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价。正如3年前，北京人还不习惯于在超市买菜，如今却习以为常了。

发展集合型核心竞争力
经理们经常问自己一个问题：公司中多少业务是交由别人完成的？管理界流行的答案是：很多。于是，在这项答案引导下很多公司将部分业务通过外包转移出去。
这是通常的答案，但这个答案是否正确，尤其是对于你来说，就值得考虑了。
很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters、 Michael Porter、 Gary Hamel、和 C.K. Prahalad，都一致认为公司应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事情就交给其他公司去完成。
然而，通过外包的方式增强核心竞争力，遇到的挑战也越来越多。沃尔玛(Wal-Mart)便是一个新近的例子。Nicholas G. Carr在Business 2.0杂志中写到，沃尔玛的“超人之处并不仅仅在于供货链管理、定价、销售推广、区位选择客户服务，更重要的是善于将这些因素紧密揉合在一起。通过外购完成部分业务，是饮鸩止渴，短期内可以刺激生产力，但长期来看，却侵蚀到了公司经营的核心特质，甚至是赢利能力。”
另外，如果在管理自己属下的员工时你都已感到精疲力尽了，那么在外包过程中管理那些外部人员，其难度更会十倍于此。很多亚洲公司正努力砍掉冗员，同时也意识到了外包所带来的管理挑战了。苦于无法控制外包公司，他们已经收到不少客户不满抱怨了。
实际上，核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。关键在于确保公司各部分，如生产和市场，有机的联系在一起，发展集合型的核心竞争力，而不是一味笼统地强调公司的核心竞争力。
发展集合型核心竞争力对中国企业具有特别的实际意义。首先是满足中国企业想把规模做大的热望。为了迅速把规模做大，许多企业都对主业进行分散经营，虽然效果不佳，似乎仍然矢志不改。这里涉及到多元化经营、核心业务和核心竞争力三者之间的关系问题。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德把它归结为以下三个方面：
许多公司不清楚自己的核心竞争力何在;
因此，也不会分析多样化投资经营是否有利于公司的核心竞争力;
不管是否有利于提升公司的核心竞争力，许多多样化经营项目都是在没有充分评估前提下匆匆上马的。
因此，集合型核心竞争力能够更好地解决多元化经营与核心竞争力的关系问题。
其次，集合型核心竞争力有助于创造中国的世界级品牌子。亚太客户关系管理学院院长殷生说道：“很多中国公司认为，‘生产伟大的产品’是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调“使人们相信他们的产品是伟大的”是他们的竞争优势。看一看运动鞋。中国企业制造出最好的鞋，但是却以只占最终售价一小部分的价格，卖给了强势品牌的拥有者，而且，整个世界也不知道这些‘伟大的制造商’的名字是什么。“因此，我向中国制造商提出的问题是：你怎样才能走出别人的阴影？在我看来，这就是核心竞争力：它不只是关于如何生产出好产品——它是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品。你把好的研究与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌带到了市场。”