【经理讲堂】谈谈激励

徐老师

自我强化

尽管管理者总是组织中强化的提供者，但人们有时通过自我强化激励自己。人们可以通过为自己设置目标控制自己的行为，然后在他们取得目标的时候强化自己。自我强化物是那些对自己好的业绩给予所期望的或有吸引力的结果或奖励，比如成就感、看电影、外出吃饭、买新的CD或打高尔夫。当组织的成员通过自我强化控制他们的行为时，由于下属控制和激励他们自己，管理者就没有必要花费与以往一样的时间，通过对结果的管理来激励和控制他们的行为。事实上，这种自我控制通常被称为行为的自我管理。
资料来源：［美］加雷思·琼斯 、珍妮弗·乔治 、查尔斯·希尔著《当代管理学》（第二版），李建伟等译，人民邮电出版社2003年1月，第286页

松下公司管理诀窍

以有“经营管理之神”美称的日本松下公司的创始人松下幸之助为例，他总结他一生经营实践经验，提出了21条诀窍：
1．
让每个职工都了解自己的地位的重要性和必要性：
2．
一有成就（绩），立即奖赏：
3．
如有不对，应事先或尽快同志有关人员，以示尊重；
4．
让职工参加和他们自身有关问题的规划和决策；
5．
要信任他们，以赢得职工们的信赖和忠诚；
6．
多亲自和职工们接触交谈，了解其能力、习惯、兴趣、爱好等，能正确地认识职工，也是一种资本；
7．
要耐心的倾听职工的建议，尤其是合理化建议；
8．
对举止怪异的要查清其原因，不可轻率处理；
9．
应妥善的讲清管理人员的意图；
10．
交代一件任务时，要讲清为什么要这样干；
11．
自己有了错误要即使承认，向有关部署表示歉意，不要推卸自己的责任；
12．
即时告诉职工每项工作的重要意义；
13．
鼓励职工提出批评意见，并力求找到改进的办法；
14．
在责备某人时，要先讲他（她）的优点，对其缺点错误有帮助的诚意，不只是要惩罚；
15．
自己要以身作则，作出好榜样；
16．
自己要言行一致，不要失信与职工；
17．
把握一切机会，表明本企业以有这样的职工而骄傲；
18．
有人发牢骚时，应耐心找出其不满原因的合理性，而加以改善；
19．
尽可能安抚不满情绪，不使之蔓延；
20．
每个职工，都由自己定出目标规划并即时衡量进步情况；
21．
尽量支持职工使之权责、利一致。

对奖励的再思索

今天，很多公司依靠奖励体制来帮助其实施战略计划。从奖给高级经理的成百上千万股股票，到最为优秀的销售人员赢得去旅游胜地度假的机会，奖励和激励是企业生活中一个重要部分。奖励和激励在更加广泛的社会中发挥着同等重要的作用，老师用小金星或不是之处来敦促学校中的孩子；宗教组织奖励那些坚持到教堂做礼拜和捐助宗教事业的人；政治党派也有着复杂的奖励和激励体制。


想像一下，如果没有奖罚措施，你们班会变成何种景象，激发学生学习的动机将是什么？班级会变得更好还是更坏？更有趣还是更乏味？什么手段将代替诸如分数等奖罚措施？


一个基本观点是人们投身于某种行为，因为它将带来奖励。随着战略实施概念的演进，很多人论述说，有必要把战略目标和计划的实施和完成与一个专门的奖励体制联系在一起。为了实施一些长期的战略目标，管理者会在计划实行若干年才受到奖励。在第16章中我们将全面研究动机问题，这里我们先来看一看，至少有一名管理学研究者对奖励和激励这个概念本身提出质疑。


阿尔菲·科恩在《受奖励之罚：金星、激励计划、A级、称赞和其他诱饵的问题所在》一书中提出：“任何根据工作业绩而颁发奖励的办法注定失去效果。”他给出四条理由，说明奖励不是什么好主意。首先，奖励是一种惩罚形式，当你得不到奖励，这就跟你被惩罚一样；而当你得到了，你很容易开始痛恨它代表的控制力量，有胡萝卜-奖励的地方必有大棒-惩罚。管理学理论学家哈利·莱文森说，人们惟一把胡萝卜和大棒联系在一起的就是一头驴。按照这种观点，利用奖励制度即把把人等同于驴来对待。


第二，奖励会损坏关系。真正的合作和分享对高质量的产品和服务大有必要（参看第8章）。如果某人为了或奖或罚来评判你，你的一举一动将是为了寻求赞许，避免责难，而不是做必要的工作。

第三，奖励强调结果，并很可能忽视原因。通过奖励结果，我们很容易忽略起因和造成此种结果的更大的系统。科恩举了一个例子，一名工人业绩大不如前，因而没有拿到奖金。但是业绩下降的原因被忽视了，他说：“把工作场地变成一个节目游戏（‘告诉员工，如果生产力提高，将有巨额大奖等着他们…
…’）这对于解决内在的问题和进行必要的变革不起任何作用。”


最后一点，奖励会阻碍冒险行为。管理者一时注重奖励，就可能忽视战略实行过程中必要的战略调整合改动，他们不会选择高收益高风险的决策。科恩告诉我们：“如果你被允诺了一项奖励，你会开始把工作看作奖励和你之间的障碍物。工作越轻而易举，你就能越快地把它打发掉，摘取你的大奖。”
如果科恩的分析有一定正确性的话，未来的管理者们就必须采取一种新的战略实施方法，他们得重新设计企业和工作，使之适应员工的需要和抱负；他们还要设定新战略，提出员工希望实现的生活前景。至少，我们所讲的动态融合并不强调行为奖励，而更依赖于从价值观——员工和其他利益相关的动力——的角度来理解企业和工作。（蔡茂生选编）