【HR-人才招聘与选拔】胜任特征评估教学案例

徐老师

杰克•韦尔奇的领导人才胜任观

     每年，我们都要求每一家GE(美国通用电气公司)为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人属于中间大头的70%，哪些人属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或出现几次大的失策—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提高了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确当之无愧。
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。
实际上，我们开始时用的是三个E:精力（energy）、激励（energize）以及决断力（edge）。…我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E—实施（execute）。
在我看来，四个E是与一个P(激情，passion)相联系的。
正是这种激情，也许是比其他任何因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的职责就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
…失去A类员工是一种罪过.一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。
我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。
…但是，处理底部的10%却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30 人的话，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
我们有一家公司手法更高明，可谓登峰造极之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。
这是一项艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见教给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。
不能坦诚直率地处理C类员工是个问题，这个问题在一位新的团队领导到来之后就容易解决了。由于对原来的团队没有感情上的依恋，他或她在确定最差的员工方面就不会有什么困难。所以，底部的10%很快就确定出来了。
有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。…
领导人才测评指标调查表为了使领导测评定量化、科学化，真实反映领导的全貌，我们制定了这份《领导干部测评指标调查表》，想就管理类领导的指标征求您的意见，以作为制定干部定期测评表的依据。
请您务必把下表通读一遍，表中列有40项测评指标，从中选择出10项对于管理者必须测评的指标，在表中“标记栏”里用“0”表示。然后在选择出15项对于管理者应该测评的指标，在表中所对应栏里以“√”符合表示。谢谢您对我们工作的支持！

表3－２
党政领导人才测评指标调查表

结构	序号	测评指标	指标内容	标记栏
政治素质结构	1	政治水平	掌握，贯彻党和政府的方针、政策的深度和广度
	2	事业心	具有远大理想和明确的奋斗方向
	3	责任心	对工作认真负责、勇于承担责任
	4	进取精神	工作中具有上进心，不甘落后
	5	原则性	坚持原则，敢于同各种不良行为作斗争
	6	积极性	对工作主动认真，热情高
	7	纪律性	遵纪守法
	8	协作精神	与他人在工作中密切配合，不记得失
	9	团结精神	和睦相处，关系融洽
	10	服务精神	维组织服务主动、热情、周到，文明待人
	11	集体荣誉感	热爱本企业，维护企业信誉，保守企业秘密
	12	正直性	办事公道，为人耿直，坚持正义
	13	民主性	倾听各种不同意见，有事同他人商量
	14	求实精神	追求真理，讲求实际
	15	坚韧性	意志坚强，不畏困难
	16	以身作则	工作中严以律己，为人表率
知识 结构	17	政治理论	基本政治理论思想
	18	管理知识	现代管理的基本知识
	19	技术知识	生产技术上的基础知识和操作方面的基本技巧
	20	本职专业	具有专家级水平的专业知识
	21	外语水平	掌握外语的熟练程度和种类
	22	知识广度	专业以外知识的广博程度
能力 结构	23	口头表达	清晰、准确、流畅的地表达自己的观念和情感
	24	书面表达	简练、有效、工整地表达思想和撰写文章
	25	说服能力	运用一定的谈话技巧，善于赢得他人的支持
	26	交往能力	善于同各类人建立广泛沟通和联系的能力
	27	自学能力	自己独立学习新知识的能力
	28	应变能力	较快的适应环境变化，冷静的处理突发事件
	29	创新能力	对事物有独特见解，可以突破传统而勇于创新
	30	综合分析	系统、准确、全面的归纳、分析判断问题的能力
	31	动手能力	实际操作中可以运用已有知识独立解决问题
	32	决断能力	有预见性，总能果断而有魅力的作出恰当的决定
	33	协调能力	合理调配人、财、物，协调上下各级之间的关系
	34	指挥能力	知人善任，统观全局，能下放一定权利，发挥他人的作用
绩效 结构	35	工作数量	完成工作任务的多少
	36	工作质量	完成工作任务的好坏和效益
	37	工作效率	完成工作任务的速度快慢
	38	群众威信	在员工中的威望和信誉的高低
	39	人才培养	辨别他人能力的特点，并能促进他人适当地发展
	40	身体状况	胜任本职工作的体力和精力状况

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