[清华HR讲义]《绩效考核指标》

徐老师

绩效考核指标
【学习目标】通过本章的学习，要求学生认识绩效考核指标在绩效管理中的作用，了解绩效考核指标设定的原则，了解绩效考核指标的权重以及绩效考核指标体系的建立过程。
【关键概念】绩效考核指标(Performance Evaluation Indicator)

关键绩效指标(Key Performance Indicator)

绩效考核指标体系(Performance Evaluation Indicator System)
【引导案例】 某设计院建立绩效指标的一次有益尝试
西北某设计院是一个跨地区、跨行业的大型综合设计院，具有市政公用行业甲级、建筑工程甲级、水利工程(防洪)甲级、公路乙级等工程设计资质，工程勘察综合甲级资质，城市规划甲级资质及工程咨询甲级资质。2007年，它改制为有限公司。企业成立后，制定了“2007—2010年的总体发展战略”。即以体制改革为契机，不断提升市场竞争力，按照“科学发展、以人为本”的要求，不断提高全体人员的专业素质，为客户提供高质量的服务，力争通过3年的努力，大力开拓国内外市场，把企业建设成为国内外设计行业中具有一定影响力的企业。
为实现上述战略目标，企业按照绩效管理的相关理论和实践要求，借智借力，经过反复征求意见、讨论论证，初步建立了一套绩效管理制度。其中，绩效指标的形成过程如下。
首先，确立了绩效指标确定的步骤与方法。制定者认为，绩效考评是为了提高企业的整体绩效，通过绩效提升来达到实现企业的目标，所以绩效考评指标必须与企业战略、企业目标紧密联系，应当将企业的目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。按照这一思路，再考虑行业特色、企业文化与工作岗位的特征，并通过问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和绩效委员会评定法等，形成了企业绩效关键指标。企业关键指标有4个：一是业务量的增长；二是服务质量的提升；三是科研成果的增长；四是海外业务的增长。
其次，确立部门级绩效指标。确定了企业级的关键指标后，对大多数部门和员工来说，企业级关键绩效指标仍然是一个战略层面的指标，无法直接落实到日常工作当中去。这就要求对企业级指标进行细化，分解为部门和岗位的关键绩效指标。业务量的增长与全企业各部门均有直接关联；服务质量的提升则分为内外两个部分，即生产部门对外部顾客的服务，以及职能部门对生产部门这一内部顾客的服务；科研成果的增长指标与中级以上的设计部门有关；海外业务的增长主要与海外业务部有关。通过与各部门的有效沟通，企业按照生产部门与职能部门已经确立了两个部门绩效指标，构建各技术和职能部门的关键指标。
最后，确立个人绩效指标。按照部门绩效指标，设计研究及工程监理人员的业绩考核指标全部是可以量化的关键绩效指标，而其他职能部门的人员则以定性为主、定量为辅。根据岗位分析以及企业的内、外部环境，企业列出了初步的绩效指标，并与员工进行了三个回合的双向沟通，修改完善了绩效指标，并得到了被考核对象的认可。最后根据企业实际，员工考核指标以关键指标为重点，如科研成果的增长指标是享受国务院政府特殊津贴和省政府特殊津贴的高级专家的关键绩效指标，而对一般的中级职称设计人员则主要是工作量的完成程度、整体设计水平、方案先进程度以及新技术、新工艺是否运用得当等。对于职能部门的员工，则以是否提前准确地为生产部门提供所需的工作保障、遇到问题时能否快速反应协商解决等为关键绩效指标。
通过企业绩效指标设计，每一个部门和每一位岗位员工都有自己明确的工作目标，为后面的工作进行指明了方向。在以后的企业绩效考核中，企业发现以前互相推诿、互相扯皮的现象几乎完全没有了，企业的业绩也得到了很大提升。
(资料来源：付亚和，许玉林. 绩效考核与绩效管理. 北京：电子工业出版社，2003)
第一节  绩效考核指标的形成一、绩效考核指标的相关概念绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。因此，绩效考核不仅是建立绩效考核体系的中心环节，更是企业管理者关注的大问题。对企业而言，任何员工的绩效考核都离不开绩效指标。例如，销售人员的主要考核指标是销售额，经理的考核指标是利润率，科研人员的考核指标是其成果转化等。讨论绩效指标，首先要区分指标与标准。一般来说，指标是从某些方面对工作进行的衡量和评价；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关而与员工个人无关。y指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而标准解决的则是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题。表2-1表明了绩效考核指标与标准的区别。
表2-1
某企业市场销售部绩效考核指标与标准一览表

项  目	类  型	绩效指标	绩效标准
销售利润	数量	*年销售额； *税前利润百分比	*年销售额在30～40万，税前利润率为20%～ 25%
零售店销售额	数量	*销售额比上年同期增   长率	销售额比上年同期增长了7%～9%
竞争对手总结	质量 时间	*全面性； *数据的价值； *时效性	*囊括竞争对手的全部产品； *提供产品成本、广告投入等详细情况； *在指定期限前提供完整的总结报告
销售费用	成本	*实际费用与预算之间   的变化	*实际费用与预算相差在67%以内

二、绩效考核指标的分类(一)根据绩效考核的内容分类绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面。其中作为主观指标考核的工作潜力，一般是通过对工作能力进行考核来推断的。
1. 工作业绩考核指标工作业绩就是工作行为所产生的结果，主要包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效与岗位以外取得的绩效。工作业绩指标表现为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一般来说，它属于关键绩效指标。
业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标及工作效率指标等。
2. 工作能力考核指标根据工作分析的相关理论可知，不同职务、不同岗位对人的工作能力的要求是不同的。在绩效考核时，需要设计相应的能力指标，此方面的指标要能够引导并激励员工提高与工作相关的工作能力。
具体而言，能力指标包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。体能取决于年龄、性别及健康状况等因素，是属于个人特质的指标。在当前的竞争环境中，企业要求员工要拥有充沛的体能投入工作，要反应敏捷，动作快、稳、准，同时还要求员工具有持续的耐力。学识主要包括受教育水平、专业技术水平以及工作经验等项目。智能是指员工认识客观事物、获取知识并运用知识解决实际问题的能力，主要包括认识、记忆、分析、归纳、综合、判断及创新力。在现代企业组织中，关键人才的智能水平尤为重要，它集中地表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上，表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度和质量上，从而影响着组织的整体绩效。专业技能包括计划能力、协调能力、操作能力、沟通交流能力、组织能力和创新能力等，它与员工的岗位有关，各有侧重点。
3. 工作态度考核指标罗曼·W. 皮尔(W Pierre Roman)的“态度决定一切”已经传遍了全世界。今天，绩效管理者对态度的共识是：不同的工作态度会产生截然不同的工作结果。在其他特征基本相同的知识结构下，如果工作态度不尽相同，其绩效也大相径庭。
工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。
(二)根据考核依据的主客观性分类根据考核依据的主客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。
1. 硬指标硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用指标一般都属于此类指标。随着计算机处理工具的成熟，它还可以依靠计算机来处理考核结果，以提高考核的可行性和有效性。但如果指标依据的数据来源或者计算技术不可靠，那么考核结果就会有较大的偏差。
2. 软指标软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。软指标要解决的最大问题是评价经验的局限性和主要意志的影响。工作能力中潜力属于软指标，而工作态度也基本属于软指标。在硬指标所需的数据不充分、不可靠时，软指标能够做出更加有效的判断。
(三)根据绩效指标的性质来分根据绩效指标的性质来分，绩效指标可分为特征指标、行为指标和结果指标。

1. 特征指标特征指标主要关注工作的适应性，适用于对被考核者未来工作潜力的预测。特征指标对于难以对被考核者的行为进行观察的工作，如科研、开发等较为有效；而对于一些可以观察的工作来说，特征指标将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，容易导致考核者主观意志过强，既不利于绩效沟通，也不利于绩效改进。因为没有考虑情景因素，特征指标的预测效度较低，可信度不高，不能有效考核实际工作绩效，容易使员工产生不公正感。
2. 行为指标行为指标主要关注工作的执行，适用于考核可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。行为指标的实施有利于引导行为和绩效改进。由于高绩效行为可以清楚确定，被考核者就更有意愿表现那些导致高绩效的行为。
3. 结果指标结果指标主要关注工作的结果，适用于考核可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。结果指标的操作性强，但由于它具有短期性和表面性，对于生产线上的员工比较适合。结果指标容易诱使被考核者为了达到一定的结果而不择手段。以医疗单位为例，如果仅仅以病人数量、门诊收入为指标来考核科室或医生的绩效，而不考虑是否有不良社会影响和有没有违反医德医风，那就可能导致整个医院的绩效受损。
三、绩效考核指标的来源按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，一般来说，绩效考核指标有以下三大来源。
1. 企业战略规划与年度经营计划绩效考核必须坚持战略导向，在设计企业绩效指标体系时，必须充分研究企业的战略规划与近年来的年度经营计划。如果企业追求质量，那么它的绩效考核就应该引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果企业追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，以及考核影响顾客满意的过程指标。清晰的企业战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提，企业战略规划的实施，必须通过战略导向绩效指标的设计来实现。而根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicator)。
2. 部门职责与工作分析通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核，因此，管理者必须依据工作分析的结果，研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作内容、性质及完成工作所具备的条件等。在企业内，部门职责主要包括：企业设立本部门的目的、本部门职权以及本部门工作对企业战略实施的帮助。对于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，比如行政后勤部门、保安员岗位等，其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。
3. 绩效沟通与改进企业战略的实现，需要依赖绩效的持续改进。因此，绩效指标的另一个来源是企业和各部门存在的主要问题及其改进程度，以及被考核者绩效沟通与改进的结果等，这样才能保证指标来源的针对性和可操作性。改进指标在企业层面与部门层面称为管理要项，而在基层员工层面可称为行为指标。
第二节  绩效考核指标的设计一、绩效考核指标的设计原则从企业层面上来说，绩效考核指标的设计原则是指绩效指标应与企业的总体战略目标保持一致。绩效考核指标应该来源于并服务于企业战略，并随着战略的改变而改变。从绩效管理工作层面上来说，这一原则是指绩效指标应与绩效目的和绩效标准保持一致。目标一致性原则，就是要求指标用于衡量组织的目标，将员工的行为引向组织目标的方向。
因此，企业在设立指标时，应根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，设立相应的绩效指标，从而实现对企业战略目标的细化和具体化。
1. 独立性与互补性原则独立性原则是指绩效指标的内涵和外延应该界定清楚、明晰，不会发生歧义。任何单一指标均有其局限性，不可能全面反映企业的绩效情况，也无法全面反映企业的战略要求，所以需要指标之间互补，指标要兼顾长期与短期、定性与定量、行为和结果。
因此，企业在设立指标时，要协调好独立性与互补性的关系。在保持指标独立性的同时，需要使用多种指标来考核绩效，这些指标既要保持相互独立，又要保持相互补充。
2. 细化与少而精原则指标是对目标的分解，因此必须对目标进行细化，直到指标较为清晰，可以直接考核为止。指标描述不宜过泛，应该精而有效，容易被执行、被接受和了解。
在执行细化与少而精原则时，必须注意的是，指标数量不宜设计得过多。根据“木桶理论”，少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。而抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局。在绩效考核实践中，很多企业力求指标体系全面、完整，制定了计划指标体系、供应链指标体系、流程指标体系、质量指标体系等一系列指标体系。许多职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时也面面俱到，导致一些指标虽然定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分，违反了独立性原则和少而精原则。
3. 可衡量性原则指标的可测性，是由绩效考核本身的特征和该指标的现实可行性共同决定的。这一原则要求指标明确具体，所指向的内容需要测量并且能够测量，考核者能够获取所需的考核信息，通过考核能够产生不同的绩效结果。
执行可衡量性原则时需要注意，在实践中，有很多内容是不可衡量的，无法量化考核的。如医生的医德、员工的工作潜力等。但医德、工作潜力等又不能拒之绩效考核门外。此外，在企业考核指标中，单一的财务指标反映不出企业的竞争优势所在——核心能力，企业必须设立一些指标用来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。此类指标需要在明确后，采用科学、适当的考核方法进行考核。
二、绩效考核指标的设计依据根据绩效考核指标的设计原则，在绩效考核指标设计过程中企业须遵循以下设计依据：
1. 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任，每个员工都承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解，而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
2. 绩效考核指标应突出重点抓关键而不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向。指标一般应控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
3. 绩效考核指标应素质和业绩并重 绩效考核指标应重素质，重业绩，两者不可偏废。过于重素质，会使人办起事情来束手束脚；而过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，则妨碍人的个性和创造力的发挥，最终不利于组织整体和社会的发展；过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在业绩和素质之间安排好恰当的比例，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
4. 绩效考核指标重在“适”字 绩效考核指标应根植于企业本身的“土壤”中，是具有个性化特征的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用各不相同。绩效考核要获得绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在于一个“适”字。即绩效考核指标要适应组织要求。同时，我们必须清楚地认识到，现在“适”不等于将来永远“适”，必须视企业的发展和企业的战略规划要求与时俱进，适时做出相应调整，才能继续适用。
5. 被考核者所承担的工作内容和要求每一个部门和员工都有明确的工作内容和工作要求，设计绩效考核指标时应体现这些内容和要求，这样才能准确地引导员工的行为，确保工作的顺利进行和工作目标的实现。
被考核者所承担的工作内容和要求主要由工作职责来决定。工作职责把具体工作内容划分为几个模块，并表明任职者对哪些领域的工作结果负责，这些领域也就是关键工作领域，又称为关键成果领域。但是，工作职责不是目标，不是对工作结果的表述。工作职责比较稳定，而目标却经常发生变化，至少每年的工作目标都不相同。因此，工作目标也影响着被考核者的工作内容和要求。
三、如何应用绩效方法确定绩效考核指标考核要素是考核对象的基本单位，是对被考核者在工作中的各项要求。制定绩效考核标准时，首先要找出考核要素。下面介绍几种寻找考核要素的方法。

1. 工作分析法工作分析法的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务与要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。
工作分析法的主要内容有两个方面：一是对员工职务进行说明，包括不同种类员工的工作性质、职务、责任，以及进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等；二是对人员的要求。包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。
在工作分析法中，最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能，履行职责时应以什么指标来评价，同时要指出这些能力和条件在评价中哪些更重要，哪些相对不那么重要。
2. 个案研究法个案研究法是指对某一个体、群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。设计者应根据测评的目的、对象，选择若干有代表性的典型人物和事件作为调研的对象，通过对他(它)们的系统观察、访谈来分析确定考核的要素。
较常用的个案研究法有典型人物(事件)研究和资料研究两大类。
典型人物(事件)研究：是以典型人物(事件)的工作情况、行为表现、工作业绩为直接对象，通过对他(它)们的系统观察和分析研究来总结归纳其所代表群体的考核要素。
资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的总结对比分析，归纳出考核要素。例如：日本人从《孙子兵法》中提炼出现代企业领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质。
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智：领导者要能聪明而有智慧地对事情做出准确的判断和及时合理的决定。
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信：领导者要信任下属，并能获得部下的信任。
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仁：领导者要把下属的事情放在心上。
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勇：领导者要有勇气，处事果断。
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严：领导者要遵纪守法，赏罚分明。
3. 问卷调查法问卷调查法是指设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，然后发给有关人员填写。这是一种收集和征求不同人员意见的方法。问卷调查表的设计应简单明了、表达正确，使被调查者能自行进行答案的选择。因此，调查的问题应设计得直观、易懂，调查项目不能过多，要尽量减少被调查对象的回答时间，以免降低调查表的回收率和质量。
问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷。开放式问卷并没有标准答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。例如：你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？
封闭式问卷可分为是非法、选择法、计分法和排列法。
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是非法：问卷列出若干问题，由被调查者做出“是”或“否”的回答。
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选择法：被调查者必须从两种并列的假设中选出一项。
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计分法：问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行选择。
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排列法：被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次。
4. 专题访谈法专题访谈法是指通过面对面的谈话、口头沟通直接获取有用信息的方法。
研究者通过汇总访谈得到的资料，可以获取很多宝贵的信息。访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。这两种方法各有优势：个别访谈形式轻松、灵活，可以快速获取信息；群体访谈以座谈会的形式进行，可以集思广益，有利于部门的团结。
5. 经验总结法有许多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。经验总结法一般可以分为个人总结法和集体总结法两种。
个人总结法是指请人力资源专家或由人力资源部的员工回顾过去的工作情况，通过分析最成功或最不成功的决策案例来总结经验，并以此为基础设计出考核员工业绩的要素。
集体总结法是指请若干名人力资源专家或企业内各有关部门的管理者6～10人，集体回顾过去的工作情况，分析表现优秀的员工和表现较差的员工之间的差异，列出需长期考核的常用指标，并以此为基础提出考评要素。
案例2-1
巴陵石化合成橡胶事业部企业文化指标量化
企业文化是一种文化现象，又是相对变化的，因此可进行定量的操作。企业文化量化的关键在于制度的可操作性。企业制度因企业文化而生，将企业制度细化为可执行的绩效指标，可以促进企业文化的量化管理。企业制度有了可量化的指标，就可以制定可考核的标准，通过培训，让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等，并能使自己的行为与企业的要求保持一致。
以企业制度为基础的企业文化，通过强制力保证员工在企业制定的游戏规则内行事，长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、高效，而企业制度的相对稳定又能促进企业持续、稳定地发展。每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。那么企业所有的管理制度均应紧密围绕企业文化去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突均视为无效。企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律。员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段来规范员工的行为。
自2002年以来，巴陵石化合成橡胶事业部从加强人力资源管理入手，强化企业基础管理，坚持全面推行“千分制”考核，并不断在内涵上加以延伸，取得了较好的效果，有效提升了企业的执行力，也使企业文化的作用在绩效提升中充分发挥出来。
所谓“千分制”考核，就是在每个年度内给予每名员工1000分的基本分值，然后按照不同岗位的考核内容，依据具体的考核标准，以对违规行为扣分为主要形式，以奖励加分作为补充形式，年终按实际考核分数实行末位淘汰，对末位人员视具体情况分别进行试岗、离岗轮训或待岗等处理。“千分制”考核系统主要包括以下四个方面的内容。
(1)
完备的考核内容。重点考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面的内容，并把这五个方面分解落实到具体的考核细则当中，以规范员工的工作行为。对不同岗位人员的考核侧重点也不同，如对专业技术人员，考核内容包括年度工作目标与任务、月度工作计划，法律法规、规章制度的制定与执行，安全事故管理，员工培训，质量体系运行，现场管理与专业检查，基础管理，各类报表、计划、方案、总结、资料、台账、卡片以及各项制度的编制、上报、归档，技术进步与管理创新，成果和论文及处理问题的能力，工艺技术规程、操作法、工艺流程、装置评价以及技术方案等管理，进厂原材料、中间产品、成品质量、各项物耗指标的完成等12个部分。
(2)
客观的奖罚标准。对每项内容进行量化和细分，由主管部门考核，根据细分的具体内容及行为的轻重程度，一般分为3～5个档次，对应不同的分值。
(3)
科学的考核方法。主要采取三种考核方法：一是月度考核，由所属车间、室(办)负责按标准给出每位员工的具体分数，按月报人事部门汇总备案；二是半年考核，由人事部门综合每月的考核情况，汇总员工的半年考核分值并通报各单位；三是年度考核，由人事部门汇总员工的全年分值，通报各单位，各单位按1%～2%的比例确定末位人员，并上报人事部门。
(4)
严格的考核兑现。将员工每月的综合奖金与“千分制”考核挂钩，按经济责任制考核办法扣(加)奖金。年度考核为末位人员的员工，参加为期2～3个月的离岗学习班，学习期满后按照“双向选择”的原则，自找接收单位，并视学习情况实行3～6个月的试岗或待岗；若无单位愿意接收，由人事教育室委托有关单位协议托管3～6个月；托管期满，仍无单位接收，由送企业再就业培训中心逐步过渡到劝退；若连续3年考核为末位人员者，将终止或解除劳动合同。
通过深化“千分制”考核，极大地促进了企业人力资源的优化，主要体现在五个方面。一是员工端正了工作态度、转变了工作作风。从2002年开始实施“千分制”至今，该事业部共组织了3期末位人员离岗轮训集中学习，有74名末位人员参加了培训。通过每次为期2个月的培训学习，其中31人的工作作风、工作态度有明显改善，12人因自感难以适应而自动离岗。二是体现了人本管理。“千分制”考核的实施，深化了内部管理机制改革，体现了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增强了员工的竞争意识和危机意识。实行末位淘汰，员工的压力骤增，形成了“个个争先，人人向上”的局面，扩大了员工自我教育、自我提高的影响面。四是深化了企业文化建设。“千分制”考核规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的、什么是应该反对的、什么是应该做的、什么是不应该做的，广大干部员工逐渐形成了自我约束，有力地促进了企业文化建设。五是提高了工作效率。实行末位淘汰，在员工中起到了一定的相互监督和制约的作用，不服从工作分配或“踢皮球”等现象大为减少，员工的主观能动性大大提高，从而有效地提高了工作效率。
通过实践，该事业部深感实行“千分制”考核是深化管理机制改革、强化内部管理、提升执行力的重要环节，是检验管理工作水平的有效手段，也是规范员工行为、确保目标任务完成的必由之路。与传统的考核相比，“千分制”考核具有四个方面的显著特点。一是能做到定性与定量相结合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核办法，以工作要求为标准，以工作成效为依据，用考核分数来衡量工作努力与否、工作成绩好坏，考核结果具有较强的说服力。二是可将平时考核与年度考核有机结合起来。“千分制”考核要求定期对工作完成情况进行考核打分，这实际上就是强调平时考核，其考核结果是年终评价的依据和基础，使平时考核与年度考核形成了一个有机体系。三是对员工的评价更加客观真实和公平公正。“千分制”考核有具体的量化指标，考核结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，在评价中可以有效减少主观因素，评价结果更为客观，较好地克服了主观化、抽象化的弊病。四是“经济责任制”强调的是“考核”，而“千分制”强调的则是“评价”。该事业部员工经常说“我宁愿被经济责任制扣钱，也不愿意被千分制扣分”，为这一观点做了最好的诠释。
在实际操作中，该事业部 “千分制”考核也存在着一些问题，如在广度上，有些工作行为没有完全囊括进来；在深度上，与事业部的年度、月度目标或计划结合不够紧密，单纯就工作行为进行考核的内容偏多，容易造成“干活越多，出差错的概率越多和扣分也就越多”的现象；在考核尺度上，虽有量化标准，但不够严谨，在考核评判上还存在一定的弹性，优劣等次的表述差别细微，各单位把握的尺度不一，有些指标的事实根据难以把握，考核评定易被假象所左右，不尽合理。进一步拓宽考核面，使“千分制”考核工作覆盖全过程，并与经济责任制揉合在一起，使之制度化、规范化。在提高考核广度的同时，不断提高考核的深度，与年度、月度目标相结合，确定年度工作尽可能细化、量化、具体化，对每一项工作任务提出数量、进度、标准等方面的要求；不能量化的，可在细化后提出明确的定性要求，然后分解到单位，落实到个人。坚持严格考核、严格奖惩，切实将考核结果作为评先评优、奖惩兑现、推荐和选拔使用干部的重要依据，并与职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出挂钩，进一步调动广大干部员工干事创业的积极性。把企业文化管理理念运用到绩效“千分制”管理上来。对“物”与“人”进行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念渗透干部的思想意识，在潜移默化中改造人、提高人、激励人，挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。

徐老师

第三节  绩效考核指标的权重与标准权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。对于不同的考核者或不同职位的员工来说，每项指标的侧重是不同的；同时，不同的绩效考核目的、指标及指标的权重也应该进行相应的调整。比如，在用于薪酬分配时，业绩方面的指标所占的权重较大；而用于人事决策时，则能力方面的指标所占的权重较大。此外，权重与企业文化相互影响，权重是企业文化的表现，同时也影响着企业文化建设。因此，要根据不同的考核对象、不同的考核时期和不同的考核目的以及不同的企业文化对各项指标的权重加以确定。
一、确定权重的原则企业确定权重的原则主要有以下四个。
(1)
以战略目标和经营重点为导向的原则。此项原则要求，影响企业战略目标实现的指标权重高，与企业经营密切相关的指标权重高，对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。这三类指标一般属于关键绩效指标。
(2)
系统优化原则。由于指标之间具有一定的相关性，我们在确定权重时，不能孤立地考虑单个指标，要充分地考虑各指标之间的关系，权衡个体指标在指标体系中的作用和效果，合理分配权重，使各指标或目标权重比例呈现出明显差异，避免出现平均主义。
(3)
所有绩效指标的权重之和为100％。一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%～30%之间。
(4)
考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
二、确定权重的方法设定绩效考核指标权重的具体方法很多，企业中比较常见的主要有以下几种。
1. 主观经验法主观经验法主要依靠历史数据和专家的直观判断来确定权重。这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的评价结果，而且它是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。
主观经验法的主要优点是决策效率高、成本低，容易被人接受，适合专家治理型企业；主要缺点是由此方法获得数据的信度和效度不高，且具有一定的片面性，对决策者的能力要求很强。
2. 对偶加权法对偶加权法是将各考核指标进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的方法。
对偶加权法比较简单，适用于比较对象不多的情况。表2-2所示为对偶加权法示例。
表2-2
对偶加权法示例

	A	B	C	D	E
A	—	1	0	1	1
B	0	—	0	1	1
C	1	1	—	1	1
D	0	0	0	—	1

                                                                                                                                                                        续表

	A	B	C	D	E
E	0	0	0	0	—
总计	1	2	0	3	4

将考核指标在首行和首列中分别列出，将行中的每一项目与列中的各个项目进行比较，比较标准为：行中项目的重要性大于列中项目的重要性得1分，行中项目的重要性小于列中项目的重要性得0分。比较完后，对各项目的分值进行统计，即可得出各绩效考核指标重要性的排序。
3. 权值因子判断表法权值因子判断表法，即通过对各个项目进行一对一深入比较和赋值。此方法的步骤较多，适用于被考核者较多、考核指标较多的情况。权值因子判断表法的基本操作步骤如下。
第一步，组成专家评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。
第二步，制定评价权值因子判断表，并由各专家分别填写。权值因子判断表如表2-3所示，将所有绩效指标进行两两比较，从而确定相对轻重程度，填入该表。
一般来说，该方法采取的是四分值，要求专家和管理者将行中指标与列中指标进行对比，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，很不重要的指标为0分。
第三步，进行折算打分。对各位专家所填的权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权重，如表2-4所示。
以某电信企业客户服务中心的绩效考核指标为例，选定的有效指标共五个，分别是A(服务质量)、B(服务响应性)、C(沟通技巧)、D(服务创新度)、E(业务知识)。经过考核小组成员打分，得出的权重如表2-4所示。由于计算出来的质量管理权重为0.370，大于0.30，因此我们可按照绩效指标设定的有关要求，将其调整为30%，并相应调整其他指标的权重。
表2-3
权重因子判断表

序  号	指标名称	指标序号					分  值
		1	2	3	4	5
1	服务质量(A)	—	4	4	3	3	14
2	服务响应性(B)	0	—	2	2	4	8

                                                                                                                                                                        续表

序  号	指标名称	指标序号					分值
		1	2	3	4	5
3	沟通技巧(C)	0	2	—	3	2	7
4	服务创新度(D)	1	2	1	—	1	5
5	业务知识(E)	1	0	2	3	—	6

表2-4
权重计算表

指标序号	考核小组成员评分结果					评分 总计	平均 评分	权  重	调整后权重/%
	1	2	3	4	5
1	14	15	15	14	16	74	14.800	0.370	30
2	8	8	9	8	8	41	8.200	0.205	22
3	7	6	7	8	7	35	7.000	0.175	19
4	5	6	6	5	4	26	5.200	0.130	15
5	6	5	3	5	5	24	4.800	0.120	14
合计	40	40	40	40	40	200	40	1.000	100

三、绩效标准与绩效目标(一)绩效标准与绩效目标的联系和区别确定了每个指标的权重后，还要确定每个指标的考核标准。这个考核标准解决的是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题，它是考核员工绩效好坏的坐标，是组织期望员工达到的绩效水平。绩效标准是企业绩效考核(包括自我考核)的重要依据。在绩效管理系统中，绩效目标与绩效标准是两个不同的概念，我们在建立绩效标准时，应对它们进行区分，把握其异同之处。
1. 两者的实现程度有所不同绩效标准应该是员工可以达成的，未达到此标准的绩效无法让组织满意。而绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标两部分，其中，个人能力目标更具有激励作用与挑战性。如果再考虑到影响目标实现的外界环境变化和许多不可抗力因素，绩效目标必须根据具体实施条件和情况的改变进行修正。这样，两者就实现了循环，如图2-1所示。

图2-1
绩效目标与绩效标准循环图2. 两者针对的对象不同绩效标准是基于工作而非工作者，而绩效目标则是针对工作者个人的。对于知识型或管理岗位，绩效标准可以更有弹性些，只需一些总的绩效指标就足够了；而对于操作性岗位，刚性、详尽的绩效指标，既给员工提供了详细的工作指导，又给考核者提供了客观的考核标准。不同工作岗位其绩效标准是有差异的，而每项工作的绩效标准只有一套。
3. 两者制定的时间不同绩效目标是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的，通常由被考评对象与部门主管、人力资源管理部门共同讨论协商后制定，它的实施主体是部门主管。
(二)绩效标准的建立以绩效目标为前提和基础绩效标准以某一岗位的工作分析和绩效目标为基础，由管理者、专家与员工一起，结合绩效期初设定的绩效目标，拟定本绩效期内该岗位上所有员工应达到的工作水平。绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方向。在绩效计划以后的绩效实施及绩效沟通等阶段，我们必须用绩效标准这把刻度精确的尺子，去衡量员工实际绩效目标实现的情况。在绩效管理中，用来考核的工具是绩效标准而不是绩效目标。
四、如何保证绩效考核标准的有效性良好的绩效考核标准必须具有完整性、协调性、比例性。那么，什么是合理的绩效标准？具体来讲，合理的绩效标准应具备如下特征。
1. 绩效标准是基于工作而不是基于工作者绩效标准应依据工作本身来设定，而不是谁在做这项工作。工作绩效标准只应当有一套，而并非针对每个员工各订一套。它和绩效目标不同。绩效目标应当是为个人而不是为工作制定的。所以，管理者只应制定出一套绩效标准，而对他的每位下属可设定不同的绩效目标，这些目标会根据个人的经验、技术等有所不同。
2. 绩效标准是被考评者能够达到的绩效考评的项目是通过部门或员工的努力可以达成的。否则，过高的绩效目标会使被考评者丧失信心，标准就会失去其激励导向价值。
3. 绩效标准应是考评双方所共知的主管和下属都应对绩效标准明确地了解，确保没有歧义。为体现标准的公平，绩效标准应是参与考评的双方都同意的。同时，因为被考评者同意的指标更容易调动起他的积极性和主观能动性，所以，标准尤其应当是被考评者同意的。
4. 绩效标准要尽可能具体且可衡量一个好的绩效考核标准应是可以度量的、有形的。如果绩效标准抽象、不够具体，就无法对它进行客观的衡量和比较。如用“工作热情高”等标准衡量销售人员，就不如用量化的销售额来衡量。因此，绩效标准的项目最好是可以量化的。如果在衡量时碰到实在无法量化的目标，则可以用“优、良、中、合格、不合格”之类的多阶段标准来衡量。
5. 绩效标准有时效性对于绩效考核的资料必须定期、迅速地取得，如果大费周折、经久历日之后才得到，则有些资料会失去自身的价值。
6. 绩效标准必须有意义考核标准是配合企业目标制定的，所用的资料也应是具有一般性的。
l
衡量可靠：应当以客观方式衡量行为和结果。
l
内容有效：同工作绩效的活动合理地联系起来。
l
定义具体：包括可以识别的行为和结果。
l
独立：在全面的标准中应该包括重要的行为和结果。
l
非重叠：绩效标准不能重叠。
l
全面：不能忽略不重要的行为和结果。
l
易懂：对标准的解释和命名应使用一种易于理解的方式。
l
一致：应与组织目标和文化保持一致。
l
更新：应根据组织的变化定期进行审查和改进。
7. 绩效标准是可以改变的绩效标准应随着组织的变化而做出定期的审查和改进。也就是说，标准可以因新方法的引进，或因其他工作重要性的变化而变动。但是，标准不能仅为了员工无法达到而改变。
8. 绩效标准要具有全面性考核标准应尽可能地反映被考核者的工作全貌，要尽可能周到全面。但全面并不意味着越多越好，绩效考核标准的多少，并没有一个确定的数字。如果工作职责简单明了，就可以设立单项绩效标准；如果内容复杂，就要设立多项标准。
对员工素质要求较高的岗位，绩效标准的制定可以有一定的弹性。这是因为知识型员工能够自己处理好各种细节问题，只需要为他制定一些总的绩效标准就够了。而对于其他的岗位，一般应设定比较全面的、详细的绩效标准。
9. 绩效标准要具有独立性考核的标准在同一层次上应该相互独立，没有交叉。绩效考核标准体系是由多个层次构成的，独立性原则要求统一层级上的标准A和标准B不能相互重叠，也不能存在因果关系。
10. 绩效标准要具有简明性有些管理者认为，由于企业从事的生产经营活动是多元化的，因此考核标准也应是复杂的、专业化的。然而并不是所有被考核者都能了解这些标准，因此就会对其产生怀疑，或由于理解上的差异而造成考核的失误。在实际操作中，最简单的考核标准往往是最有效的。
11. 有效的绩效考核标准的优点和用途有效的绩效考核标准的优点和用途如下。
l
是确定可以达到的目标概率的尺度。
l
是根据补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法。
l
是员工个人发展的物质奖励。
l
是部门发展的物质奖励。
l
是工作行为方面创造性研究的物质奖励。
l
是自我评价和改进的方法。
l
是进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。
l
是与全体组织和部门进行比较的工具。
由此，我们可以对什么是有效的绩效考核标准有了一个简明、正确的认识，这种认识是制定标准、执行标准的前提。只有合理的绩效标准，才能推动目标的实现。
五、如何构建完善的绩效考核标准体系绩效标准就好比一把度量绩效的尺子，如果尺子上没有刻度或刻度不准，是不能量长短的，因此，绩效标准必须是一把刻度精确的尺子。另外，绩效标准还要拉开档次，能有效地区分员工绩效的优劣，否则也就没有测量的必要了。总之，确定精确的绩效标准，提供绩效参照，是企业绩效管理开展的一个关键环节。
(一)绩效标准的种类不同的企业类型、不同的岗位特征以及不同的绩效考核目标，对于定义绩效标准的依据自然会有所不同。主要可以归纳为以下几类。
l
竞争性分析：对竞争者的活动进行系统分析，以帮助自己提高工作业绩。
l
最佳运作：以寻找与企业经营方式相关的最佳运作为目标开展工作。
l
绩效比较：对企业和各部门的业绩进行评估并将评估结果进行纵向、横向的比较。
l
标准设定：这种方法要对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供相应的指导。
在设定绩效目标时，通常需要考虑两种标准，即：基本标准和卓越标准。
l
基本标准：这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，基本标准对一定的职位来说，应当是可以有限度地描述出来的。其评估的结果主要用于一些诸如基本工资等非激励性的人事政策中。
l
卓越标准：这种标准设定的水平并非每个被评估者都能达到，只有一小部分被评估对象能达到。卓越标准通常是没有“天花板”的，不能被有限度地描述出来。
由于卓越标准不是人人都能达到，所以它的作用主要是为了识别、树立角色榜样。它的评估结果可以作为一些激励性人事政策的依据，如额外的奖金、分红、晋升、培训等。管理者要知道，即使是一个最普通的职位也有许多卓越表现的标准，通过这些卓越标准的设定，会使被评估者愿意设立更高的努力目标。卓越标准代表着组织所鼓励的行为，对做出这些行为的员工，组织会给予相应的奖励。

(二)设定绩效标准的原则绩效标准是对被考评者的目标要求，同时也是被考评者努力的方向。绩效标准是否合理，将对一定时期员工的努力方向和工作积极性有重要影响。在定义绩效标准时应遵循如下原则。
1. SMART原则S：具体的(Specific)，即目标是不是具体的。
M：可衡量的(Measurable)，即目标是不是可以衡量的。
A：可达到的(Attainable)，即目标是否能达到。
R：相关的(Relevant)，即目标与工作是否紧密相关。
T：基于时间的(Time Based)，即目标有无明确的时间要求。
2. SMT—ABC原则S：具体(Specific)，即目标是不是具体的、清晰的。
M：可衡量(Measurable)，即目标是不是可衡量的。
T：定时(Time)，即目标有无时间要求。
A：可实现性(Achievable)，即目标能否达到。
B：以竞争对手为标杆(Benchmark)，即目标有没有与竞争对手相比较。
C：客户导向(Customer oriented)，即目标有没有体现内、外部客户的需求。
3. 5W2H原则W：What(要做什么)，即目标是什么。
W：Why(为什么要做)，即目标是不是有力支撑着部门的目标。
W：When(何时去做，何时结束)，即目标的时限。
W：Where(在何地做)，即在哪里完成。
W：Who(由谁来做)，即目标的责任人是谁，涉及到哪些相关人。
H：How(如何做)，即目标执行的手段或关键措施是什么。
H：How much(做到什么程度，需要多大代价)，即目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险和障碍。

4. SUMMIT原则S：具体的(Specific)，即目标是不是具体的、清晰的。
U：有用的(Useful)，即目标是不是有价值的。
M：可管理的(Manageable)，即目标是不是可控的、可实现的。
M：有意义的(Meaningful)，即目标是不是具有激励性的。
I：具有整合性的(Integrated)，即目标是不是相辅相成的，与其他计划能否相符。
T：有形的(Tangible)，即目标是不是明确输出在纸面上的。
总的来说，绩效标准应做到定量要准确，内容要先进合理。
定量要准确是指绩效标准能用数量表示时尽可能用数量表示。定量方法有以下要求。
l
对各标准评定时的起止水平应合理确定。
l
各标准间的差距应是明确的，评分应是等距的。
l
设定的等级层次数量应是合理的。
l
绩效标准的内容要先进合理。先进是指绩效标准要科学反映企业的技术水平和管理水平，不会使绩效考评出现满分的现象。合理是指绩效标准既不能太严，使员工的考核分数都很低，人人自危，士气低落；也不能太宽松，使考评者无法区分绩效优劣。总之，要以多数员工能达到的水平为考评的基本标准。
(三)绩效标准的制定要有效地制定绩效标准，就必须明确“谁来制定”、“制定多少项”以及“怎么制定”等问题。
1. 由谁来制定绩效标准绩效标准应当由被考评的部门或员工个人事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。这样做有两个目的：一是希望借助员工的亲身参与来激励他们达到，甚至是超越制定的标准；二是员工会对他们协助制定的标准做出更多的承诺。
2. 绩效标准应制定多少项绩效标准到底要制定多少项并不是确定的。决定绩效标准项目多少的还是主管，要看主管觉得需要多少标准才能将他对下属的要求说清楚。但通常情况下，绩效标准项目多比少好，因为这样不但可以让员工更清楚地了解工作的全貌，而且也可以使主管从各个方面来考核下属。因此，企业对绩效标准的制定不应有数量上的限制。

3. 从哪几方面考虑绩效标准绩效标准可以从四个方面来考虑：数量、质量、成本和时间。
4. 量化绩效标准和非量化绩效标准由于绩效目标有定量目标和定性目标，所以，绩效标准也应当有量化的标准和非量化的标准。量化的标准比较容易评价，可采用加减分法、规定范围法，且客观性较强。而在对非量化标准的考核中，就很容易出现主观随意性，考核结果会受到考评人员的价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响，考核结果可能会丧失公正和客观。因此在设定非量化标准时，应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准，尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。
1)
定性指标标准的确定
因为描述性指标所反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面的内容，而考核者仅凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，由于种种原因，这种感觉很可能会出现误差。要使定性指标能够比较精确地进行考核，就得对指标的达成状况进行尽可能详尽的描述和细分，然后再针对每个方面制定具体、可衡量的绩效标准，分出等级，如优、良、合格、差等。表2-5给出了某企业管理人员定性指标绩效标准表。
表2-5
某企业管理人员定性指标绩效标准表

标准 项目	内  容	优	良	合  格	差
思想 素质	(1)理论联系实际； (2)深入群众和现场； (3)对人对己一分为二	(1)能够理论联系实际； (2)主动深入； (3)严以律己	(1)能运用； (2)能深入； (3)有自知之明； (4)能正确待人	(1)有差距； (2)不主动； (3)对人对己有贪	(1)轻视理论或实践； (2)不愿深入； (3)自以为是
品德 素质	(1)团结协作； (2)谦虚求实； (3)如实反映情况	(1)主动； (2)虚心好学； (3)实干主动	(1)能够； (2)愿学； (3)不能实干	(1)勉强； (2)随大流； (3)不够如实	(1)不能； (2)骄傲自满； (3)欺上瞒下
责任心	(1)守职尽责； (2)敢挑重担； (3)关心整体	(1)非常尽职； (2)主动承担； (3)主动关心	(1)相当尽职； (2)承担； (3)能关心	(1)不太尽职； (2)勉强承担； (3)不太关心	(1)敷衍职责； (2)推卸回避； (3)漠不关心
劳动 态度	(1)劳动纪律； (2)服从调配	(1)自觉遵守； (2)愉快	(1)能； (2)遵守	(1)偶有违反；(2)讨价还价	(1)经常违反； (2)强制

(资料来源：安鸿章. 企业人力资源管理师[M]. 北京：中国劳动出版社，2002.)

2)
定量指标标准的确定
量化指标标准的设计需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，确定基准分；二是等级间的差距。定量指标标准的确定一般有两种制定评价标准的办法：一是加减分法，二是规定范围法。
(1)
加减分法一般适用于目标任务比较明确、技术比较稳定的情况。采用累进的办法，对达到规定的标准工作量的，给予统一的加分分值，尤其是关键指标项目，如获奖、建议被纳入决策执行等情况，以及鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。采用加减分法确定定量标准时，主要根据以往的工作记录和企业的目标计划来具体确定。以某企业销售经理的销售回款实现率为例，其权重为30分，以24分为基准分，回款率每增1%加2分，每减1%扣1分，30分封顶，15分保底。
(2)
规定范围法是指经过对数据分析和测算后，考核双方根据标准达成的范围约定来进行评价的一种方法。仍然以某企业销售经理的销售回款实现率为例，其权重为30分，回款率在90%～100%之间得29～30分；在80%～90%之间得25～28分；在60%～80%之间得20～24分；小于60%得15～19分。

徐老师

第四节  绩效考核指标体系的建立单个的指标只能反映绩效的某个方面，我们必须建立一个绩效指标体系，来考核企业的整体绩效。
一、绩效考核指标体系简述企业的绩效指标体系是一组既独立又相互联系，并能够较完整地表达绩效考核的目的和考核对象系统运行目标的考核指标。
从纵向来看，企业组织是由不同的部门以及不同层次和类别的个体组成的，企业目标分解成部门目标和个体目标后，目标便有了不同的层次，考核目标实现程度的绩效指标也有了不同的层次，这些不同层次的指标便形成了绩效指标体系，整体反映企业的全部经营行为，考核企业的经营业绩状况，并为企业战略的实施提供动力。
从横向来看，根据不同岗位的工作性质分别设立绩效指标，建立科学有效的岗位绩效考核指标体系。在某小型企业绩效指标体系设计时，我们可以按不同工作岗位分为经营管理岗位绩效指标、行政后勤岗位绩效指标和专业技术岗位绩效指标三个方面，如表2-6所示。
表2-6
某企业绩效指标体系简表

	经营管理岗位	行政后勤岗位	专业技术岗位
核心指标要素	敬业精神、责任心、决策能力、原则性、用人及授权能力	原则性、责任心、政策水平、敬业精神、廉洁自律	责任心、敬业精神、计划能力、专业知识、创新能力、学习能力
基本指标要素	计划能力、专业知识、协调能力、政策水平、创新能力、廉洁自律、人际关系能力	专业知识、计划能力、人际关系能力、应变能力、决策能力、民主观念、协调能力	政策水平、原则性、工作经验、知识面、决策能力、协调能力
辅助指标要素	知识面、工作经验、学习能力	学习能力、工作经验、知识面	人际关系能力、应变能力、工作效率

二、建立绩效考核指标体系的原则首先，既然绩效考核指标体系是一组反映企业整体绩效的绩效指标，其设计原则就应该包括考核指标的原则。除此以外，绩效考核指标体系作为绩效考核指标的集合体，还应考虑如何使各个考核指标更好地整合起来以实现整体考核的目的。
设计绩效指标体系时要特别注意以下三点。
一是岗位绩效考核指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。
二是要突出“目标导向”。设计绩效指标时必须注意组织目标与岗位目标的一致性。
三要突出少而精的原则。设计绩效指标体系时必须尽可能做到结构简单、言简意赅，这样考核者和被考核者才能充分了解绩效考核系统，有效地缩短考核信息的处理过程乃至整个考核过程，提高绩效考核工作的效率和员工接受度。
三、建立绩效考核指标体系的步骤建立绩效考核指标体系的步骤如下。
1. 确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效指标选择考核指标的一个重要标准就是被考核人所承担的工作内容和绩效职责。在分层分类考核时，可以对比较复杂的职位进行一定的合并，并根据企业的规模和实际情况，确定管理幅度和管理层次。不同类型的工作内容，或同一类型工作的不同层级，其岗位职责也各不相同。我们要根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核指标。
我们可从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼。
l
质量：一般用比率、考核结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等来表示。
l
数量：一般用个数、时数、次数、人数、项数、额度等来表示。
l
时间：一般用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等来表示。
l
成本：一般用费用额、预算控制等来表示。
2. 进行指标有效性的测试，建立绩效指标库根据绩效指标设计的基本原则，设计者可对提炼出来的绩效指标进行有效性测试，并对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具有一定的科学依据。通过指标的有效性测试，剔除不合格的指标后，剩下的有效绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，作为最终入选绩效指标体系的备选指标。需要注意的是，指标库并不一定完全能够涵盖最终确定的每个岗位的绩效考核指标，许多指标往往是在下一个步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到这个指标库中的。指标库的建立在很大程度上体现了企业文化的要求。
3. 进行指标的重要性排序，确定不同指标的权重根据20/80原则，将那些体现本岗位80％工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位重点工作的指标排在前列。同时需要注意的是，在不同考核目的的考核体系中，同一指标的权重并不相同；不同的工作岗位，考核指标的权重也会有所不同。例如，行政管理部门的绩效目标并不能完全量化，业绩方面的权重会相对业务部门较小点，而对于工作态度的要求则相对较高。
本 章 小 结绩效指标是进行绩效考核的基本要素，其来源主要有三个方面：一是企业战略规划与年度经营计划；二是部门职责与工作分析；三是绩效沟通与改进。根据考核的内容，绩效指标可以分为工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面；根据考核依据的主客观性，绩效指标可以分为硬指标和软指标两个方面。
绩效指标的设计是绩效管理中技术性较强的工作之一。绩效指标的设计必须遵循以下几个方面的原则：目标一致性原则、独立性原则与互补性原则、细化原则与少而精原则以及可衡量性原则等。绩效考核设计的依据主要有三个：一是绩效考核的目的。不同的考核目的，绩效指标的选择有所不同。二是被考核者承担的工作内容和要求。三是取得考核所需信息的便利程度。绩效指标设计的步骤是：一是进行工作分析；二是绩效特征分析；三是进行理论验证；四是对要素进行调查，确定指标；最后是修订并完善指标。
确定绩效指标后，我们要确定指标的权重，并设定每项指标的绩效标准。
确定指标权重时，需要按照以下原则：一是以战略目标和经营重点为导向的原则；二是系统优化原则；三是所有绩效指标的权重之和为100％；四是考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
设定绩效考核指标权重的具体方法很多，企业中比较常见的主要有主观经验法、对偶加权法和权重因子判断表法。主观经验法适合专家治理型企业，对偶加权法简单易行，而权重因子判断表法适用于指标较多的情况。
最后，本章对绩效标准的建立进行了讨论。绩效标准是绩效考核的坐标，其作用是引导员工的行为以获得高绩效和促进绩效考核公平。指标标准的制定要遵循目标性、客观性、准确性、显著性、可行性、先进合理性、双向性、可变性等原则，分描述性和量化性指标建立指标标准。
自  测  题1. 简述绩效指标、绩效目标与绩效标准三者之间的关系。
2. 设定绩效考核指标权重的方法有哪些？
3. 设定绩效考核标准时应遵循什么原则？
4. 设定描述性指标评价标准时应注意什么问题？
5. 简述构建绩效指标体系的基本过程。
案 例 分 析案例：某国有企业的绩效误区
A公司成立于20世纪50年代初。经过近50年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设了一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此，公司自90年代开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点，另一方面着手从管理上进行突破。
以前绩效考核存在的问题
1. 中层干部的考核
绩效考核是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导对此非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了“中层干部考核办法”。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台了当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核项目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，而对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对自己部门的任务指标进行了讨价还价。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
2. 普通员工的考核
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对下属业务人员的考核通常是通过对经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法是，到了年终要分奖金时，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里感到不服。考核者尽管需访谈300人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到了考核者的权威，因此乐此不疲。
考核进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑到前两年考核的结果出来后，对业绩差或好的领导公司并没有任何区别，而自己还得在他手下干活，当领导来找他谈话时，他也只是敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，于是失去了积极性，认为考核只不过是领导布置的事情，自己不得不应付而已。
问题：
(1)
企业在中层和普通员工考核中分别存在哪些问题？
(2)
你认为应该如何完善该企业的绩效指标设计？
阅 读 材 料材料1：从三洋看美、日绩效指标的区别
美国企业重视个人能力，而日本企业则关注团队协作，通过两者在绩效指标方面的对比，就可见一斑。
我在与HR经理们讨论绩效指标体系对企业发展的重要性时，一位在世界500强企业工作的美国HR经理感叹，他所在的企业对绩效考核操作的要求非常严谨，尤其是在细化绩效指标时，人力资源部将高层的战略目标层层分解，得到了各部门经理和员工的绩效指标，但为了说服他们接受，人力资源部往往将太多的时间放在了与各部门经理和员工的博弈上。
日本三洋集团的一个人事课长的回答语惊四座：在日本企业，并不看重绩效结果考核，HR经理们的绩效考核工作只不过是年终形式化的履行手续。但即便如此，并没有影响日本企业在全球的领先地位。
这让我感到很意外。从追求绩效考核的企业来看，当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，就需要建立与完善系统的绩效考核指标体系，同时也借此把员工个人的利益(主要是薪酬)、企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的绩效包括结果与过程两个方面。结果是企业最根本的追求，企业通过对过程和结果的控制来达到自己对结果的追求。既然不重视对员工结果的考核，那么，日系企业如何控制员工的绩效呢？

结果与行为指标的对比
绩效指标在美国企业人力资源管理体系中占有很重要的地位。考核指标最关注的是员工的最终成果，同时，也将员工对工作及职业的态度列入考核范畴。
但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是用同一个词来表示的。日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而且日本实施的是终身雇佣制。因此，末位淘汰在日系企业并不存在，所谓的“绩效考核”，其实更多的是考核员工对企业的忠诚度。这种状况与日本企业对岗位职责界定不清有着直接关联。
在美国企业的人力资源管理体系中，职位分析被视为整个人力资源管理工作的基础，考核、薪酬与培训均以此为基础来制定。因此，美国企业往往对职位分析倾注了大量的人力和物力，定期进行更新，采用科学方法收集和分析工作信息，然后再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职位说明书。在美国企业看来，最终的职位说明书就是绩效管理的立足点和根基。离开了职位说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，没有说服力。
日本企业却不认这一套。日本企业的职位分析普遍非常模糊，没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。因此，在日本企业，评价员工的首要标准是对企业的忠诚度，其次是合作意识，第三才是个人能力，这与美国企业首要突出个人能力是大相径庭的。
究其原因，主要是由于日本人并不推崇个人英雄主义，而是重视协作和技术。体现在日本企业的管理中，表现为企业强调集体观念，要求大家都来做部门的工作，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。但我们并不能因此就简单地认为日本企业的考核模式输人一筹。由于日本人强调团队协作和集体绩效，尽管在日本不太可能出现类似比尔·盖茨这样的天才创新人物，但其团队研发能力却非常强。这也是日本电子企业能一直与美国电子企业抗衡的主要原因之一。
事实上，在绩效指标体系方面，很难据此判断日、美企业孰优孰劣。但近十多年来，日本的企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器2008年出现了48年来的首度亏损，亏损额高达4310亿日元；而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。相对于日本企业的不景气，美国企业则扶摇直上。这些都使日本的企业主不得不反思自身的绩效指标体系，通过求变重新焕发企业的活力。但由于其终身雇佣制的限制，短期内若想对考核模式做一个较大的调整，并不是件容易的事情。

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