人力资源总监和经理的职权划分（讨论）

徐老师

主持：刘军教授、李亚莲会长  
人员：张老师、两位企业界负责人、四位研究生、沙龙的十位同学   
（一）总监产生的原因：
李老师：人力资源总监是近年来才产生的。而在此之前是副总经理扮演这一角后来由于企业规模的扩大，就发生了企业各部门之间协调不一致的问题。于是各部门就把责任推给总经理。为了解决这一问题，就产生了人力资源总监这一职位。
另一位企业负责人：企业规模达到一定高度时必然会产生总监，这是企业发展战略的需要，如规模、速度、竞争等的需要。
张老师：有一个例子。总经理不愿让董事会分配副总，而自己配置总监，有人力资源总监、财务总监等，而没有副总经理。（个案）
总结：总监产生的主要原因是企业、公司规模的扩大。
（二）总监的职能：
李老师：起协调的作用。
刘老师：（1）它必须对公司的未来发展战略进行思考；（2）完成公司内部各部门的协调，起助手的作用；（上升到一个高度）总监必须具备独一无二的影响力，具有非凡的组织能力、管理能力，如同核心外的光环，它必须游离在各部门之外，是总经理一级的人物，因此它还带有行政性。它担负起更大的职责，比总工程师、总会计师的职责、权力还要大，它甚至关系到公司的生死存亡。
企业负责人：它必须为公司的发展确定方向。
总结：总监是重量级人物，在协调、公司未来发展战略等起到重要作用。
（三）总监的担任者：
刘老师：（1）担任总监的人必须有远见，能抓大放小；（2）必须具有很高的专业素质和先进的经营理念；（3）它必须是外向型的，情商高；（4）它还必须具有良好的品质，如不能斤斤计较，不能以权谋私，不能争权夺利。
李老师：总监的素质非常重要，它必须是在此专业很有权威的人，而且具有个人魅力，各部门有问题都向其请教，让人信得过。
总结：总监的担任者必须具有良好的个人素质，心理素质和思想品质，是个高水平，专业化的人才。
（四）总监与经理的关系：
刘老师：总监在战略安排起主导作用，而经理更多的是务实，是执行负责人。总监还起监督的作用。
李老师：只有当公司出现问题时，总监才起作用（即助手的作用）。总监是很有水平的人，经理在制定计划时得先征求总监的意见。
企业负责人：总监制定方向，具体的事由人事经理做。
研究生：总监从部门中分离出来，形成高层。它把战略关（What to do），而经理把执行关（How to do），而且总监有权选拔经理的权力，经理服从总监安排，并对总监负责。
总结：总监起战略、监督、指导等，而经理更多的是执行。经理受总监领导。
（五）总监产生后的弊端：
刘老师：（1）总监产生之后公司内部就多了个层次，使得信息流转变慢；（2）具体操作起来总监职责很难界限，它日常究竟做什么，它一个人又能做什么；（3）执行起来易与经理发生矛盾，甚至还会发生争权。而且规模与总监的设置没有标准。
李老师：有可能产生等级严重现象。
刘老师：如果在制度安排上把经理和总监分开，会使得经理蛮做而不考虑其它问题，而总监又有可能不考虑战略问题。这个在许多企业都存在，有时小职员还更会考虑战略问题。
李老师：如不分开的话，就会使他难于集中精力做一个问题。
刘老师：可以设立副手处理实际问题。总监与经理合于一身更能使其接触下属，更能把问题解决好。但可能会出现的弊端是抬高人力资源部，由服务部门变成管理部门。
学生：在中国大多数企业不设总监，设了会争权夺利。
总结：总监设立存在严重弊端，还是一个人扮演双重角色好。（刘老师持此种观点，我也表示赞同和支持）
由此问题涉及的外包问题：
学生：在中国的大多数的公司不设总监，如需要的话，可向外部的咨询公司咨询，或请他们来帮企业做计划。
李老师：是的，在中国的很多企业，包括像华为这样的大企业，都利用外包。好处是他们都是专业部门，而且见多少识广，做出来的东西会更好。另外，还可节省成本（与设总监相比）。不过，由此会涉及商业道德问题和信用问题。

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具体在企业运作，总监与经理的职责不好区分。

phil_tao2011

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