【2010新案例】案例讨论：解密联想定制直销

徐老师

解密联想定制直销

　　2002年3月20日，联想电脑公司宣布了一项重大决策，决定进军电脑定制直销市场，以阻击戴尔在中国PC市场的迅猛发展势头。国际PC巨头IBM、康柏为对抗戴尔也都曾克隆其独特的直销模式，成效均不理想。那么联想在IT的冬天做出的这一尝试能使它的春天提前到来，还是将雪上加霜，现在看似乎还是一个难解的谜局。
　　以子之矛，攻子之盾——国内霸主VS国际霸主
　　戴尔凭借定制直销这一崭新模式，缔造了飞速发展的神话。2001年，在全球PC市场低迷的状态下戴尔仍保持高达64.6%的增长率，从而以26.9%的市场占有率荣登全球PC市场霸主的宝座。据IDC预测，中国将很快发展为仅次于美国的世界第二大PC市场，而2001年23%的总增长率更使中国PC市场表现得一支独秀。充满野心的戴尔又怎能不摩拳擦掌呢。从98年进入中国市场并在厦门建立制造工厂和中国客户中心之后，戴尔就一直积极地在中国市场运作。在商用市场上，戴尔的直销队伍不断渗透在各行各业，步步为营地夺得许多政府、能源、电信、交通等用户的订单，取得了不俗的战绩。为进一步抢占个人用户市场，戴尔甚至破天荒放弃了按订单定制的原则，于2001年7月推出了固定配置的速马系列产品，该系列PC中最低档机型的售价只有4998元人人民币，价格低于联想的入门级机型。此外，针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案，还与各大银行推出便利的银行账户付款选择。戴尔的本土化战略也表现出它对中国市场的重视。虽然2001年戴尔在我国PC市场的占有率仅有4.6%，与国内PC霸主联想29%的占有率还有很大差距，但其接近50%的高销售增长速度已不能不令联想感受到压力。学习戴尔的经验，掌握戴尔的得力武器，无疑是阻击戴尔的最佳方式。因为一旦联想成功克隆了戴尔模式，更熟悉本土消费者的优势无疑能保证联想立于不败之地。
　　项庄舞剑，意在沛公
　　由于直销在我国的发展还受到支付方式、物流配送及观念等瓶颈的限制，与传统渠道相比，在一定时间内竞争力都还会存在很大差距。因此，使出定制直销的杀手锏，表面看是联想针对戴尔的进攻性防守、是面向未来的竞争，实际上更像是联想对清华同方、TCL、实达这些国内厂商的发动的暗战。毕竟在竞争激烈的国内市场，对联想最直接的威胁还是来自这些同样土生土长的本土企业。无论是市场份额最接近的清华同方，还是2001年在奔4上抢了先、暴露出勃勃雄心的PC新军TCL，都是能令联想一不小心就失去老大宝座的危险份子。最可怕的是联想与这些企业实在太相似了，无论在产品、价格水平、渠道还是促销模式上，彼此之间都没有明显差距。同质化令联想坐立不安，而定制直销就有可能在联想与这些企业间缔造区隔，使联想在竞争力方面拉开距离。
　　首先，直销在未来有很大的发展空间。据赛迪咨询的预测，未来几年直销市场的增长率能达到39%。联想作为中国市场的领先者，做大这个盘子，无疑自己能从中直接受益，扩大自己的销售额。特别是在同方、TCL等竞争者没有反应的情况下，市场份额也无疑能得到提高。第二，采取定制直销，能减少产品库存，控制成本，降低价格，还能更顺畅地与消费者沟通，贯彻消费者导向，提高服务水平、响应速度，从而更好地满足消费者需求。第三，向国际市场巨头挑战，在企业形象上也能得到提升，并有助于联想走好国际化的道路。因此，老谋深算的联想实施新战略就是试图在其它国内企业坐山观虎斗之际，把他们远远甩在身后，甚至给他们以致命伤。
直销VS传统渠道
　　联想的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。渗透到全国500多座城市的销售渠道、遍布全国的联想1+1专卖店、商用精品店形成了联想完备的分销系统，成为高科技产品像普通家电一样走入千家万户的保证，也成为联想高质量提供二维业务——产品与服务的保证。但也正因为联想已经拥有了比较完备的分销系统，在导入直销模式时就难免会遇到原有分销商的抵触。同样尝试克隆戴尔模式的世界PC巨头康柏导入直销时，其经销商就把这看作是康柏准备“单干”的表示，纷纷表示强烈不满，以致康柏陷入了两难境地；IBM导入直销时为了处理和分销系统的摩擦，则不得不为其分销商提供帐面补偿。实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位，而期望通过直销削减分销成本实际上很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价，所以复合渠道确实很容易招致分销商的不满。对于一向把渠道的稳定、多赢看作重中之重的联想，处理二者的关系更加微妙，一旦伤及作为联想目前竞争力重要来源的渠道管理系统，显然是得不偿失。来自康柏和IBM的前车之鉴需要联想思考的就是这样一个难点：如何在实施新战略时实现直销与传统渠道的互补，以达到增强而不是摧毁自身竞争力的目标。
　　直销与传统渠道绝不是水火不容的。实际上戴尔的直销模式也有很多后勤以及提交系统的工作由零售商和分销商提供支持。戴尔有三类合作伙伴：一类是物流合作伙伴，例如英迈是戴尔在国外最大的物流提供商，英迈不但为戴尔提供物流服务，也为戴尔提供用户所需的其他厂商产品的整合服务；另一类是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维修服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做一部分服务和增值工作。联想目前的渠道成员恰恰可以帮助完成这些工作，特别是在我国物流等第三方服务还不完善的情况下，联想的传统渠道系统能成为其实施直销时戴尔所不具备的资源优势。问题的关键还是在于利益分配：如何保证联想一向倡导的多赢原则——生产商、分销商和消费者都能在导入直销的过程中获得好处，而不以牺牲分销商的利益为代价；如何给分销商以稳定的预期——合作是长期的，决不会过河拆桥。只要能做到这两点，就能有效避免直销与传统渠道的冲突，并且提高分销商帮助实施定制直销的积极性。
　　优化供应链
　　戴尔公司坦言并不担心联想涉足定制直销，因为这一模式听起来虽然非常诱人，但要完美地实施却不象理解起来那么容易。事实上，戴尔的核心竞争能力并不在于直销这一分销形式，而是基于现代信息技术的低成本配件供应与装配运作体系，即作为直销模式支撑的整条供应链的优化。仅仅从形式上模仿直销，把减少渠道环节当作全部任务，而贯彻不了其精髓，就会走入误区。康柏、IBM的失败，很大程度上就是栽在了直销背后的供应链管理上。因此，从采集客户信息并迅速响应、快速传递客户信息、产品设计、配件采购、产品装配、减少材料库存到物流配送，这些都是摆在联想面前的难题。只有全面优化供应链，将企业的外部资源和市场动态纳入管理的范围中来，实现整条供应链上的经济资源联盟体的资源互联互通和信息的快速动态流动，才能保证定制直销的实施，才能做到对顾客的快速、准确、低成本但高质量的响应，使顾客以低价享受到个性化服务。可以想象，如果联想能实现供应链的这种革命性转变，必然打造出更强的竞争力。联想能否取得胜算，我们还是拭目以待吧！