【HR-人才招聘与选拔】绩效考评 教学案例

徐老师

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又具体出台当年的考评方案，以使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序，通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开员工大会进行述职、民意测评、向科级干部或者全体员工征求意见、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报总经理。

考评的内容主要包括3个方面：被考评者的德、能、勤、绩和管理工作情况，下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成以后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是分公司都由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有利评估的反馈，只是到了年终奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

试分析：

（1）
绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

（2）
通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为薪酬管理、职务调整、员工培训提供依据；为上级与员工之间提供正式沟通的机会；帮助和促进员工自我成长；为企业决策提供参考。这些作用在该案例中或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：一是，考评目的不明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。二是，考评指标缺乏科学性，太笼统，需要进一步细化，并加以量化。三是，考评人员单一，考评小组成员要由了解员工工作情况的人组成。四是，考评过程不完整，还要进行考评反馈，要进行考评后面谈。

IT部门绩效考核案例分析

　　刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。

　　张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。

　　开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧。”

　　张童喝了口水，缓和了一下情绪。

　　“大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？”

　　“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的信息中心简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？”

　　说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。

　　散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。

　　在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。

　　张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。

　　前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。”

话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓的‘更合理的考核方法'在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。

案例分析

企业对IT部门的态度常常是非常矛盾的，一方面对IT充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对IT部门的员工有很高的期望；另一方面，在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现，IT投资往往会遇到“黑洞”，因此对IT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。

　　案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对IT部门的依赖程度很高，一方面则对IT部门的工作常有抱怨；而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影响员工积极性。

　　也正是如此，建立一套系统规范的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多IT主管的心声。

我们认为，本案例中人力资源管理中存在的问题如下： 1、从案件过程来看，人力基本就没做工作分析，导致部门职责不清晰，实现目标过程中，部门的协同出现混乱，产生了相反的作用，不是以实现企业目标为核心，而是以实现部分目标为核心。 2、企业缺乏考核管理体系，人力在考核管理过程中，对整体资源利用的局面，协调不够，导致企业出现失控。 3、人力设计的考核体系有问题，最直接表现，以定性代替量化指标，主观评价代替客观评价这在案件中，表现最突出，回归IT行业的特点，由于知识壁垒，或者技术壁垒，导致人力不容易搞懂项目运行过程，及产品实现过程，特别是监控点如何设计，数据如何审核，如何反映在企业业绩上。同时，人力考核设计肯定遇到了程序员或者岗位无法量化，但又不能不考，干脆定性考核的局面。定性考核，怎么样才能公平、公正呢，人力又想出了，360度考核，避免不客观，但忘记了定性考核其实在考核体系整体设计中，分数比重为什么要降在30%以下的根本原因。 4、最致命的是，没有标杆数据，无论KPI、BSC或者360，都需要标杆数据，而企业采取目标考核，却没有出现分阶段的考核目标，这容易导致今天考核不明确，部门无法衡量。量化指标无标杆（标杆企业也没有）考核的标杆选择很困难，这也导致考核出现30%左右的偏差，只能依据市场监管政策，对分数进行调整，所以，这个案件，在IT行业很常见。另外，案件中又提到了“平衡记分卡”（BSC），这个问题，人力处理的很对，因为BSC需要有一个良好的财务运营体系，所有数据以财务指标衡量，那么就容易导致后勤部门不参与考核，对员工的实际规范、引导能力出现脱节。

信息部门可以采用阶段考核与项目考核结合的方式，案例中张童提出了两个项目，一个与部门绩效紧密挂钩，一个与公司前景关系密切，作为技术支持部门，张童应该给两个项目都提供支持，但可以根据项目大小和紧急性提供程度不同的支持。每个项目分开考核，不能出一个大项目，全部门的人就扑上去，然后不管部门的项目。一个项目做垮了，后继的损失是很难计算的。对于支持部门的考核可以考虑其他部门的评价，但要考虑到这个评价是否能做到客观公正，比如说财务部、人事部，都是要执行规则、对其他部门进行监控的。案例中对信息中心的考核参考了其他部门的评价意见，引起了张童的不满，是可以理解的。各部门在进行考核评价时，都只考虑了本部门的利益，看信息中心提供的支持是否充足、快速，可能没有考虑到信息中心本身人手的不足和其他部门的需求。应该明确以下几点：1、信息中心的考核方式和考核指标。2、对其他部门提供支持的方式。3、可以考虑核算信息中心对其他部门的支持成本，比如说信息中心给其他部门提供支持时采用内部收费方式，这个收费可以不用付现金的，项目结束时进行成本核算，作为信息中心的利润，同时也可给其他部门施加压力，有条件和计划的要求支持。4、hr应该对信息中心进行工作分析，一是利于建立考核指标，二来计算信息中心员工的工作量是否饱满。如果确实象张童所说，信息中心对部门和公司级的项目支持已经派不出人来了，hr应该考虑招人或是技术外包等方式，不能因为技术支持的问题影响公司声誉、合作项目和市场效益。

mbs8

zouguopingfan

谢谢老师

东方清盈

绩效考核大多数公司都在做,可做得好的不多!
谢谢分享

东方清盈

绩效考核大多数公司都在做,可做得好的不多!
谢谢分享

laidui

谢谢老师