【生产管理】现代企业《生产管理》培训讲义

徐老师

第一节 生产运作管理概述

一、 生产运作的含义 （一）生产运作的概念 生产是企业一切活动的基础。传统观念认为生产是把一定原材料转化为特定产品的活动，即物资资料生产。随着服务业的兴起，生产概念得到了扩展。现代观念认为，生产是创造财富的过程。这里的“财富”既包括有形产品，又包括服务等无形产品。搬运工、邮递员、售货员的劳动一般都不创造有形产品，他们付出的劳动仅仅是使有形产品实现其使用价值，为用户提供服务，同样也创造了财富，他们从事的也是生产活动。因此，现代生产概念把物质型生产活动和服务型生产活动统一起来，统称为生产运作，或者生产。我们在本章中对二者将不作严格区分。 （二）生产运作的过程 生产运作是一个创造财富的过程，这个过程是由一组将输入转达化为输出的相互关联、相互作用的活动构成的，而产品则是这个过程的结果。具体来说，生产运作是将生产要素输入到转化过程，通过转换后输出产品（包括有形产品和无形产品），这个转化过程构成了企业生产系统。见图8.1。 从表面上看，服务业与制造业的生产运作几乎没有什么共同之处，但是如果将这两类企业的运作方式的特征加以归纳，可以发现两者具有相似的转换过程。在制造业企业，输入的原材料、能源、劳动力、资金等被转换成最终产品。在服务业企业，输入的仍然是原材料、能源、劳动力和资金的某种组合，输出的是服务。因此这两类企业生产运作都是服从输入——转换——输出这样一个基本过程的。 当然，两类企业的生产运作也有其特殊性。有形产品通常是先生产后消费，因此制造业的生产运作过程与其营销过程可以看作是两个相对独立的过程。而服务业则是生产消费同时进行。服务的生产过程也就是服务产品的消费过程。因此，服务企业生产运作过程与营销过程通常是融合在一起的。 表8.1是不同企业的生产运作的构成。 表8.1  不同企业生产运作构成举例 企 业 主要输 入 转化过程构成 主要输 出 制造企业 土地、设备、劳力、原辅材料、能源、动力、时间、信息等 制造技术：设备、工具、工装、工艺； 制造设施：厂房、布置、运输、服务； 制造规模：能力安排；加工深度；任务安排、协调；物资、物流控制；质量检验保证；人员作业规定与培训 产品及售后服务 零售企业 土地、房屋、劳力、货物、能源、动力、时间、资金、信息 商业技术：货架布置、营销及作业规范；设施：运输、仓储； 商品规模：服务深度、工作时间安排、货物与服务质量控制、员工素质培养、激励、选点与布局策略 商品与服务；使用指导宣传；选择咨询、导购 咨询企业 人员、时间、资金、信息、能源、设备 咨询技术：理论、方法、技巧； 服务内容：规模、进度、效果控制、咨询人员培训 咨询意见、方案、战略、改进措施 二、生产运作管理的任务与内容 （一）生产运作管理的概念 生产运作管理，是指为实现经营目标，有效地利用生产资源，对企业生产运作过程进行计划、组织控制，生产满足社会需要的产品的管理活动的总称。生产运作管理有狭义和广义之分。 1. 狭义的生产运作管理，是指以生产系统中的生产过程为对象的管理，包括生产过程的组织、生产能力的核定、生产计划和生产作业的编制、生产作业核算、生产控制与生产调度等。 2. 广义的生产运作管理，是针对生产系统所进行的全部活动的管理。即生产系统的设计、运行与维护过程的管理，具体内容除狭义的生产运作管理的内容外，还包括企业生产方向和规模的确定、工厂布置、质量管理、设备管理、物流管理、成本控制、安全生产和环境保护等。 本章所讨论的生产运作管理主要是狭义的生产运作管理。 企业系统是由若干相互联系的子系统构成的，生产系统是其中重要的子系统。由图8.2可见，在企业管理系统中，经营决策处于核心地位，研究开发、生产系统、营销系统处于执行地位。研究开发是生产运作的前提条件，是生产系统的技术保证和后盾；生产系统又是营销系统的物质保证和后盾，而营销系统又要为生产系统和研究开发及时提供市场信息，保证生整个生产适应市场需要。因此，生产系统是企业管理系统中的重要子系统。 由此可知，企业生产系统不能孤立存在，它的根本目的在于实现企业目标。因此，生产管理必须按企业经营目标去实现产品在品种、质量、数量、交货期、成本等方面的要求；必须把资源合理利用放在重要位置，在确保产品质量的前提下，优化资源配置，不断降低成本；必须对市场需求的变化具有灵活、快速的应变能力。 （三）生产运作管理的任务与内容 由生产运作管理的概念可知，广义生产运作管理包括：生产系统设计，生产系统运行、生产系统维护，具体内容见图8.3，在企业初建和重大发展时期需要全面考虑这些内容。 如果企业处于相对稳定时期，生产系统已形成，产品战略基本稳定，生产系统设计和维护工作大大简化，生产运作管理的主要内容也就相对集中在系统运行方面。所以，狭义生产管理的主要任务就是围绕企业经营目标将投入生产过程的各种要素合理地组织起来，形成一个有机整体，保证高效、低耗、准时地生产合格产品或提供优质服务，其内容包括以下方面： 1. 生产准备和组织 生产准备主要包括工艺技术方面的准备，人力准备，物料、能源的准备，设备完好运转方面的准备。生产组织是生产过程组织和劳动过程组织的统一。生产过程组织主要是解决产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调衔接的问题；劳动过程组织主要处理劳动者、劳动对象、劳动工具之间的关系。 2. 生产计划 生产计划主要包括产品生产计划和生产作业计划等。 3. 生产控制 生产控制指围绕完成生产计划所进行的各种检查、监督、调整等工作，包括实施生产作业计划、产品及半成品的进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、生产现场管理等。 三、生产类型 （一）生产分类 人类生产活动错综复杂、种类繁多，虽然任何生产都遵循相同的原理，但不同的生产类型特点各不相同，管理规律也存在差异，因此，有必要对它们进行类型划分。通常可按性质把生产分为物质生产和劳动服务两大类，在此基础上，再分别对这两类生产划分出更具体 的生产类型，如图8.4所示。     （二）物质生产的生产类型 物质生产的生产类型划分中，最基本的是按生产的专业化程度划分。生产的专业化程度可通过产品品种、产量、生产重复性等因素来衡量。产品品种越多，同一品种的产量越少，生产的重复性越低，则生产的专业化程度越低；反之则生产的专业化程度越高。生产的专业化程度可按照工作地担负的工序数目的多少来具体判断，工作地担负的工序数目越少，则专业化程度越高。 按生产的专业化程度，生产类型可分为三种生产类型： 1. 大量生产。产品品种少，同种产品的产量大，产品和生产条件都稳定，生产的重复性高。 2. 成批生产。这种生产类型的产品品种较多且相对稳定，产量较大，生产条件比较稳定，各种计划期内进行成批轮番生产。根据产量的大小，又可将成批产品分为大批、中批和小批生产。 3. 单件生产。产品品种多，产量很少或是单件，生产很不稳定，不重复或偶尔重复生产。 由于大量生产与大批生产之间、小批生产与单件生产之间在经济效果和对生产组织的要求方面都是接近的，故在实际中又将生产类型分为大量大批生产、成批生产和单件生产。三种生产类型的主要特点如表8.2所示。生产与社会需求相关联，当社会需求稳定时，大批大量生产是一种高效低耗的生产形式；当社会需求出现多样化、多变性状况时，大批大量生产由于缺乏适应性而难以见效，生产运作管理就要在多品种、小批量生产方面寻找出路。 表8.2                      不同生产类型的特点 生产类型 特征 项目 大量大批 成批生产 单件生产 产品品种 产品产量 工作地专业化程度 工艺装备 生产设备 设备利用率 劳动分工 要求工人技术水平 劳动生产率 计划管理工作 生产控制 产品成本 品种变换 少而稳定 很大 高 专用、高效 广泛采用专用设备 高 细 低 高 较简单 容易 低 难 较多、较稳定 较大 较高 部分专用 专用、通用设备并存 较高 较细 较高 较高 较复杂 难 较高 一般 多而不稳定 单个或少量 低 通用 通用设备 低 粗 很高 低 复杂多变 很难 高 易 （三）劳动服务的生产类型 1. 服务的定义及特点 服务是服务企业提供或同物质产品销售一起提供的、能够满足顾客要求的一切活动和利益。服务是企业与顾客在接触中发生的活动，是无形的，不涉及实体所有权。同有形的物质产品相比，服务具有以下特征： （1）无形性，即消费者在购买之前无法计算和度量服务。（2）不可分割性，即服务的生产（服务提供）与消费过程几乎同时存在而无法分割。服务人员在提供服务时，也是顾客消费服务之时。如顾客购买理发服务的过程，就是理发服务的生产过程。（3）异质性，即服务的提供会因人、因时、因地而发生变化，因此服务的构成与服务的水平难以保持一致。（4）不可储存性，服务的无形性以及服务的生产与消费的同时进行，使服务不可能像有形产品一样被储存起来，以备将来出售和消费。（5）无所有权，即服务的生产和消费过程中不涉及任何实体的所有权的转移。 上述几个特征中，无形性是服务的基本特征。 2. 服务业生产的特点： 按经济学对产业的分类，服务业属第三产业，包括交通运输、通信、分销业、保险、银行服务、教育服务、公共行政管理以及其它各项服务。服务企业是提供劳动服务的企业，但也有些服务企业从事制造性生产，只不过制造性生产处于从属地位，如餐馆中制作各种食品。与制造业相比，服务性生产的特点为：生产一般有顾客直接介入，生产过程是在与顾客的接触中进行的；生产过程没有产成品库存；生产过程相对分散，大多数企业属于劳动密集企业；劳动生产率和质量难以测定。 3. 劳动服务生产类型的划分 按照是否提供有形产品，分为纯劳动服务和一般劳动服务两种。纯劳动服务型生产不提供任何有形产品，如咨询、培训、指导等。一般劳动服务则提供有形产品，如批发、零售、运输、邮政等。 按照与顾客直接接触的程度，分为三种类型：纯服务型、准制造型、混合型。其中纯服务型是指那些与顾客直接打交道的报务；准制造型是指不接触顾客，仅从事信息处理等劳动服务；混合型介于二者之间，实际工作中往往视为纯服务型进行管理。上述三种类型的划分并没有严格界限。见图8.5。 按劳动密集程度、与顾客的接触程度两个因素综合考虑，可将劳动服务生产分为四种类型：工厂型服务、作坊型服务、大量型服务和专职型服务。见图8.6。工厂型与作坊型服务以及大量型与专业型服务的差异在于用户参与的程度不同，前者由于用户介入较少，服务过程较规范，服务系统也有较明确的前、后台。前台与用户直接打交道，后台则与用户没有直接联系而与制造型相近似；后者则是用户紧密介入的，前后台很难区分，服务性更鲜明。而工厂型与大量型、作坊型与专职型服务的区别则在于人员与设施装备的比例关系，前者技术装备可能起着更大的作用，而后者人员素质作用更大。 与顾客接触程度 低 高 劳 低 动 密 集 程 度 高 工厂型服务 航空公司、运输公司、饭店、娱乐业、旅游、电讯公司 作坊型服务 医院、诊所、汽车修理站、其它修理行业 大量型服务 零售行业、批发业、学校、政府行政机构 专业型服务 律师事务所、私人医生、心理咨询、建筑设计、公证处、各类职业咨询公司 图8.6按二因素划分的劳动服务生产类型

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第二节 生产过程组织

一、生产过程组织的基本要求 （一）生产过程 生产过程是生产系统的基本要素之一。生产系统的运行是在生产过程组织的基础上进行的，因而生产过程组织是生产运作管理的基础。 广义的生产过程是指从生产技术准备至产出成品的全过程。狭义的生产过程是指原材料投入生产至产出产品的全过程。 制造业中常见的产品生产过程有两类不同形式：一是流程式生产过程，指的是从工作开始一端投入原料，然后按顺序经过多道加工工序，最后形成产品的过程，如石油化工产品、纺织品、纸张等的生产过程；二是加工装配式生产过程，一般表现为先把原材料加工成零件，再装配成部件，最后集中组装成为产品的基本生产过程，如汽车、机床、家用电器的生产过程。企业的生产过程不论属于哪一类形式，它所经过的各个阶段都由以下四部分组成。 1. 生产技术准备过程，是指产品在投入生产前所进行的各种生产、技术、组织的准备工作的过程，如产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、工艺操作规程的编制、标准化工作、定额工作等。 2. 基本生产过程，是指直接对劳动对象进行加工，使之成为企业基本产品的过程，也就是企业产品生产的工艺加工过程。企业的基本生产过程代表了企业基本特征、专业方向和专业技术水平。 3. 辅助生产过程，是指为保证基本生产过程正常进行所必需的各种辅助性生产活动过程。如制造企业动力生产和供应，刀具、模具制造，专用设备制造，设备修理与维护等。 4. 生产服务过程，是指为保证基本生产过程和辅助生产过程的正常运行所必须从事的各种非物质生产活动的过程。如原材料及半成品供应、运输、保管、产品检验以及产品的发运等。 在上述生产过程的四个组成部分中，基本生产过程是核心部分，其它三个部分是为基本生产过程服务的。 （二）生产过程组织的基本要求 生产过程组织是指对生产要素在空间上合理布局，时间上紧密衔接，使之形成为一个协调的整体和有效运作的系统，以达到生产系统目标。合理组织生产过程的目的就是保证产品制造的流程最短、时间最少、耗费最省，并按规定的产品品种、质量、数量、期限等生产出社会需要的产品。具体来说要满足以下要求： 1. 生产过程的连续性 生产过程的连续性是指产品生产过程的各个工艺阶段、工序之间在时间上紧密衔接，连 续进行。它表现为产品及其零部件在生产过程中始终处于运动状态，不发生或很少发生中断现象。 2. 生产过程的比例性 生产过程的比例性是指生产过程的各工艺阶段、各工序之间，在生产能力和生产数量上保持一定的比例关系。它表现在人员、设备、生产面积之间达到能力协调和相互适应，料、物成比例。 3. 生产过程的均衡性 生产过程的均衡性是指生产过程的各个环节的工作能按计划要求有节奏地进行，保证在相同的时间间隔内，完成相等或稳定递增数量的产品过工作量，各个工作地的负荷经常保持均匀，不出现前松后紧的现象。均衡性特点是连续性和比例性的综合反映。    4. 生产过程的平行性 生产过程的平行性是指生产过程的各工艺阶段、各工序在时间上实行平行作业，使产品各零部件的生产能在不同空间同时进行，从而缩短产品的生产周期，在同一时间内提供的产品更多。平行性是生产过程连续性的前提。 5. 生产过程的适应性 生产过程的适应性是指生产过程的组织设计能较好地适应市场多变的特点，不断满足复 杂多变的社会需求。 二、生产过程组织的基本内容 生产过程组织包括空间组织和时间组织两项基本内容。 （一）生产过程的空间组织 生产过程的空间组织是指在一定的空间内，合理地设置企业内部各基本生产单位，如车间、工段、班组等，使生产活动能高效地顺利进行。 生产过程的空间组织有两种典型的形式： 1.工艺专业化形式 工艺专业化又称为工艺原则，即按照生产过程中各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。在这种生产单位内，集中了同种类型的生产设备和同工种的工人，可完成各种产品的同一工艺阶段的生产，即加工对象是多样的，但工艺方法是同类的，每一生产单位只完成产品生产过程中的部分工艺阶段和部分工序的加工任务。如机械制造业中的铸造车间、机加工车间、热处理车间及车间中的车工段、铣工段等，都是工艺专业化生产单位。工艺专业化示意图见图8.9。 工艺专业化组织形式的优点是：适应性强，可以适应企业中不同产品的加工要求；便于充分利用设备和生产面积；利于加强专业管理和进行专业技术指导；个别设备出现故障或进行维修，对整个产品的生产制造影响小。它的缺点是：产品加工过程中运输路线长，运输数量大，停放、等待的时间多，生产周期长；增加了在制品数量和资金占用；生产单位间的协作复杂，生产作业计划管理、在制品管理工作复杂。 工艺专业化形式适用于企业产品品种多的单件小批量生产类型的企业。它一般表现为按订货要求组织生产，特别适用于新产品的开发试制。 2.对象专业化形式 对象专业化又称为对象原则，就是按照产品（或零件、部件）的不同来设置生产单位。在对象专业化生产单位里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能独立完成一种或几种产品（零件、部件）的全部、或部分的工艺过程，而不用跨越其它的生产单位。如汽车制造厂中的发动机车间、底盘车间、机床厂中的齿轮车间等。对象专业化示意图如图8.10。 对象专业化形式的优点是：生产比较集中，生产周期短，运输路线短，周转量小；计划管理、库存管理相对简单；在制品占用量少、资金周转快，协作关系少；便于采取流水生产等先进生产组织形式，提高生产效率。它的缺点是：对市场需求变化适应性差，一旦因生产的产品市场不再需求而进行设备更换，则调整代价大；设备投资大；不利于开展专业化技术管理。对象专业化形式适用于企业的专业方向已定，产品品种稳定、工艺稳定的大量大批生产。 在实际生产中，上述两种专业化形式往往是结合起来应用的，称为“混合形式”。它吸收了对象专业化形式和对象专业化形式的优点，同时又能尽量避免其缺点。 （二）生产过程的时间组织 生产过程的时间组织是研究产品生产过程各环节在时间上的衔接和结合的方式。生产过程各环节之间时间衔接越紧密，就越能缩短生产周期，从而提高生产效率，降低生产成本。 产品生产过程各环节在时间上的衔接程度，主要表现在劳动对象在生产过程中的移动方式。劳动对象的移动方式，与一次投入生产的劳动数量有关。单个工件投入生产时，工件只能顺序地经过各道工序，不可能同时在不同的工序上进行加工。如果当一次投产的工件有两个或两个以上时，工序间就有不同的移动方式。一批工件在工序间存在着三种移动方式，这就是顺序移动、平行移动、平行顺序移动。    1. 顺序移动方式 顺序移动方式指一批零件在前一道工序全部加工完毕后，整批转移到下一道工序进行加 工的移动方式。其特点是：一道工序在工作，其它工序都在等待。如图8.11所示（该例中生产批量为3）。若将各工序间的运输、等待加工等停歇时间忽略不计，则该批零件的加工周期的计算公式T顺 为                           m                    T顺 = n ∑ ti                          i=1 式中，n-----该批零件数量； m----工序数；   ti ----第i 道工序的单件加工时间。 顺序移动方式的优点是：一批零件连续加工，集中运输，有利于减少设备调整时间，也便于组织和控制。其缺点是：零件等待加工和等待运输的时间长，生产周期长，流动资金周转慢。 2.平行移动方式 平行移动方式指一批零件中的每个零件在每道工序完毕以后，立即转移到后道工序加工的移动方式。其特点是：一批零件同时在不同工序上平行加工，缩短了生产周期。如图8.12所示。其加工周期T平 的计算公为         m      T平 =  ∑ ti +（n-1）t长         i=1 式中，t长-------各加工工序中最长的单件工序时间。 采用这种移动方式，不会出现制件等待运输的现象，所以整批制件加工时间最短，但由于前后工序时间不等，当后道工序时间小于前道工序时间时，后道工序在每个零件加工完毕后，都有部分间歇时间，设备会出现时开时停的现象。 3.平行顺序移动方式 平行顺序移动吸收了上述两种移动方式的优点，避开了其短处，但组织和计划工作比较复杂。如图8.13所示。平行顺序移动的特点是：当一批制件在前道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工的部分制件转到下道工序进行加工，并使下道工序能够连续地、全部地加工完该批制件。为了达到这一要求，要按下面规则运送零件：当前一道工序时间少于后道工序的时间时，前一道工序完成后的零件立即转送下道工序；当前道工序时间多于后道工序时间时，则要等待前一道工序完成的零件数足以保证后道工序连续加工时，才将完工的零件转送后道工序。这样就可将人力及设备的零散时间集中使用。平行顺序移动方式的生产周期 T平顺 在以上两种方式之间，计算公式为               m            m-1       T平顺 = n ∑ t —（n-1）∑ t较短                   i=1            i=1 式中，t较短-------- 每相邻两道工序中较短的单件工序时间。 在选择移动方式时，应结合具体情况来考虑，灵活运用。一般对批量小或重量轻而且加工时间短的零件，宜采用顺序移动方式，反之宜采用另外两种移动方式；按对象专业化形式设置的生产单位，宜采用平行顺序移动方式或平行移动方式；按工艺专业化形式设置的生产单位，宜采用顺序移动方式；对生产中的缺件、急件，则可采用平行或平行顺序移动方式。 三、生产过程的组织形式 在企业中，任何生产过程的组织形式都是生产过程的空间组织与时间组织的结合。企业必须根据其生产目的和条件，将生产过程空间组织与时间组织有机地结合，采用适合自己生产特点的生产组织形式。下面介绍几种效率较高的生产组织形式。 1. 流水线和自动化流水线 流水线（又称为流水作业）是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地、一件接一件 地通过各个工作地，并按照统一的生产速度和路线，完成工序作业的生产过程组织形式。它将对象专业化的空间组织方式和平行移动的时间组织方式有机结合，是一种先进的生产组织形式。流水线具有如下特点： （1）专业性。流水线上各个工作地的专业化程度很高，即流水线上固定地生产一种或几种制品，固定地完成一道或几道工序。 （2）连续性。流水线上的制品在各工序之间须用平行或平行顺序移动，最大限度地减少制品的延误时间。 （3）节奏性。流水线生产都必须按统一节拍或节奏进行。所谓节拍，是指流水线上连续出产两件制品的时间间隔。 （4）封闭性。生产工艺过程是封闭的，各工作地按照制品的加工顺序排列，制品在流水线上作单向顺序移动，完成工艺过程的全部或大部分加工。 （5）比例性。流水线上各工序之间的生产能力相对平衡，尽量保证生产过程的比例性和平行性。 自动化流水线是流水线的高级形式，它依靠自动化机械体系实现产品的加工过程，是一种高度连续的，完全自动化的生产组织。同一般流水线相比，自动流水线减少了工人需要量，消除了繁重的体力劳动，生产效率更高，产品质量更容易保证。但投资较大，维修和管理要求较高。 2. 成组技术与成组加工单元

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第三节 生产计划与控制

生产计划与控制是生产系统运行的重要组成部分，其任务是把事先确定的生产目标和任务通过生产计划的方式进行全面安排，根据计划对生产过程中进行动态控制，保证生产系统有效产出。 一、企业生产计划体系 （一）生产计划的要素结构体系 任何一项生产活动，都是生产单位花费时间作用于生产对象的活动过程，而生产计划则是对这个活动过程的事先安排。所以，生产单位、生产时间、生产对象三要素决定了生产计划是一个三维结构体系，见图8.14。                     由这个体系可知，通过生产计划全面安排生产活动就是把生产任务逐步分解细化，由产品到零部件再到具体工艺、操作；按生产单位逐步分解落实，由厂级到车间工段再分派到小组与工人；按时间进行分解落实，由年度到季、月、旬再到每天甚至每小时、每分钟的工作内容。其核心是生产任务的分解以及生产任务在生产能力和时间方面的平衡。 （二）生产计划层次结构体系 实际工作中，一般按时间长短构建生产计划层次结构体系。通常，生产计划分为长期生 产计划、中期生产计划、短期生产作业计划。长期生产计划着眼于企业产品发展方向，扩大生产规模，提高技术水平，增强生产能力，确立竞争优势；中期生产计划是在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，有效地安排并组织生产活动，在产品品种、产量、质量、产值诸方面达到生产目标，尽可能满足市场需求，最大限度地获取利润；短期生产作业计划安排日常生产活动的每一个细节，使之在时间上紧密衔接，在空间上密切配合，按交货期出产产品。 长期生产计划、中期生产计划、短期生产作业计划分别具有不同的特点，见表8. 5。 表8 .5                        三种生产计划的特点          计划名称 标 志 长期生产计划 中期生产计划 短期生产作业计划 计划期 长（5年以上） 中（一般为1年） 短（月、旬、周、日等） 计划的时间单位 粗（年） 中（季、月） 细（工作日、轮班、小时、分钟） 空间范围 企业 分厂、车间 车间、工段、小组、工作地 计划单位 产品大类 具体品种 零部件、工序 详细程度 粗略、高度综合 一般、综合 详细、具体 确定性 不确定、动态易变 基本确定、变化不大 确定、不变 管理层次 企业高层领导 中层（部门）领导 基层（执行部门）领导 活动特点 获取新资源 合理利用资源 处理日常活动 企业生产计划体系中，中期生产计划居于核心地位，是开展生产活动的依据。中期生产计划一般称为年度生产计划或生产大纲，计划期通常为一年，它具体规定了企业计划期（年度）内应该生产的产品品种、质量、产量、产值和出产期限以及生产能力的利用程度等。 （三）生产计划内容结构体系    从生产计划的内容上看，其结构如图8.15所示。 上图中，至上而下，计划的期限越来越短、内容越来越具体。 1. 总生产计划，是生产活动的前期工作，计划期一般为一年，内容包括对计划期的生产总目标、总产量和生产进度的决定。 2. 主生产计划，是以最终产品和项目为对象，规定生产的进度和完工时间，规定每个生产单位的任务和投入产出进度等。一般计划期为季度或月度。 3. 物料需求计划，是将主生产计划中的最终产品和项目进行分解，确定产品各级零部件的制造和采购数量、时间及完成时间。 4. 生产作业计划，对于制造企业，是具体规定每种零件的投入时间和完成时间，以及每台设备上零件的加工顺序。服务业则是确定每日的劳动服务安排。 二、生产计划与生产作业计划 （一）年度生产计划 1. 生产计划指标 年度生产计划的主要指标有产品品种、产品质量、产量、产值等，它们相互联系，形成 体系，反映生产计划的内容。 （1）产品品种指标。产品品种指标规定了企业在计划期内出产的产品名称、型号、规格和种类。 （2）产品质量指标。产品质量指标规定了企业在计划期内产品质量应达到的质量标准（国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准等）。一类是产品本身的质量指标，如等级率（一等品率、优等品率）、使用寿命等，另一类是产品生产过程中的工作质量指标，如合格品率、废品率、返修品率等。 （3）产量指标。产量指标规定了企业在计划期内出产的合格产品的数量，以实物单位计量。   （4）产值指标。产值指标是用价值量表示的产量指标，能综合反映企业生产的总成果。 2. 生产能力 企业的生产能力，是指企业在一定的生产技术组织条件下，在一定的时期内（通常为一年），全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。它是反映企业生产可能性的一个重要指标，是企业安排生产任务、制定规划的依据。 生产能力通常分为设计能力、查定能力和计划能力。设计能力是企业在设计任务书 和技术文件中规定的、在正常条件下应达到的生产能力。查定能力是指经过技改或革新，原有设计能力与实际发生变化，进行重新调查和核定后的生产能力。计划能力又称为现实能力，指在计划年度内，依据现有的生产技术组织条件以及年度内能够实现的技术组织措施而实际能够达到的生产能力。计划能力是编制年度生产计划和各项指标的依据。 影响生产能力的因素包括：固定资产的数量、固定资产的工作时间、固定资产的生产效率。其中，固定资产的生产效率是确定生产能力的最重要因素。 生产能力的核定要自下而上进行，由基层中的主要关键设备开始，围绕着关键设备，设备能力的配套性逐级进行。经过的程序是：设备→工作地→班组→工段→车间→企业。在平衡过程中，一般是分工种以“设备组”为单位进行，先确定设备组的能力，然后在设备组之间进行搭配，从而得到工段、车间的综合生产能力，进而再进行全厂能力平衡。平衡时掌握的原则是：以主导车间制约各基本车间，以基本车间制约各辅助车间。 （3）生产计划的编制 编制生产计划要根据企业的生产能力，合理安排企业年度生产品种、质量、产量、产值 和生产进度等指标。编制的生产计划要与企业经营计划的其它各项专业计划协调平衡，即与销售计划、财务计划、物资供应计划、成本计划、辅助生产计划等计划协调平衡，同时生产计划的实施要有企业技术改造计划、技术组织措施计划的支持和保证。编制生产计划一般要通过调查研究、试编、反复修改、协调，最后达到综合平衡。 （二）生产作业计划 生产作业计划是年度生产计划的延续和具体化，是为实施生产计划、组织企业日常生产活动而编制的执行性计划。 1. 生产作业计划的任务和内容 生产作业计划工作包括制定期量标准、生产作业准备的督促与检查、生产调度、在制 品管理、生产作业统计与分析、生产作业计划执行情况的考核等。 生产作业计划从空间、时间、劳动对象三个角度把生产计划细分化、具体化落实到科室、车间、工段、班组及机台，从时间上把全年的任务细分到每月、每周直到每天、每班，把劳动对象细分后落实到部件、零件、工序，从而明确在具体的机台、具体的时间完成具体的任务，通过生产作业计划使企业各部门、各环节之间达到互相配合，紧密衔接。 2. 期量标准 期量标准是生产期限和生产数量所规定的标准数据。不同类型的企业，不同的生产过程组织形式，所采用的期量标准不同，现介绍几种主要的期量标准。 （1）批量和生产间隔期。批量是一次投入（或产出）的同种产品（或零件）的数量，即花费一次准备和结束时间生产相同制品的数量。生产间隔期是指相邻两批同种产品（或零件）投入（或产出）的时间间隔，通常采用日、周、旬、月、季及其倍数。二者关系为： 批量=生产间隔期×平均日产量 式中， 平均日产量=计划期产量/计划期工作日数 （2）生产周期。产品的生产周期，是指产品从原材料投入生产开始一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。产品的生产周期由各个零部件的生产周期组成，一般先根据生产流程，确定零部件在各工艺阶段上的生产周期，然后汇总确定产品的生产周期。 （3） 生产提前期。生产提前期是指制品在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的时间。它是以成品出产日期为起点，按反工艺顺序计算出各工艺阶段的出产提前期和投入提前期。在前后车间生产批量相等的情况下，提前期的计算公式为           某车间投入提前期 = 该车间出产提前期 + 该车间生产周期               某车间出产提前期 = 后车间投入提前期 + 保险期 图8.16为各工艺阶段生产批量、生产间隔期各自相等情况下的某机械行业生产周期与生产提前期示意图。 （4）在制品定额。在制品是指从原料投入到成品入库为止，处于生产过程中所有尚未完工的毛坯、零件、部件和产品的总称。一定数量的在制品是保证生产连续不断进行的必要条件。但在制品过多，又会使工作场所拥挤，流动资金占用过多，保管费用增加，因此必须确保生产衔接所必需的最低限度的在制品储备。这个储备量标准就叫做在制品定额。 三、 生产作业控制 生产作业控制，是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品的数量和生产进度进行控制。即通过监督检查，及时发现差异，采取措施予以调节，减少或消除这些差异，保证生产活动有序进行。生产作业控制是生产控制的组成部分，是实现生产计划和生产作业计划的重要手段。生产作业控制的主要内容包括生产进度控制、在制品控制、生产调度等。 （一）生产进度控制 1. 产前控制 产前控制是生产过程控制的开始，主要指投产前的各项准备工作控制，包括技术、物资、设备、动力、劳动力等的准备，以保证投产后整个生产过程能均衡、协调、连续进行。 2. 产中控制 产中控制即投入产出控制，是在投料运行后对生产过程的控制。它具体分为投入控制和产出控制两个方面。投入控制（又称为投入进度控制）是指按计划要求对产品开始投入的日期、数量、品种的控制，是预先性控制。产出控制（又称为出产进度控制）是指对产品（包括零件、部件）出产日期、生产提前期、出产数量、出产均衡性和成套性的控制。 （二）在制品控制 在制品控制即在制品占用量的控制，它是对生产过程中各个环节的在制品实物和账目进行控制。搞好这一控制工作，不仅对实现生产作业计划有重要作用，而且有利于减少在制品积压、节约流动资金、提高经济效益。在制品控制主要包括车间内流转的在制品控制和跨车间协作工序的在制品流转的控制。进行在制品控制要求建立并严格执行在制品出、入库制度和手续，定期清点，发现问题及时调整。看板管理法是一种在制品控制的有效方法（参见本章第4节）。 （三）生产调度 生产调度是以生产作业计划为依据,及时了解和把握生产活动进展情况,组织和动员各方面的力量,灵活、迅速地 处理生产中出现的矛盾和问题，协调各环节的工作，使生产得以顺利进行。生产调度的内容主要有以下方面： 1.依照生产作业计划下达指令去检查生产各个环节的执行情况，特别要控制车间之间，车间内部有交接的生产任务的衔接配合问题，及时解决问题。 2.检查、督促生产之前的作业准备工作，协助有关部门按时将各种技术文件、物资材料、人员等准备好，使生产能够按预定时间开始。 3.根据生产的实际需要，做好劳动力的调配工作，及时地调整好劳动组织。要督促有关方面做好设备维修、保养工作，保证设备的正常运转。 4.同承担运输任务的部门保持经常的联系和配合，做好运输的日常调度工作，使企业内外部的物流顺畅，及时处理解决物资供应出现的问题。 5及时掌握动力的供应和保证情况，出现问题，及时处理，使事故、故障给生产带来的损失最小。 6.组织好本企业一级和车间级的生产调度会，协调车间之间、工段之间、班组之间生产问题，克服困难，解决矛盾。 四、生产现场管理 生产现场是从事产品生产和提供劳务服务的场所。对于制造企业来讲，生产现场是进行物质转换的场所，是企业经营的基础。对服务企业来讲，生产现场是直接面对顾客进行经营的“窗口”。生产现场管理的内容包括两方面：一是对生产力要素进行合理配置；二是现场生产全过程进行有效的组织、计划与控制，包括对人的思想行为、产品质量和工作质量、设备和物料、生产中的信息、工艺流程等方面的管理。因此，生产现场管理是以生产系统的作业场所为管理范围的所有管理工作的总称，它是一项经常性、基础性的综合管理，对于充分利用企业各种资源，建立文明的生产经营秩序，树立良好的企业形象，有着十分重要的意义。 现场管理与生产控制有着密切的联系。现场管理也是一种控制行为，是生产控制的一个组成部分，是生产管理的日常工作之一。下面简要介绍几种现场管理的方式。 （一）目视管理 目视管理是以生产现场的劳动者为直接对象，利用视觉信息，调节人们的行为，控制生产物流的管理方式。具体来说，就是运用图案、文字、电视信号等传递可视信息，并应以此来规范、指导、警示生产现场的员工，以求达到生产作业有序和有效进行的目的。因此，目视管理可使各种管理状态、管理方法“一目了然”，从而容易明白，易于遵守，让员工自主地理解、接受、执行各项工作。 目视管理中运用的可视信息内容一般包括作业标准、安全信息等。目视管理的具体形式多种多样，如仪表、电视、信号灯、标示牌、图表、标志线、色彩标志等。例如交通用的红绿灯：红灯停、绿灯行；排气扇上绑一根小布条，看见布条飘动就可知道正在运行；一块“值班电工去向指示板”可将值班人及其去向清楚地标明；物品放在画有标高线的墙边，一眼就能看出物品摆放是否超高等等。 （二）定置管理 定置管理是以生产现场的物为主要对象，研究人、物、现场三者之间的结合关系，并对三者进行组织、设计、实施和完善的一种管理方式。 定置，是将生产、工作需要的物品按照一定的要求，科学合理的固定位置。定置管理是围绕定置工作所进行的一系列管理活动。 随着生产和科学技术的高速发展，设备的数量和种类不断增加，从而要求人和机器之间有一种最佳关系，使生产和工作现场的各种物品处于最佳的使用位置，才能大大的提高生产和工作效率。定置管理正是针对这一需要，实现生产现场有关的人和物的最佳结合，从而使生产现场处于有效的控制状态，创造文明的生产和工作环境，建立良好的生产和工作秩序。 在生产现场，物可分为三类：A类，即物的放置可使人和物处于即时结合的状态，在需要时伸手可得。这是一种理想的状态。B类，即物的放置需要经过寻找和处理才能使人和物结合。这种状态需要改善。C类，即生产现场的无用之物或与现场生产的无关之物，多属不良状态，应予以消除。 定置管理就是通过对上述三种状态的分析、调整，将物按科学合理的要求固定并保持，使操作者用物时好用、方便、顺手，减少无效劳动，实现安全、文明生产，从而不断提高生产效率和效益。 （三）5S管理 5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养五项管理活动的缩写。5S管理活动是目视管理与定置管理的有效结合。它通过整理现场、实现良好的目视管理，最终解决生产系统难以避免的各种矛盾与问题，从而使生产系统不断改善、主动适应外部环境化，不断得到优化。5S 活动是一个按照整理、整顿、清扫、清洁和素养依次顺序并不断循环进行的过程，活动的核心是素养，经过一轮轮的循环，素养便可一次次提高。5S活动的目的与含义见表8.6，   表8.6                         5S活动的目的与特点 5S 效果举例     目的 含义 定义 整理 区分要与不要的东西，坚决扔掉不要的东西 (1)减少库存量，现场无杂物 (2)场地变大，行动方便 (3)清除混乱安放，避免差错 (4)无徒劳的寻找时间 (5)现场整齐，一目了然 (6)无不安全状态 (7)无跑、冒、滴、漏 减少成本=(1)+(3)+(4)+(7) 提高效率=(2)+(3)+(4)+ (5)+(8)+(9) 提高质量=(1)+(3)+(8)+(11)+ (13)+(14) 减少故障=(7)+(8)+(9)+(11)+ (13)+(14) 安全保证=(2)+(5)+(6)+(10)+ (11)+(12)+(13)+(14) 提高工作热情=(5)+(10)+(11)+ (13)+(14)+(15) 整顿 必要的东西定位放置，使用时随时能拿到手 清扫 将灰尘、油污、垃圾清除干净 (8)提高设备清洁度，良好润滑 (9)在清扫设备时进行检查 (10)切屑不落地，地面清洁 (11) 车间环境变为愉快的工作 (12)消除发生灾害的根源 清洁 前三项的坚持与深入，保持清洁 素质 遵守规章制度、道德、品质、修养 (13)执行标准，减少疏忽 (14)自觉遵守规章制度 (15)改善人际关系，增强集体意识

徐老师

第四节 现代生产管理的发展

一、现代生产管理的特征 （一）生产管理的范围大大扩展，并由封闭式向开放式转变 传统的生产管理把主要精力用于加强生产系统内部的计划和控制、注重生产系统内部效益的提高。随着外部环境因素对生产管理的影响逐步加大，生产管理与财务、成本、经营等管理的界限日益淡化，生产管理必须主动地和其它管理联系、结合、相互渗透。生产系统的功能已扩展到战略制定、产品创新、资源供应、售后服务等多方面。 （二）多品种小批量生产成为生产方式的主流 随着科学技术进步和消费观念的转变，消费需求日趋多样化，产品的寿命周期相应缩短，新产品层出不穷，使得单一品种的大批量生产方式逐渐丧失了它的优势，企业为了适应需求多变的市场环境，就得采用多品种小批量、多样化的生产方式。产品种类的多样化、生产过程的变动性、外界条件的不确定性、生产设备的复杂化，增加了企业生产管理的难度。 （三）计算机技术在生产领域的综合应用 随着企业信息化推进，制造技术不断创新，尤其是电子计算机技术的发展，使其在生产领域的应用不断扩大和深入。如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）等等。 计算机在生产领域的综合应用，给企业带来了高效益，这种高效益直接表现于产品成本的降低、生产周期的缩短、产品质量的提高等方面。如计算机集成制造系统，能将计算机在各个领域中应用的孤岛连接成一个有机整体，以提高数据的共享性和数据处理的效率，从而压缩整个生产周期，加快新产品开发。 （四）传统生产管理模式不断更新 以多品种小批量生产为特征的现代化生产，使生产组织、计划、协调和控制工作变得更为重要和复杂。在生产管理中，必须改变以大量生产为特点的传统管理方法，从思想观念、管理体制、组织机构、人员培训到管理方法和手段进行深刻变革，采用与多品种小批量生产特点相适应的现代生产管理模式，诸如工业工程、成组技术、联机生产管理、柔性制造系统、物料需求计划和制造资源计划、准时化生产等，从而使整个生产过程和管理过程全面地遵循柔性原则。 二、几种现代生产管理方式 （一）制造资源计划 制造资源计划（MRPⅡ）是一种以计划和控制为主体的计算机辅助企业管理系统。它运用计算机使之条理化、规范化。制造资源计划中的资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，这些资源以信息的形式表示，通过集成，对企业内的各种资源进行合理配置，充分利用，形成最有效的生产能力。制造资源计划的发展经历了以下三个阶段： 1. 物料需求计划（MRP） 物料需求计划（Material Requirements Planning）在20世纪60年代初期起源于美国，是以计算机为基础来计算物料需求、制定生产作业计划与实施控制的方法。 MRP的出发点是根据成品的需求，自动地计算出构成这些成品的部件、零件，以至原材料的相关需求量；由成品的交货期计算出各部件、零件生产进度日程与外购件的采购日程。MRP要求在正确的时间、正确的地点得到正确的零部件及原材料。由于物料过量储存会冻结资金、占据空间和生产场地，影响生产计划进度的执行。因而，MRP的基本原理是当物料缺乏会耽误总的生产进度时，就加快这些物料的供应，而当生产进度落后或推迟需要时，就放慢物料的供应。MRP的目标是改进对顾客的服务，把存储投资减少到最低，使生产运行效率提到最高。 MRP以计算机为工具，根据产品的生产量自动地计算出构成这些产品的零部件与材料的需求量，并能由产品的交货期展开成零部件生产进度日程和材料及外购件的采购日程，从而将产品计划转化为零部件生产（订购）计划。也就是说，它回答了以下问题：为完成生产计划的要求应生产哪些零部件？生产多少数量？何时下过零部件生产任务？何时交货。 MRP的计算是根据反工艺路线的原理，按照主生产计划规定的产品生产数量及期限要求，根据产品结构、零部件和在制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、安全库存等信息，反工艺顺序地推算出各个零部件的出产数量与期限。 MRP有三种输入信息：主生产计划、库存状态信息、产品结构信息（或零件清单）。 主生产计划是MRP的基本输入，它是根据市场预测和用户订货来确定的，表示计划需求每种成品（产品）的数量和时间。 产品结构或零件清单列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件的组成、装配关系和数量要求，它是MRP系统分解产品或部件的基础。 库存状态信息应保存所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态信息，主要包括当前库存量、计划入库量、提前期、订购（生产）批量、安全库存量以及组装废品系数、零件废品系数、材料利用率等。MRP是MRPⅡ的核心，也是系统实施的难点及系统成败的关键。 2. 闭环MRP 在MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成了闭环的MRP系统。 在闭环MRP中，主生产计划及物料需求计划计算以后，要通过粗能力计划、能力需求计划等模块进行生产能力平衡。若生产能力不能满足计划要求，应根据能力调整相应的计划。然后，根据切实可行的作业计划向生产单位发出作业指令和向采购部门采购和外协指令，由车间组织生产，采购部门组织供应。同时，它还能收集生产（采购）活动执行结果以及外界环境变化的反馈信息，以此作为制订下一周期计划或调整计划的依据，使之形成“计划---执行---反馈”的生产管理循环，有效地对生产过程进行计划与控制。 3. 制造资源计划 在完成对生产的计划与控制基础上，进一步扩展闭环MRP，将经营、财务与生产管理子系统相结合，使物流和资金流结合起来，形成制造资源计划。由此，它不仅能对生产过程进行有效的管理与控制，还能对整个企业计划的经济效果进行模拟，对于辅助企业高级管理人员进行决策具有重要意义。MRPⅡ系统如图8.17所示。 随着时代的发展，MRPⅡ仍在不断地加以改进，例如，将生产厂同分销网点信息集成，开发出了分销资源系统，将住主机厂同配套厂信息集成，开发出了多工厂管理系统等。MRP尤其适用于多级制造装配类型的企业，在国外已得到广泛采用。我国传统的管理模式与MRP实施条件还有一定差距。只有正视自身的背景因素，积极创造适合于国情的应用条件，才能发挥MRPⅡ之功能。 （二）准时化生产 准时化（JIT—Just in time）生产方式是日本在20世纪五六十年代创造和实施的生产管理方式，其概念首先由日本丰田汽车工业公司提出。JIT系统以准时生产为出发点，通过它首先可以发现生产过量的浪费，进而可发现其它方面的浪费（如设备布局不当、人员过多），然后对设备、人员等资源进行调整，如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断简化与提高。 准时化生产是指以市场需求为前提、以必要的时间、按必要的数量、生产必要的产品的一种生产制度，它充分体现了彻底清除无效劳动和浪费的思想。 1. JIT方式的目标 JIT方式的目标是彻底消除无效劳动和浪费，并将无效劳动和浪费分为以下几种：①制造过剩零部件的无效劳动和浪费；②空闲待工的浪费；③无效的搬运劳动；④库存积压的无效劳动和浪费；⑤加工本身的无效劳动；⑥动作方面的无效劳动；⑦生产不合格品的无效劳动和浪费。 因此，JIT的目标就是“设计一个生产系统，能高效地生产100%优良产品，并且在需要的时间、按需要的数量生产所需要的工件。准时化生产的“准”字主要体现在时间、数量、需要对象上。 2. JIT方式的原则 （1）在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求一致，在产品设计阶段，应考虑设计出的产品是否便于生产。采用一种基本型、多种变型或模块化的产品设计方法，使产品在基本型的基础上，改动极少零部件就可形成多种变型产品；或设计为数不多的基本模块，使这些模块按不同的组合方式就可形成多种多样的产品。 （2）尽量采用成组技术与流水线生产，利用U型对象专业化布局，可以减少排队、运输和准结时间；易于实现物料运送自动化，缩短生产周期，减少在制品库存；便于质量责任的 考核，多面操作手的操作；可以提高工艺路线、加工批量和产品结构的柔性。 （3）与原材料或外购件的供应者加强联系，让供应者加入JIT系统，使供应者以很小的批量频繁供货，对减少库存、降低采购件的返修率，保证质量和缩短提前期均有显著作用。 （4）推行以人为中心的管理，采用小组工作法。企业的生产组织以小组为单位，这个小组不仅要进行生产，而且要参与管理和经营。由小组共同承担组内各种任务，共同承担责任（订货期、成本），最大限度地落实小组权力，使小组成员不仅能完成生产任务，还能保证产品质量，降低消耗，积极进行现场整改，同时做到会操作、修理和改进设备。强调以人为本，团结协作，集思广益，齐心协力。JIT把培训当做一项基本任务，在求生产工人一专多能，成为多面手。 （5）JIT方式强调全面质量控制，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并想办法解决问题，设计能自动检出不合格的机器。这种机器有两项功能：①机械化地检出不正常或不合格品；②当不合格品或不正常情况发生时能自动停机或停线，迫使人们调查原因，解决问题。JIT中还包括许多有得于提高质量的因素，如批量小、零件很快移动到下工序、质量问题可以及早发现等。JIT强调预防维修、设备保养及清洁的工作环境，这对提高质量、提高生产效率和安全生产都有很大好处。 3. JIT生产现场控制技术---看板系统 看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，利用看板技术控制生产和物流，可达到准时生产的目的。 （1）看板管理的运行 JIT系统只向总装配工序提供产品作业顺序和计划，不向其它工序提供计划，其它工序不领取生产计划表，而是以“看板”为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”来进行现场生产控制。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。前道工序按“看板”要求只生产后道工序取走的数量的工件作为补充。从生产的最后一道工序（总装线）起，按反工艺顺序，一道工序一道工序地向前推进，直到原材料准备部门，每道工序都按看板的要求取货、运送和生产。以看板为可见的工具，反映通过系统的物流，鼓励操作者发挥积极性，使各生产部门、工作中心协调运行，实现整个生产过程的准时化、同步化，保证企业以最少的在制品，占用最少的流动资金，获得较好的经济效益。 所谓看板，是一张永久性卡片，上面记录着零件号码、零件名称、标准盛装箱容量、前道工序、后道工序等信息，相当于生产搬运指令，指明前道工序生产什么、生产多少、什么时候生产和送往何处。看板随货物在生产工序间传送。 （2）看板的一般使用规则 ①后道工序按照看板规定的数量向前道工序要货，不允许无看板取货或取超过看板规定数量的货；②前道工序按后道工序取走的数量和程序进行生产，不准超额加工或自行决定加工的顺序；③不允许把不合格品转给下一道工序。各道工序都要严格做好自检，保证转给下一道工序的都是合格品；④实现标准化生产。工序生产周期必须标准化，使用的看板及盛转箱都经精心设计，代表着一种期量标准，加工批量、搬运批量、缓冲在制品库存量都与箱子容量相关联；⑤无看板时，不搬运，不生产；⑥尽量减少看板数量，因为看板的张数代表了系统中在制品的库存数量。 看板管理只适用于需求拨动较小和重复性生产系统，即成批生产多批次小批量化的标准作业计划。 4. JIT系统的组织生产方式由传统的推动式变成拉动式 我国的企业组织生产方式主要是推动式，即编制生产计划和生产作业计划，根据各工序的标准资料，确定生产提前期，并给第一工序下指令，逐步往下推动，直至最后一道工序。每一工序都按上级指令和上一工序传下来的在制品进行生产，“推动”工件逐个完成各工序的加工过程。MRP也是“推动式”系统。 JIT系统则是“拉动式”生产形式。JIT系统将有关生产计划下达给最后工序，而不是下达给每道工序。每道工序的生产都是由它的下一道工序的需求拉动的。这道工序生产什么、生产多少、什么时候生产都必须以下一道工序的需求为前提，按反工艺顺序逐级“拉动”前面的工作中心。“拉动”是靠各种各样的看板来实现的。 拉动式生产主要体现在以下几个方面：①市场需求拉动企业生产。以市场为导向，以需定产，解决企业与外部的拉动关系，是实现拉动生产的关键第一步。②企业之间由主导企业拉动协作配套企业的生产。③在企业内部，以后道工序拉动前工序生产。④以前方生产拉动后方服务部门准时进行服务。实现生产现场是中心、生产工人是主体、车间主任为首的体制。把解决现场存在的问题作为第一位的工作，各辅助、服务部门及时、主动为生产工人服务，为现场服务。由车间主任对现场进行组织、协调和指挥。

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