【人力资源总监CHO讲座】《职务分析讲座与案例研讨课堂》授课实录

徐老师

【人力资源总监CHO讲座】

《职务分析讲座与案例研讨课堂》授课实录

中国经济管理大学

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1工作的来龙去脉
   大约1万年前，对于我们的祖先来讲，主要的工作就是打猎和采集。当人们发现肥沃的土地生长着可以食用的谷物时，便开始了定居生活和农耕社会的历史。当人类社会产生了农业生产剩余后，就使一些人可以从体力劳动中解脱出来，开始从事城镇的建设和扩张，劳动的内容发生变化，并逐渐在增加。
    工业萌芽前，人们在家里干活，生产出食物，自制一些日常用品，没有固定的活动时间，没有所谓的企业，没有工作说明，没有老板，也不存在员工福利等。人们主要以家庭为单位进行活动。劳动时间是根据季节或天气以及当天的需要进行自主安排，过着悠闲自在的自然状态的生活。工业革命以及大规模的制造业诞生后，当今意义上的“工作”概念出现了。在雇主将生产集中于工厂之后，为了追求生产率和利润，工作时间的测量变的精确起来。与人们穿衣紧密相关的纺织制造业孕育出了早期的企业家。对于农业社会来讲，一个家庭就是一个经济体，但是工厂的有规律的、有偿的工作机会把土地上的农民从家庭单位中吸引到位于城镇的工厂。圈地运动破坏了农民低水平维生的生活方式的独立性，社会进入了工业化时代。
   工厂化时代，是一个讲求效率的集中化生产。1881年美国费城Midvale钢铁厂的泰勒（Frederick W. Taylor）发现，可以用一个经过改良的秒表来精确地测量耗用时间，从而展开了根本扭转工人和监工之间关系的实验。泰勒打破了工作的连续性，将那些原本需要特殊技术的工作任务标准化，从而可以更加准确、也更加苛刻地为“计件工作”规定标准时间，所谓计件工作，就是事先为一项工作规定固定的价格。
   19世纪20年代美国伯利恒钢铁厂进行了一项实验，他们在精心挑选的一群劳工中，观察工人们是如何日复一日的以极高的工作效率将生铁搬运到铁路货车上的。后来泰勒主义吸收了动作研究的成果，掀起了科学管理运动，并引起了全世界的关注。在这种背景下，工作被浓缩为具体的动作，比如拧螺丝钉，工程师们则设计出了流动装配线，工厂生产的分工被进一步细化，这直接导致了1913年福特T型车 的诞生。由于工人劳动强度的加大，整个20世纪的大部分时间里，产业纠纷成了制造业的家常便饭。在这种背景下，美国西方电器等企业提倡管理要注重员工关系，提倡节欲，主张在职工中建立联合体。
   第一次世界大战见证了美国军队大规模地使用心理测量来选拔士兵的效果，产业心理学家描述了在工作场所研究人类行为的前景，并指导大型企业利用心理学个人能力测验图来提高员工质量。
   劳动分工、工作研究和劳资关系等丰富了甄选技术，职工管理创造出了一个管理链条，这个管理链条惟一的目的就是使大型公有或私有部门雇主的工厂保持较高的生产率、有效性和生产潜力。19世纪德国社会学家马克斯?韦伯（Max Weber）提出了行政管理的官僚结构。行政管理的官僚结构加上科学管理中的规则和流程就构成了人事管理人员工作的基本内容。20世纪20年代，出现了“人事管理人员”的概念。
   跟其他职业一样，人事管理只是工作本身进化过程中的一个分支。工作场所内阶级体系越来越结构化，身为白领的监督者和管理者在专业人士的帮助下实现对体力劳动者的控制。
到今天，职业已经成为一个庞大的体系。我国的职业分类大典，将职业分为8个大类，66个中类，413个小类，1838个细类（职业），4700多个工种。这八个大类是：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；专业技术人员；办事人员和有关人员；商业、服务人员；农林牧渔水利业生产人员；生产、运输设备操作人员及有关人员；军人；以及不便分类的其他从业人员。其中玩具设计师、网络编辑员、职业信息分析师、水生哺乳动物驯养师、有害生物防治员、呼叫服务员、锁具修理工、汽车模型工、汽车生产线操作调整工、体育经纪人、照明设计师、咖啡师、调香师、数控机床装调维修工、陶瓷工艺师、陶瓷产品设计师、皮具设计师、糖果工艺师、地毯设计师、调查分析师、肥料配方师、信用管理师、网络编辑员、房地产策划师、职业信息分析师、玩具设计师、黄金投资分析师、企业文化师、家用纺织品设计师、微水电利用工和智能楼宇管理师等都是新列入的职业。还有理财师、执业药师、注册会计师、保险精算师、健身教练、心理医生、猎头、模特经纪人、形象设计师、证券分析师、商务策划师、职业指导师、“闪客”、出国顾问、网站CEO等等职业也迅速涌现，与此同时3000多个旧职业已经消失，职业在剧烈变迁。据统计，目前在中国13亿人口中，在企业工作的人就有1.2亿。职业的剧烈变迁反映着时代的进步、社会的发展、人们生活水平的提高和生活方式的改变，同时也反映着工作的内容和性质的变化。如今，每个人对于“你是做什么工作的”这个问题都能做出清楚的回答。
   在这个时代，“组织人”开始出现。所谓组织人，就是那些终其一生，沿着某一职业发展轨迹不断升迁、不断提高社会地位，直到到达某种程度上的顶点为止，而这个顶点，通常就是CEO。未来学家托夫勒把1956年看作工作史上的一个里程碑，因为在这一年，美国的白领工人人数经过不断扩张第一次超过了蓝领工人的人数。在这一时期，大型组织中整齐的办公室、打字工具和结构化的管理层级都达到了它们的鼎盛时期，但是在车间里，管理者和加入工会的工人们之间仍然是互不信任的关系。对于大多数工人来说，与工业革命时期相比，工作并没有什么根本性的改良。
日本人将科学管理更加精细化，注重流程和质量，实现了工业的崛起。在这种背景下，西方企业的外部压力增大， 20世纪80年代末期，西方企业纷纷采取工序流程再造，对头重脚轻的管理层级进行改良。中产阶级所推崇的终生职业循环在裁员浪潮中被彻底颠覆。如果说流程再造打破了以忠诚来换取工作保障的心理契约，那么计算机技术，包括数据处理软件的迅速发展则进一步转移了管理责任。人员冗余带来的成本问题加上工会作用的弱化，使得管理者开始采用灵活的工作形式，雇用一部分临时工和委托工来完成一些周期性工作和一次性工作。员工队伍开始呈现复合化趋势——临时性管理者往往只负责一个项目或是仅仅发挥过渡作用，工作完毕就离开这个岗位；代理信息技术人员负责安装计算机网络或是设计程序；由个体的服务部门工人来从事几乎所有的工作。
   同时，一些社会趋势的出现也在影响着劳动力的面貌，比如避孕药的出现，教育期限的延长，以及空中旅行日渐低廉，更多的妇女进入生产车间和办公室。由于专业资格标准化的缘故，员工的流动性也提高了。接着互联网和移动电话的出现使得很多专业人士能够更加灵活地支配自己的工作时间和工作地点，并为人们追求独立事业提供了新的可能性。越来越多的人们可以在任何地点、任何时间办公——尤其是在不断扩张的IT业和通讯部门里。
在当今社会，出于各种原因，人们都希望成为自由职业者，摆脱组织的束缚。人们关注的焦点不再是职位（job），而是职业（work）。即使那些全职的、“永久性”的员工也在时刻鞭策自己提高技能，以应付未来的变化。因此，现在产生“工作”概念的条件正在消失：按规格订做产品的生产方式的出现使大规模的生产方式渐渐退出历史舞台；现在大多数工人的工作内容是信息处理，而不是物质产品的生产；而且，竞争激烈的环境要求组织对变化不定的市场迅速作出反应。
   几十年后，也许很少有人再从事我们现在观念中的工作了，取而代之的将是一些兼职的或暂时性的工作情景。组织也将不再是由各种工作组成的结构了，将成为种种工作领域的集合。而且组织 将主要由各种临时雇用人员（如临时工人、兼职人员、顾问人员、合同工人）组成，他们一起参与某个项目团队，共同完成一项任务，任务完成后，这个团队就解散。员工同时参与多个团队工作，时间不固定，而且可能永远都不会面对面地见到自己的同事。现代信息手段，可以使一个人在多个地方同时为多个老板工作，很少有人会在特定地点、固定时间工作。当然，也会因此失去工作的安全感。取而代之的是灵活性和自主性，可以根据自己的情况，进行工作上的时空组合，以满足自己工作、家庭、生活爱好以及经济等多方面的需求。这种“无工作”的环境，随着时间的推移在逐渐萌发，与此同时，雇员的责任和任务也随之变化，这些员工可能会在几个团队的领导下工作，并且在不同的时间和地点完成不同的工作任务。这些员工无需看工作说明书，也不必请求上级主管给与自己工作指导，而是根据自己参与项目的需求，自己把握应该干些什么以及如何干。如果这一天到来，工作也就实现了“否定之否定”的发展轨迹：分散劳动——集中劳动——网络协作基础上的分散劳动。

2.1 工作流程分析

    工作流程分析提供了一种手段，帮助管理者去理解为了生产出高质量的产品需要完成哪些任务，以及为了完成这些任务员工需要具备什么技能。如图所示。
3.2.2 组织结构分析

  工作流程对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的总览，而组织结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系展示了一个全面的图景。组织结构一般是通过组织结构图来描绘的，组织结构图既包括了纵向的报告关系，同时也包括了一些横向的职能责任。
组织结构的两个最为关键的维度是集中化和部门化。集中化说明决策权力集中于组织结构图上层的程度。部门化说明各个工作单位根据职能的相似性或工作流程的相似性进行分类的程度。尽管可能存在无数种把集权化和部门化结合在一起的方式，但都可以划分为两种最基本的组织结构形式，一种形式叫做职能结构，另一种形式叫做事业部结构。

表3-1公司结构及其相应的工作特征

公司结构	组织特征	工作特征
金字塔型	命令与控制	等级制的，特定的职业发展道路 具体的、详细的工作描述 工资反映了工作业绩、职务升迁及担负的责任 按照职业特性培训员工 信息掌握在高层领到手中
消层后的金字塔	消除层级界限 工作丰富化 强调团队作用 赋予雇员权力	有限的职业发展道路，平行调动 与雇员共同承担职业发展责任 一般性的工作描述 工资着重体现个人及团队绩效 强调多面手及灵活性培训 根据需要，信息在团队中共享
网络/联盟	消除与供应商及顾客之间的界限 削弱职能差别 以顾客为中心 以团队为基本单位	职业发展主要是雇员个人的责任 一般性的工作描述 培养雇员的独立判断力 工资着重体现个人知识及团队绩效

来源：乔治·T·米尔科维奇? 约翰·W·布德罗 著，彭兆祺等译，《人力资源管理》（第八版），P.58，机械工业出版社，2002年7月
    职能结构，是一种集权化程度相对较高的职能部门化结构。高度集权化一般与职能部门化相伴而行，每一个工作单位都非常专业化，从而每一个工作单位的成员与整体组织的最终成果联系比较薄弱。职能结构的效率比较明显，不同职能单位之间人员的冗余现象比较少见，不同部门之间“自相残杀” 的可能性也不大，因为各个部门拥有不同的专业人员，大家共同的核心是组织的上层，职能部门之间分工清晰。但这种组织结构缺乏灵活性，各个职能单位对市场的反应也不够敏锐和灵活。职能结构适合于稳定的、可预测的环境。
    事业部结构，包括产品事业部结构、地区事业部结构和顾客事业部结构。这种组织结构是一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案。在这种结构中，各个工作单位好像彼此相互分离、自给自足的半独立性组织。由于事业部结构的工作流程比较注重各事业部的半独立性质以及它们同各类客户群体之间的接近程度，因此这种组织结构更为灵活，也更富有创新性，容易更快地从相应的顾客群体中发现并抓住机会。但是，事业部结构的效率不是很高，因为每个事业部都必须拥有自己的职能专家，结果造成人员的浪费。另外，如果一个事业部的收益是以另一个事业部的损失为代价的，那么事业部结构就会造成“自相残杀”的局面。事业部结构适合于不稳定、具有不可预见性的环境。
    一般来说，职能结构偏重于机械式组织结构，而事业部结构偏重于有机式组织结构。机械式模型（Mechanistic model）是一种官僚结构，高度正规化；有限的信息网络（自上而下的命令链）；集权化，员工参与决策机会少。有机式模型（organic model）是一种无边界组织，结构扁平，工作多实行多功能、跨等级的团队，正规化程度低，信息自由流通，分权化，员工可以参与决策。
    根据组织结构设计的6个要素，即工作专门化（work? specialization）——任务分解细化程度、部门化（departmentalization）——工作分类化程度、命令链（chain of command）——员工和工作群体向谁汇报、控制跨度（span of control）——一个管理者可有效指导员工数、——集权与分权（centralization，decentralization）——决策权放哪一级、正规化（formalization）——多大程度上利用规章制度指导员工和管理者的行为，可以把组织结构进一步细分为以下7种形式：
简单结构（simple structure）：简单、部门化程度低，控制跨度宽、权力集中在一人手中，正规化程度低；扁平式结构。简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确，适用于小型组织。超过30人、50人则不太适宜。
    官僚结构（bureaucracy）：实行标准化工作程序。通过职务专门化制定制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度较窄；通过命令链进行经营决策，维持日常运营。优势在于能高效地进行标准化活动操作。缺点是容易造成部门冲突，部门利益凌驾于整体目标之上，没有变通余地；对于变革的反应慢。
    矩阵结构（matrix structure）：即对职能部门化和产品部门化的融合。职能部门化可以集中同类专家，使所需人员降到最低，使生产不同产品时可以实现特殊资源共享。缺点是需要协调好部门间专家的关系，在预算范围内完成任务比较困难。产品部门化有利于专家的协调，在预算范围内及时完成任务，为各种活动规定了清晰的责任。矩阵结构是一种双重命令链，即每个员工有两个上司，一个是职能部门经理，另一个是产品项目经理。优势是在组织的各种活动复杂又相互依存时，有助于各种活动的协调；便于专家之间的沟通；组织形式灵活；减少本位主义；便于专家高效配置。不足是容易造成混乱，职能部门与产品项目团队争权夺利，给员工带来压力。
    团队结构（team structure）：打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。
    虚拟组织（virtual organization）：其思想基础是“不求所有，但求所用”。是一种核心式的组织形式。决策集权化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。主要实行非核心业务外包。外围的业务关系公司可以包括广告代理、拿佣金的销售代表、工厂、独立的研究与开发顾问公司等。
    无边界组织（boundaryless organization）：为了减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。包括纵向无边界、横向无边界和与组织外部无边界。纵向无边界，是指通过引入跨等级团队、让员工参与决策以及360度绩效考核等，把金字塔组织结构变为粮仓筒结构。横向无边界是指以多功能团队取代职能部门，围绕工作流程组织活动，通过人员横向流动、工作轮换等打破组织的横向边界。组织与外部无边界，是指采取经营全球化、公司间的战略联盟、建立顾客与组织的战略联盟来实现，打破企业组织传统的外部边界，当然，这是网络化发展提供了打破边界的技术基础。《世界是平的》这本书很好的描述了这一趋势。
    女性化组织（feminine organization）：重视组织成员的个人价值，非投机性的组织，事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务。这种重视员工的成长，创造一种相互关心的社区氛围，分享权力，是一种家庭式友好型组织。

   工作流程和组织结构分析是我们进行工作分析的重要背景。

徐老师

3工作分析 3.3.1 工作分析的发展
    案例1：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。

    案例2：估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。
问题：
1、你建议该主任采取什么行动？
2、你认为应该何时进行工作分析？
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。
    亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。
   工作分析（job analysis）的基本思想是发现和描述一个工作的组成部分和工作过程以及该项工作对人的要求。
科学管理之父泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时由于老板不知道一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。泰勒通过科学的观察、记录、分析，对“时间动作”进行研究，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究，就是把工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划。泰勒的《商店管理》（1903）详细描述了由于把工作分成若干部分并进行计时而提高了劳动生产率的事实。《科学管理原理》（泰勒，1911）宣称，要对组织进行科学管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。这被看作是工作分析的开始。
    第一次世界大战期间，美国军队设立了人事分析委员会来实施工作分析，1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必需具备的条件。据调查，1930年美国各大公司采用工作分析的有39%，到了1940年则迅速增加到75%。
    早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等发展及人们对工作分析要求的提高，20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。影响大的有工作者指向的职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）等。同时也出现了关键事件法、功能性工作分析、工作要素分析等新的方法。西方国家还通过公平就业等法规对工作分析的某些方面做出规定。
现代意义上的工作分析还和人员选拔测评等联系在一起。所谓选拔无非是确定在某一职务上      所要做的工作和胜任该工作所需的态度、技能和知识，从而实现人职匹配。由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面都存在差异，要做到人职匹配，就必须对工作进行合理的分析（当然，其中也隐含着对人的分析）。心理测量学的发展更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。1905年，心理学家比内和医生西蒙应法国教育部的要求编制了世界上第一份智力测验。该测验对于筛选弱智儿童非常有效，于是在一战和二战期间，人们把测验应用于军人的选拔和安置上，并获得了极大的成功。人事选拔和测评又被广泛应用于商业，而且变得越来越重要。作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序——工作分析也得到了迅速发展。
    工作分析在企业管理中获得了广泛应用，从最初仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训和薪酬管理等。
工作分析的意义主要体现在以下方面：

• 通过工作分析，为企业选人、用人、育人、留人提供了科学依据；
• 通过对人员能力、个性等条件分析，实现人尽其才；
• 通过对工作职责、工作流程的分析，实现才尽其用；
• 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调；
• 通过工作分析，了解员工与岗位各方面的信息，实现科学的选拔、考核和奖励员工。

在以下几种情况下，特别需要进行工作分析：

• 新的组织建立的时候；
• 新的工作产生的时候；
• 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。

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3.3.2 工作分析的方法 （1）工作分析方法概述
    对工作进行分析的方法是多种多样的，一般可以分为四大类：通用工作信息收集方法、以人为基础的系统性方法、以工作为基础的系统性方法以及传统工业企业工作分析方法。
通用工作信息收集方法主要包括问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、工作实践法、文献分析法和主题专家（subject matter experts, SMEs）会议法。其特点是灵活性强、易操作、适用范围广，但存在结构化程度低、缺乏稳定性的缺点。
    以人为基础的系统性方法，是从任职者的行为角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职责时所需要的知识、技术、能力及其他行为特征。包括的分析工具有工作元素分析法（job element analysis）、职位分析问卷法（position analysis questionnaire）、管理职位分析问卷法（management position description questionnaire）、工作诊断调查法（job diagnostic survey）、能力需求量表法（ability requirement scales）、基础特质分析系统（threshold trait analysis）、工作成分清单法（job components inventory）、职位分析清单法（occupation analysis inventory）。
    以工作为基础的系统性分析方法，是从工作角度出发，侧重描述完成工作任务所需要的活动、业绩标准以及相关任职条件等。包括的主要工具有功能性工作分析法（functional job analysis）、关键事件法（critical incident technique）、工作任务清单分析法（job task inventory analysis）、管理及专业职位功能清单法（the managerial and professional job function inventory）。
   传统工业企业工作分析方法是在泰勒和吉尔布雷斯夫妇针对操作性工作所做的时间动作研究的基础上形成的，适用于对重复性的、规律性的和操作性的工作进行活动分析。主要包括时间研究法（time study）、动作研究法（motion study）、工作样本法（work sampling）、工作负荷分析及人事规划法（workload analysis and personnel scheduling）和电脑模拟工作分析法（computer simulation and job analysis）。
    下面主要介绍一下职位分析问卷法、功能性工作分析法和弗莱希曼工作分析系统，并对工作分析的动态因素作一讨论。

（2）职位分析问卷法（position analysis questionnaire，PAQ）
职位分析问卷法在工作分析中运用得最为广泛，也是被研究得最为透彻的工具之一。它强调对投入、过程、关系以及产出的分析。
职位分析问卷法是由美国普渡大学（Purdue University）心理学家麦考密克(E. J.McCormick)花费10年时间于1972年提出的一种适应性很强的数量化工作分析方法。这是一种以人为中心的结构化分析方法。该方法认为人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的工作特点可以描述这个领域。职位分析问卷法包括了194个标准化的问项，其中有187个问项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），另外7个问项涉及薪酬问题。这些问项代表了从各种不同的工作中概括出来的各种行为、工作条件以及工作本身的特点。这些问项被划分为6个模块：
a.信息输入：工人从何处以及如何获得工作所需的信息；
b.体力活动：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；
c.脑力过程：在执行工作时所需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动；
d.人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；
e.工作情境：执行工作的物理与社会背景；
f.其他特征：其他活动、条件和特征。
这6大类信息包含187项工作要素，187项工作要素被类聚为31个维度，每项工作要素都有与之相对应的若干等级量表。职位分析问卷一共测量了12个总体性维度（如表2-2所示）
在对某种工作分析时，首先要确定上述的每一个问项是否都适用于被分析的工作，然后根据以下6个维度来对这些问项进行评价：
a.信息使用度：工人使用该项目的程度；
b.耗费时间：做事情需要花费的时间比例；
c.对工作的重要性：问题所细分出来的活动对于执行工作的重要性；
d.发生的可能性：工作中身体遭受伤害的可能性程度；
e.适用性：某个项目是否可应用于该工作；
f.专用代码（特殊计分）：用于职位分析问卷法中特别项目的专用等级量表，每个等级量表都包括6个级别，例如“对工作的重要性”的量表分为以下6个级别：N（0）=不使用；①=很小；②=低；③平均；④=高；⑤=非常高。
把对有效项的评分结果输入计算机，运用计算机程序生成一份报告，从而获得某种工作在工作的各个维度上的得分情况。
一些具有重大特殊意义的数据库已经把某些工作维度上的分数与通用能力系列测试中的一些辅助测试的得分联系在一起。这样，只要知道了某种工作在某一维度上的分数，就能够为确定完成这种工作所需要的能力类型提供指导。显然，这种工作分析所得到的信息可以在不同工作之间进行比较。这种分析方法涵盖了工作环境、投入、产出以及工作过程。
这种分析方法的缺点，一是问卷需要大学毕业程度的阅读水平，因此往往需要专业人员来填写；二是它的通用化和标准化的格式导致了工作特征的抽象化，难以生动描述出构成实际工作的特定的、具体的任务活动，不利于编写工作描述和进行工作的再设计。

表3-2：职位分析问卷的12个总体维度

决策、沟通及一般责任

事务性活动及其相关活动

技术性活动及其相关活动

服务性活动及其相关活动

常规性工作时间表及其他工作时间表

例行的、重复性的工作活动

环境知觉性

一般身体活动

监督、协调或其他人事活动

公共关系、顾客关系以及其他接触活动

令人不悦的、伤害性的、高强度要求的环境

非典型工作时间表

来源：张彦宁主编《人力资源管理》，p.61,企业职业经理人资格认证培训教材，中国企业联合会，中国企业家协会2004年9月。
表3-3? 职位分析问卷各维度及其详细说明

１．信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？
知觉解释	解释感觉到的事物
信息使用	使用各种已有的信息资源
视觉信息获得	通过对设备、材料的观察获取信息
视觉判断	对感觉到的事物做出判断
环境感知	了解各种环境条件
知觉运用	使用各种感知
2．体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？
使用工具	使用各种机器、工具
身体活动	工作过程中的身体活动（坐立除外）
控制身体协调	操作控制机械、流程
技术性活动	从事技术性或技巧性活动
使用设备	使用大量的各种各样的装备、设备
手工活动	从事手工操作性相关的活动
身体协调性	身体一般性协调
3．脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等脑力活动？
决策	做出决策
信息处理	加工处理信息
4.人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作关系？
信息互换	相互交流相关信息
一般私人接触	从事一般性私人联络和接触
监督/协调	从事监督协调等相关活动
工作交流	与工作相关的信息交流
公共接触	公共场合的相关接触
5.工作情境：工作发生的自然环境和社会环境如何？
潜在压力环境	工作环境中是否存在压力和消极因素
自我要求环境	对自我严格要求的环境
工作潜在危险	工作中的危险因素
6.其他特征：其他活动、条件和特征
典型性	典型性工作时间和非典型性工作时间的比较
事务性工作	从事事务性工作
着装要求	自我选择着装与特定要求着装的比较
薪资浮动比率	浮动薪酬与固定薪酬的比率
规律性	有规律工作时间和无规律工作时间的比较
强制性	在环境的强制下工作
结构性	从事结构性和非结构性工作活动
灵活性	敏锐地适应工作活动、环境的变化

来源：高艳主编，《工作分析与职位评价》，p.89-91,西安交通大学出版社，2006.8
（3）功能性工作分析法（functional job analysis ，FJA）
功能性工作分析法是由美国培训与就业服务中心研究的一种以工作为中心的分析方法。其核心是通过总结员工在工作时对数据（data）、人（people）、事（thing）的处理方式进行工作职能的分析，这种方法分析完整意义上的工作者在完成这一任务过程中应当承担的职责（工作者实际所做的工作），以获取与通用技能、特定技能和适应性技能相关的信息，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等工作信息。
FJA的构成：
a.完成什么与做什么：即工作结果+工作行为，为此，在分析中，对每项任务都以能描述任职者行为的特定动词开始，以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的动词作为任务描述的结尾。
b.任职者的职能：数据+人+事。所有工作都涉及工作者与数据、人、事三者的关系，所以将工作者职能相应分为数据职能、人员职能和事物职能。数据需要以思考进行处理，人需要运用人际关系方法进行管理，事需要体能支持。数据，指与人、事相关的数字、符号、知识、思想、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得。人，指人或者有独立意义的动作。事，指人所控制的无生命性质的活动特征。
c.完整意义上的工作者：指同时拥有通用技能、特定工作技能和适应性技能的工作者。通用技能，指能够将事、人和数据信息有机联系在一起的能力；特定技能，指任职者能够根据工作标准进行特定工作的能力；适应性技能，指在工作所处的环境影响下趋同或者求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。
d.工作系统：由工作者、工作组织和工作本身组成。每个部分都有自己的规则和语言。任职者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以用目标来描述；工作则以任职者行为（职能）、工作指南和绩效标准来描述。三者相互联系，密不可分。
e.工作任务：工作分析中最基本的分析单元是工作任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常变化，包含的工作任务也不固定，但相同的工作任务却在多种工作中反复出现。
f.职能等级：表2-4是对数据职能、人员职能和事物职能划分的等级标准。与数据、人、事相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包括了简单的职能，如汇编数据包括了计算、复制和比较，但不包括分析。

表3-4 FJA职能等级表

数据（信息）		人		事
号码	描述	号码	描述	号码	描述
高
6	综合	7	顾问	4A	精确操作
5A	创新	6	谈判	4B	装配
5B	协调	5	管理	4C	操作控制2
		中等
4	分析	4A	咨询	3A	熟练操作
3A	计划	4B	指导	3B	操作控制1
3B	编辑	4C	处理	3C	开动-控制
		3A	教导	3D	发动
		3B	劝导
		3C	转向
2	抄写	2	信息转换	2A	机械维护2
1	比较	1A	指令协助	2B	机械维护2
		1B	服务	1A	处理
				1B	移走

来源：高艳主编，《工作分析与职位评价》，p.96,西安交通大学出版社，2006.8
FJA法能够对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。但是这种方法要求对每项工作任务都要做出详细的分析，费时费力，同时，这种方法也不记录有关工作的背景信息。

• 弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统

   弗莱希曼工作分析系统把能力定义为引起个体绩效差异的持久性个人特性。这一分析系统建立于能力分类的基础上，这种能力分类方法能够充分代表与工作有关的所有各种维度。这种能力分类包括了表2-5所示的52种认知能力、精神运动能力、身体能力和感觉能力。
这种分析系统首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图分别对顺序排列的每一能力水平列出一个行为基准的例子。应用这种方法时，需要把这52个维度都展示给主题专家们。专家只要指出每一尺度图中哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所要求的能力水平就可以了。这些等级评价能够给某种工作的能力要求提供一个精确的全面的图景。研究表明这种方法对于职业生涯设计、甄选和培训等具有重要价值。
表3-5? 弗莱希曼工作分析系统对能力要素的划分

1.口头理解能力	27.手-臂稳定性
2.书面理解能力	28.手工技巧
3.口头表达能力	29.手指灵活性
4. 书面表达能力	30.手腕-手指速度
5. 思维敏捷性	31.四肢运动速度
6. 创新性	32.静态力量
7.记忆力	33.爆发力
8.问题敏感度	34.动态力量
9.数学推理能力	35.躯干力量
10.数字熟练性	36.伸展灵活性
11.演绎推理能力	37.动态灵活性
12.归纳推理能力	38.总体身体协调性
13.信息处理能力	39.总体身体均衡性
14.范畴灵活性	40.耐力
15.终止速度	41.近距视觉
16.终止灵活性	42.远距视觉
17.空间定位能力	43.视觉色彩区分力
18.目测能力	44.夜间视觉
19.知觉速度	45.外围视觉
20.选择性注意力	46.景深感觉
21.分时能力	47.闪光敏感性
22.控制精度	48.听觉敏感性
23.多方面协调能力	49.听觉注意力
24.反应调整能力	50.声音定位能力
25.速率控制	51.语音识别能力
26.反应时间	52.语音清晰性

来源：张彦宁主编《人力资源管理》，p.62,企业职业经理人资格认证培训教材，中国企业联合会，中国企业家协会2004年9月。
工作分析的动态因素
    由于工作总是不断变化的，工作者或管理者经常会对工作进行细微的、日积月累的调整，以使工作不断适应环境条件的变化以及个人的偏好。尽管工作出现误差的来源很多，但大部分不精确的情况很可能是因为工作描述变得过时。因此，除了对工作进行静态的界定以外，还要探查工作性质所发生的变化。
许多研究者和实践人员指出组织中已经出现了一种“抛弃工作”的趋势。这种观点把组织看成是一个需要被人完成的工作领域，而不是一系列由个人所占据的零零散散的工作集合。在一些公司，个人往往被安排到一个项目中去，这个项目会随着时间的变迁而变化，同时个人扮演的角色以及工作对他的要求也在发生相应的变化。一个项目结束，则进入另一个项目，比较典型的如一些项目型研究所。因此，除了要担负新职责外，这个员工还要在多个不同团队负责人的手下进行工作，管理不同的目标和时间表，在不同的团队位置与不同团队成员的多种工作时间表进行协调。这就要求企业取消传统的层级式结构，代之于更为灵活和更具流动性的组织结构和工作过程。
    “项目本位制”的组织结构要求企业通过工作流程分析来对工作得出一种更为全面的认识。由于工作变化之快，因为工作描述缺乏灵活性，以至于每周都重新编写都难以跟上。面对这种挑战，现代企业将不再采取消极的工作分析方法来进行被动的、静态的管理，而是采取了更为积极的工作设计方法。

王璞主编，《人力资源管理咨询实务》，p.147-149,机械工业出版社，2003年1月

徐老师

3.4 职位说明书的编写8要素

• 职位标识
• 职位概述
• 工作联系（报告对象、监管对象、工作合作对象、公司外部联系）
• 工作职责和任务
• 任职者的工作权限
• 工作绩效标准
• 工作条件
• 任职资格说明

??
职务说明书

职??? 务：	发货员
部??? 门：	货品收发部门
地??? 点：	仓库C大楼
职务概况：	听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。 和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。
教育程度：	高中毕业
工作经历：	可有可无
岗位责任：	一、花70%的工作时间干以下的工作： 从货架上搬卸货品，打包装箱； 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 协助送货人装车。 二、花15%的工作时间干以下的工作： 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 打印五花八门的表格和标签； 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 协助别人盘点存货； 为其他的发货员或收货员核查货品； 保持工作场所清洁，一切井井有条。
管理状态：	听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
工作关系：	与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系， 有时也和订销部门的人接触。
工作设备：	操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
工作环境：	干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。 开门发货时要自己动手启门。

徐老师

5 无职位社会（职位弱化，de-jobbed）的职位分析    职位：一系列为工资而进行的紧密相关的活动，具有刚性和限制性
（1）从专业化到职位扩大化：职位是工业化强调效率的副产品。职位扩大化；职位轮换；职位丰富化。
（2）管理人员为什么弱化其公司中的职位：提高反应速度、灵活性和竞争力，防止画地为牢，本位思维——扁平型组织、工作团队、无边界组织、流程再造。
??    未来的职位说明书：基于绩效的职位说明代替传统的职位说明，如强调行为能力，而不是具体的技能；总体的职责描述，以及主管的一些具体期待。职位说明书变成了一种更为灵活、实用和以绩效为基础的文件（结果导向）。人员培训从告诉雇员某工作如何做，转变为加深对某工作为什么而存在的了解和理解，因为不可能雇到“已经知道其将必须了解的一切的人”。

6 人员分析
3.6.1人员分析概述
    布克（R. J.Buker，1916）曾说，买东西时，对于一定的价格而言，其数量和质量是确定的，买下它因为它具有某种用途。根据某种需求和给定的款额可以精确描述出所买东西的类型、长度、大小等特征。但是招聘劳动者时，这种特殊商品与价格之间的关系则全然不同。在某种价格下，所能得到的劳动者很可能是惟一的，因为对特定工作的最佳选择要根据个体的品质、素质和适合程度来定。
    那么，人员分析究竟分析什么呢？或者说分析一个人的哪些个方面的呢？简而言之，就是分析一个人的素质（competency）特征。比较有代表性的是美国学者莱尔·斯潘塞（Lyle M. Spencer）和塞尼·斯潘塞（Signe M. Spencer）在其所著的《工作素质：高绩效模型》一书中提出的素质的冰山模型。该书指出，素质是人在工作或情境中产生高效率或高绩效所必须的潜在特征，同时只有当这种素质能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（1993）。基于此，提出了素质的冰山模型（见图3-2），即素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性以及动机。其中水面上的知识与技能相对容易观察与评价，而在水面下的其他特征则是直接看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。
图3-2? 素质冰山模型
   根据Boyatzis的解释（1982年）素质各组成部分的含义如下：
    动机（motives）：是指推动个人为达到一定目标而采取行动的内部推动力，即内驱力。动机是一个人发自内心的自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？动机会推动并指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并且防止偏离。麦克利兰指出，动机是一种对目标状态或情形的关注，它表现为一种重复发生的幻想，从而持续驱动、引导着人们的行为（McClelland，1971）。比如具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈意见以便使自己做得更好。

个性（traits）：个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特性。个性与动机可以预测一个人在长期无人监督状态下的工作状态。个性就是人格特质，按照人格特质的16种划分方法，人格特质包括：孤独—外向；迟钝—聪慧；情绪激动—情绪稳定；顺从—支配；严肃—乐天；敷衍了事—谨慎负责；胆怯—冒险；理智—敏感；信赖-怀疑；现实-幻想；直率-世故；自信-忧虑；保守-激进；随群-自立；不拘小节-自律严谨；心平气和-紧张困扰。大五模型则分为外倾性（extraversion）——描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度；随和性(agreeableness)——描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度；责任心(conscientiousness) ——描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度；情绪稳定性（emotional stability）——描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、失望和不安全的人格维度；经验的开放性（openness to experience）——描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。个性本质上是一个人持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？
    自我形象与价值观（self-image＆value）：自我形象是个人自我认知的结果，指个人对自身的看法与评价。一个人对自我的评价，主要来自于将自身与他人的比较，而比较的标准即他所持有的价值观。因此，这种自我形象不仅仅是一种自我观念，也是个人价值观范畴内对这种自我观念的解释与评价。这种价值观既受到个人过去与现在观念的影响，也与其所处的生活、工作环境中他人的观念不无关系。自我形象作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下一个人的行为方式。如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？事实上，自我形象就是一个非常鲜明的个性。
    社会角色（social-role）：个人所承担的角色既代表了他对自身所具备特征的认识，也包含了他对别人期望的认识，从而形成大家都认为恰当的一套行为准则。这种角色建立在个人动机、个性与自我形象的基础上，表现为一种个人一贯的行为方式与风格，即使个人所在群体或组织发生变化也不会有所改变。例如，令客户满意是任何一个推销员必须坚持并遵循的行为准则。
    态度（attitude）：是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会随着环境的变化而变化。在某种情况下可能会表现得很积极，在另一种情况下可能表现得很消极。这种态度的变化本质上是个人动机、个性等相对持久稳定的因素与外部环境相互作用的结果。当作用力一致时，态度对于达成目标是有利的，反之，则为不利因素。因此，态度是一个多变的因素。态度（attitudes）是关于客观事物、人和事件的评价性陈述，也就是喜欢或不喜欢，反映了一个人对某些事物的感受。态度的过程是：认知（cognitive component an attitude）——情感（affective）——行为（behavioral），其中情感是态度的核心。可以罗列出数千种态度，但从管理角度来讲关心的主要是三种态度：工作满意、工作参与度以及组织承诺。知识（knowledge）：指一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。一般包括通用知识和专业知识。态度显示该员工对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？
    技能（skills）：指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握程度。技能的运用一定是要产生某个可测量的结果。技能显示该员工对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？
一般来说，一个人的个性、动机、自我形象、社会角色、态度、价值观，大多由先天因素形成，也难以进行评价，因为是深藏的个人素质，而知识与技能容易后天培养，由于其外显性特征，也便于进行评价。
    个人决定要采取何种行动通常是动机、个性与自我形象、社会角色之间相互调节的结果。自我形象与社会角色会根据动机与个性来判断与识别什么才是恰当的行为。所以，自我形象与社会角色充当了动机、个性乃至知识、技能与外部环境之间相互作用与影响的媒介与桥梁。
素质的差异，尤其是冰山下的素质特征，说到底是人脑的差异。人的大脑分为左脑和右脑两个半球，它们的功能是不同的，通常左脑被称为“语言脑”，它的工作性质是理性的、逻辑的；而右脑被称为“图像脑”，它的工作性质是感性的、直观的。左脑的工作方式是直线式的，可以说是从局部到整体的累积式；右脑的工作方式则是从整体到局部的并列式。 全脑模型如图3-4所示。

所有的差异最后都表现为行为的差异。所谓行为，就是外在的显性的行动和表现，如来没来，干没干，如何干的。人员素质与工作产出的关系如图2-5所示。


图3-5 人员素质与工作产出的关系
    个人素质与组织绩效的关系链是：个人能力?个人行为?个人绩效?组织绩效。因此，如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。图3-5表示了个人层面、团队层面和组织层面三个层次的素质、行为与产出之间的关系。
3.6.2人员分析的方法
（1）DOL（美国劳工部）分析系统
DOL分析系统是美国劳工部开发和使用的职位定向分析系统，它把人员分析的内容以工作描述的形式表现出来。工作描述要对各相关因素进行叙述性说明，在此基础上提炼出六种个人特征：教育与培训、才能、气质、兴趣、身体要求和环境条件。

图3-6 三个层次的素质与产出的关系
   教育与培训。某一特定职位对任职者应具备的一般学历教育与特殊职业培训的平均要求量。学历教育指没有特定职业定向的一般教育（GED），这种教育开发了工作者的推力水平和继续学习的能力使工作者掌握基础性的知识（如语言、数学等）。GED量表包含三个变量：推理、数学、语言，每一变量又分成6个水平。GED的得分由3个变量合成。职业培训，指在特定的工作情境下作业的资格（SVP）的平均数。职业培训包括职业教育、学徒训练、厂内培训、在职培训和从事其他相关工作的经验（不包括环境适应的学习）。SVP将测量结果分为9个水平，水平1表示1小时到30小时，水平9指超过10年。
    才能。指工作者具有一定的从事或学习从事某项任务的能力。共列出11种才能，各种才能又分为5个水平。水平1指全部人员中前10%所具备的水平，水平5表示最低10%所具备的水平。
气质。指与不同的工作环境和要求相适应的个体特征。气质的描述是工作场所对行为要求的体现。该系统给出了10种气质描述，如与概括、评价和数量决策相适应的个性特征，与限制、容忍与标准等严格要求相适应的个性特征等。
    兴趣。指个体对某种类型的工作活动或经验选择的内在倾向，同时具有排斥与之相反的活动或经验的倾向性。该系统列出5对兴趣因素，在每对因素中，选择某一方面的同时就意味着对另一方面的排斥，如倾向于与事和物打交道的活动，倾向于与过程、机械、技术有关的活动，倾向于能预测结果和成效的工作等。
    身体要求。指工作对身体的要求及工作者必备的身体能力要求。该系统包含6种身体要求，如对身体要求的繁重程度（轻、较轻、中等、重、很重）以及对体力、感官等要求。
环境条件。与身体要求联系在一起。
这个职位分析系统是工作分析系统的基础，是一个易于理解和使用的、可扩展的系统。其最大缺陷是量表比较粗糙，量化不足。
（2）职能分析系统
这个系统的主要贡献包括普通教育量表和个人技能分类方法。
表3-6 是普通教育量表的一个例子。

表3-6 某系统的工作分析结果

数据	人员	事件	数据	人员	事件	工具	推理	数学	语言	任务编号
工作者因素水平			工作者因素定位				普通教育
3B	3A	1A	35%	63%	5%	3	3	1	4	4E6
目标：						对象：
任务：向当事人建议或解释保持良好外表的理由，并劝说其按当地社会标准和期望采取特殊措施，以使当事人以得体的衣着和修饰前去求职
作业标准						培训内容
定性的： 提供给顾客的信息必须是完全的、准确的、清楚的 恰当的方法、举止、态度 定量的： 少于1%出现这样的情况：顾主报告说由于工作者提供了不准确、不完全、不清楚的信息导致求职时在衣着方面的差错 少于1%的顾客抱怨工作者的举止						职业上的： 如何向求职者说明服饰标准 如何劝说顾客遵循适当的装饰和衣着标准 特殊的： 当事人对职业背景的知识 对当地社区的装饰和衣着标准的知识

来源：张彦宁主编《人力资源管理》，p.91，企业职业经理人资格认证培训教材，中国企业联合会，中国企业家协会2004年9月。
    技能分类。该系统把技能分为适应技能、职业技能和特殊技能。
    适应技能，指个体根据工作中存在的身体上、交往上、组织上的安排和情况来处理不变的和变化的工作要求的能力，如与上司的关系、冲动的控制、与他人的亲近、疏远、抵触、时间的掌握（守时和自我作息习惯的调整）、理财时的细心、衣着（式样和修饰）等。这些技能源于气质，是在家庭环境和与同辈交往中形成并在学校生活中得到。
    职业技能，指个体依据个人偏好和能力水平综合形成的处理事务、数据、人际关系的能力，如维修和操作机器，比较、编制和分析数据，请教或指导他人时的信息沟通。这些技能是在受教育、接受培训和岗位上获得的，并在特定工作情境下得到强化。
    特殊技能。指个体根据业务需要的标准来从事某一特定工作的能力。这种技能一般是在大学或研究院，通过大量的从事某项工作的经验和先进技术的培训中获得的，这类技能的种类与特定的产品和服务的种类一样多，并且标准和条件是由企业建立的，在这种标准和条件下产出相应于各种特定产品和服务的特殊技能。
    对于人员分析的具体方法很多，如医疗人员分析系统（HSMS）、职位分析问卷（PAQ）、能力分析量表、关键事件技术（CIT）、工作要素分析（JEM）等，都涉及到人员的分析，事实上，人员的分析与工作的分析是一个问题的两个方面，工作是什么样，需要什么样的人来做，人员是什么特征，可以完成那一类工作。
美国密歇根大学人力资源管理专家Dave Ulrich认为，人力资源水平＝员工的能力水平(Competence)×员工的投入程度(Commitment)。所谓能力水平是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。传统的人力资源管理过程，一般主要关注员工的KSAO，即Knowledge(知识)，Skills(技能)，Abilities(本领)和Others(其他)个性特征；而现在越来越多的公司开始关注员工的胜任特征，即能把表现优秀的员工和表现一般的员工区分开来的个体的深层潜在特征。研究和实践也表明，胜任特征比KSAO更能预测员工的成功。在评价员工的能力水平时，采用胜任特征比采用KSAO更合适。
    投入程度是指员工是否在工作中充分发挥了他们的能力，是否会不遗余力地为实现企业的目标而努力。一般来说，决定员工投入程度有两方面的因素：对员工的要求和对员工的支持。任何企业都会对员工的行为有一定的要求，这些可能来自企业本身，也可能来自员工所在的部门、上级、同事、下属、客户，甚至家庭和社会。这些要求有些是合理的，有些要求则是不合理的。而这些不合理的要求增加员工的负担，使得员工不能投入地为企业工作。
    企业也必须给员工提供一定的资源和支持，这些资源和支持可能是来自企业、部门、上级、同事、下属、客户、家庭和社会。但有时企业给员工提供的资源和支持并不足以满足企业对员工的行为要求，在这种情况下，员工也不能完全投入地为企业工作。要想让员工能投入地为企业工作，必须保证对员工的要求是合理的，并向员工提供相应的资源和支持。
    员工的能力水平和投入程度共同决定企业的人力资源水平。如果能力水平比较高，但是投入程度不够，整体的人力资源水平不会很高；同样，即使投入程度很大，但如果能力水平不高的话，整体的人力资源水平也会受到影响。评价一个企业、部门或团队的人力资源，应该既考虑员工的能力水平，也考虑员工的投入程度。只有当员工的能力水平比较强，而且投入程度也比较大的时候，企业的人力资源水平才会比较高。
    因此，要根据企业战略发展的需要制定相应的人力资源规划，通过职位分析或者建立胜任特征模型（Competency Model）等方法来确定企业究竟需要多少员工，要求员工具备哪些能力，并建立相应的评价体系来对员工或者候选人进行评价，同时改善条件激发出人力资源的潜在能力。

7 工作设计
3.7.1工作设计概述
    工作设计，是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者工作完成方式的过程。
工作设计的内容包括工作内容（工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作整体性）、工作职责（工作责任、工作权限、工作方法、信息沟通方式以及协作要求）、工作关系（工作中人与人之间的关系，如上下级关系、同事关系、个体与群体的关系等）、工作结果（工作数量、质量和效率等绩效以及工作者对工作的满意度、出勤率和离职率等反应）以及工作成果的反馈（工作本身的直接反馈以及上下级、同事等对工作结果的间接反馈）
为了更有效地进行工作设计，需要全面了解工作的当前状态（通过工作分析获得）以及它在整个工作单位工作流程中的位置（通过工作流程分析来把握）。了解了工作单位的流程以及工作本身所要完成的任务，就可以选择多种方式来对工作进行设计。
就目前的现状来看，心理学、管理学、工程学以及人类工程学方面形成了四种与工作设计有关的方法，所有工作的特征都可以通过这四种方法中的任意一种确定下来。

3.7.2工作设计的方法
（1）激励型工作设计法
激励型工作设计方法其理论基础是组织心理学和管理学。这种方法强调的是可能会对工作承担者的心理反应以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并且把态度变量（比如满意度、内在激励、组织承诺、工作参与以及出勤率、生产率等）看成工作设计的最重要结果。
激励型工作设计方法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。一项对213种不同工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求呈正相关。
激励型工作设计法对工作特征的描述如下：
1）自主性：这种工作允许承担者在工作时间、工作顺序、工作方法、工作程序、质量控制以及其它方面的决策拥有自由、独立或者相机行事的权力吗？
2）内在工作反馈：工作活动本身能够提供有关工作绩效有效性（用质量和数量来衡量）的直接而清晰的信息吗？
3）外在工作反馈：组织中的其他人（管理人员和同事）提供有关工作绩效有效性（用质量和数量来衡量）方面的信息吗？
4）社会互动：工作本身能够提供积极的社会互动（比如团队工作或者同事协助）吗？
5）任务/目标清晰度：工作的责任、要求和目标清晰而具体吗？
6）任务多样性：工作的责任、任务和活动具有多样性吗？
7）任务一致性：工作要求承担者完成一件具有整体性和具有可辨认性的工作吗？它是否给任职者提供一个从头到尾完成全部整件工作的机会？
8）能力/技能水平要求：工作要求较高水平的知识、技能和能力吗？
9）任务重要性：同组织中的其他工作相比，这种工作是否具有显著性和重要性？
10）成长/学习：工作是否提供学习以及在能力和熟练程度方面成长的机会？
赫兹伯格的双因素理论指出，相对于工资报酬这些工作的外部特征而言，个人在更大程度上受到如工作内容的有意义性这类内部工作特征的激励，因此，激励员工的关键并不在于纯粹的金钱刺激，而要重视通过对工作的重新设计来使工作变得更有意义。
关于工作设计如何影响员工反应的一个比较完整的模型是“工作特征模型”。
工作特性模型的重点是强调雇员与职业之间心理学上的相互作用，以及确定最好的设计职业的方式以调动员工的积极性。该模型通常提倡职业丰富化，给予工人更多的责任、自主权，对其职业进行控制。这些工作模型确定了5个可从深层次上激励员工的职业内容。
a.技能的变化性：指工作中涉及到不同的活动并使用一系列个人技术能力的程度；
b.任务的确定性：工作自始至终具有可见的成果；
c.任务的重要性：该职业对其他人生活或工作的影响程度；
d.工作的自主性：该职业所能提供的自由、独立、个人计划工作及其决定付诸实施的灵活性程度；
e.工作的反馈程度：即从雇员完成职业要求的工作情况，获得关于其绩效有效性的直接而明确的信息程度。
前三个方面的工作特性影响个人对工作重要性的认识，自主性影响对个人行为的责任感，反馈则提供给个人对工作结果的认识。我们假设这些特性的适当安排可以确保职业设计有效。上述五个工作特征通过影响——经验性意义、责任以及对结果的认识这三种关键的心理状态来决定工作的激励潜能。根据这一模型，当核心工作特征（以及关键的心理状态）非常强时，个人就会受到较高水平的内在工作激励，从而带来较高的工作数量和质量，也使员工获得较高水平的工作满意度。
激励型工作设计方法倾向于强调提高工作的激励潜力。工作扩大化（增加所需完成工作的类型）、工作丰富化（增加工作的决策权）以及自我管理工作团队等管理实践都可以在激励型工作设计法中找到自己的渊源。研究表明，激励型工作设计法在大多数情况下提高了员工的满意度和绩效质量，但并非总能带来绩效数量的增加。同时，由于这个模型是基于个人未必存在的心理状态设计的，因此，管理者很难直接应用它。
（2）机械型工作设计法
机械型工作设计法的基础在于古典工业工程学，旨在找到一种使得效率最大化的最简单的方法来构建工作，包括降低工作的复杂程度从而提高人的效率，即让工作变得尽可能简单，从而使任何人只要经过快速培训就可以胜任工作。这种设计方法强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路进行工作设计。
科学管理是一种最早也是最有影响的机械型工作设计的方法。科学管理首先要做得的是找出完成工作的“一种最好的方法”。通常需要进行时间-动作研究以找到工人工作的最有效方法，然后则对工人的潜在能力进行甄选，并按照完成工作的“最有方式标准”对工人进行培训，并通过金钱刺激来使工人发挥最大能力。如果按照这种方法设计工作，组织就可以减少对较高能力水平员工的依赖。一个员工是很容易被替代的，因为新员工经过快速而低成本的培训就可以胜任工作。
机械型工作设计法对工作特征的描述如下：

• 工作专门化：从工作目的或者工作活动角度来说，工作是高度专门化的吗？
• 工具和程序的专门化：就目的方面看，这种工作所使用的工具、程序、原材料等是高度专门化的吗？
• 任务简单化：工作任务是比较简单、不太复杂的吗？
• 单一性活动：工作要求任职者在同一时间内只从事一项任务吗？它是否不要求任职者同时或者紧接着完成多项活动？
• 工作简单化：工作所要求的技能较少，同时所要求的培训时间也相对较短吗？
• 重复性：工作要求在职者反复不断地执行相同的一种或多种活动吗？
• 空闲时间：在工作的各种活动之间只有很少的空闲时间吗？
• 自动化：工作中的许多活动都实现了自动化或者能够得到自动化设备辅助吗？

（3）生物型工作设计法
生物型工作设计法主要来源于生理机械学、工作心理学、职业医学，也就是通常所说的人类工程学。人类工程学所关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面，其目标是以人体工作的方式为中心对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降到最低。因此，它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等一类问题十分关注。
生物型工作设计法已经被运用到对体力要求比较高的工作进行再设计，以降低某些工作的体力要求，使得每个人都能完成它。许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行再设计，比如调整计算机键盘的高度来最大限度地减少职业病（如腕部血管综合症），对于办公室工作来说，使座椅和桌子的设计符合人体工作姿势的需要。
生物型工作设计法对工作特征的描述如下：

• 力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗？
• 抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及（或）只要求任职者举起相当轻的物体吗？
• 耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗？
• 座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗（有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等）？
• 体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场所能够容纳各种不同体格的人吗？
• 手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？
• 噪音：工作场所中没有过多的噪音吗？
• 气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗？没有过多的灰尘和烟雾吗？
• 工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗？
• 轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？

（4）知觉运动型工作设计法
知觉运动型工作设计法基础在于对人性因素的考虑，注重的是人类的心理能力和心理局限，其设计目标是通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限。这种方法通过降低工人对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者反应性。工作设计时，首先看能力最差的工人所能够达到的能力水平，然后再按照使这种水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。与机械型类似，这种方法也可以降低工作的任职要求。
知觉型工作设计法对工作特征的描述如下：

• 照明：工作场所的照明充分并且不刺眼吗？
• 显示：工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理解吗？
• 程序：工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗？
• 其他设备：工作中使用的其他设备（各种类型的）都容易学会并使用吗？
• 打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗？
• 工作场所布局：工作场所的布置能够使工作者在完成工作中很好地听到和看到吗？
• 信息投入要求：完成工作时所需要的注意力非常少吗？
• 信息产出要求：从思考问题和解决问题的角度来说，在工作中必须加工的信息数量是非常少的吗？
• 记忆要求：在工作中必须记住的信息数量非常少吗？
• 压力：工作中需要承受的压力相对较小吗？
• 厌烦：对工作产生厌烦的可能性非常小吗？

表3-7?? 不同工作设计方法比较

工作设计方法	积极结果	消极结果
激励型	更高的工作满意度 更高的激励性 更高的工作参与度 更高的工作绩效 更低的缺勤率	更多的培训时间 更低的利用率 更高的错误概率 精神负担和压抑出现的概率更大
机械型	更少的培训时间 更高的利用率 更低的差错率 精神负担和压力出现的可能性降低	更低的工作满意度 更低的激励性 更高的缺勤率
生物型	更少的体力付出 更低的身体疲劳度 更少的健康抱怨 更少的医疗性事故 更低的缺勤率 更高的工作满意度	由于设备或工作环境的变化而带来更高的财务成本
知觉运动型	出现差错的可能性降低 发生事故的可能性降低 精神负担和压力出现的可能性降低 更少的培训时间 更高的利用率	较低的工作满意度 较低的激励性

来源：张彦宁主编《人力资源管理》，p.69,企业职业经理人资格认证培训教材，中国企业联合会，中国企业家协会2004年9月。

许多研究还将不同的工作设计与市场力量联系在一起，研究者考察了各种工作设计方法与工作评价结果以及薪酬之间的关系，研究发现，那些在激励型工作设计法中得分较高的工作，通常也有着较高的工作评价得分，这说明这些工作有着较高的技能要求以及更高的薪酬水平。而在机械型工作设计和知觉运动型工作设计中得分很高的工作往往只有很低的技能要求，从而也只能获得相应较低的工资率。在生物型工作设计法中得分较高的工作对于体力的要求比较低，但它同工资率之间的相关关系比较微弱。因此，以提高激励潜力为目的而进行的工作再设计会导致企业在能力要求、培训以及薪酬等方面不得不承担更高的成本。
3.7.3 工作再设计
    工作设计就是重新设计员工的工作职责、内容和方式。工作再设计必须进行整体考虑，在主要设计工作开始前，要考虑组织的环境因素和工作设计本身的因素如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友谊的机会、集体合作的要求等，设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、员工反应—满意度、出勤率、离职率）和员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。在知识型企业中，考虑工作再设计的思路有：工作轮换（job rotation）——任务转化、工作扩大化（job enlargement）——横向扩大工作范围、工作丰富化（job enrichment）——增加员工工作的自主性与责任感、弹性工作时间（flextime）、工作分担（job sharing）、压缩工作周（compressed workweek）、在家办公（telecommunicating）以及所谓的柔性工作设计。
柔性工作设计是对传统工作设计的扬弃，其特征是：所有工作由管理工作和员工工作组成；管理工作分为行政管理工作和项目（业务）管理工作两部分；行政管理工作分为部门正（副）经理、正（副）总经理等，项目管理工作分为项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等，与行政管理层次的划分相对应；薪酬分配上，两类管理工作坚持同层次同待遇的原则；两类管理工作的员工可以相互横向流动，两类员工工作（业务工作、技术工作）的员工可以垂直升迁到两类管理工作的岗位上。其突出特征是增设了业务管理工作，形成了两条线，而且相互之间可以互相流动。

阅读资料：岗位胜任模型（Competency Model）
（1）岗位胜任模型的定义:20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David.McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
（2）岗位胜任模型的基本内容：岗位胜任模型包括以下几个层面(如下图)： 1）知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；2）技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3）社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；4）自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；5）特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；6）动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
　　
图 岗位胜任素质模型
（3）建立岗位胜任模型步骤：
1）定义绩效标准：绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2）选取分析效标样本：根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4）建立岗位胜任模型：通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 　　
5）验证岗位胜任模型：验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 　
（4）岗位胜任模型的作用：岗位胜任模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1）工作分析：传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。　　
2）人员选拔：传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，岗位胜任模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 　　
3）绩效考核：岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 　　
4）员工培训：培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 　　
5）员工激励：通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
乔治·T·米尔科维奇? 约翰·W·布德罗 著，彭兆祺等译，《人力资源管理》（第八版），P.61，机械工业出版社，2002年7月

徐老师

麦克英托奇琼的工作分析
　
　      麦克英托奇?琼是美国著名大学西北大学商业管理学院的学生，正在攻读理学硕士学位。琼认为，有了 一个工业心理学本科学位，再弄一个管理科学硕士学位，日后钱包就会鼓起来了。而且，他还是著名管理学教授辛迪?法莱尔有限几位实习生之一。
     在第二学期，法莱尔教授给了琼一个实习机会。虽然琼以前从没有干过全日工作，但他对自己所学的概论性课程很自信，况且他也在假期参加过一些实际工作。琼被告知，要与IRC(国际记录公司)的人事经理布鲁斯?约翰逊联系；讨论为期两个月的暑期实习计划。IRC生产小型计算机系统，并进行软件开发工作。
     生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。第一次见面时，布鲁斯向琼说明了他应做的事情。布鲁斯15个月前进入IRC；并已着手使人力资源政策规范化．在布鲁斯看来，IRC人力资源系统的主要短陷是缺少任何种类的工作分析。布鲁斯的目标是为IRC的20多个工作岗位建立工作描述。第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确表示，琼完全有权利与管理人琼的身份和琼要做的事情。布鲁斯要求大家给予充分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为，管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与20多位管理人员中的?位进行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自己无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始了与岗位任职者的会谈。琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我们把它放在人事记录堆里，除此之外；没有什么其他的。不过，却真有几个管理人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。”
讨论题
1．为什么麦克英托奇?琼的工作分析没有被IRC公司应用?
2．你对麦克英托奇?琼的工作分析有什么建议？

dearcai

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