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发表于 2008-1-17 10:08:02
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(节选一段文字和一段案例请阅读)
解题思路---
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分,也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。从你的讲述中,可以发现,你们经常为作错事而发生巨大的成本,这是很多企业经济上难以承受。我觉得贵公司的巨大质量成本,与“废前重后”有直接的关系。我们都很清楚,质量是生产出来的,而非检验出来的。所有如果要质量成本,一定要加强生产过程的质量控制,否则事后的检验无法改变现状。
为降低质量成本,结合你的讲授的状况,我的建议如下:
1、加强员工的质量意识,提高员工的质量控制手段,完善质量管理工具。[对策:教育+培训]
2、规范检验方法和环境控制,减少人员原因对质量的侵害。[对策:标准化+专人负责制]
3、提高系统化和防错法的应用。[对策:培训]
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对应案例---
美国CTS集团如何借助质量工具降低质量成本
报废和返工率的降低可使企业增强在市场上的竞争优势。由于产品价格不断下降,而运营成本在不断上升,要想满足客户的价格要求,并且保持市场上的领先地位,惟一的途径就是削减质量成本。
CTS集团在大量电子零件及子系统制造商中异军突起。根据公司有关人士的说法,公司之所以能实现稳定增长,其原因就在于它能够“以最快的速度不断提供高品质的产品”。
当公司发现产品报废、返工和零件的重新检验,以及产品退回率已经占到公司质量成本的95%的时候,CTS集团就首创了“停止丢弃零件”这种激励机制。减少丢弃零部件所换来的成本降低,相当于全年销售额的12.77%。到第二年年底的时候,该集团质量成本削减到了11.11%,为公司节省费用达72.96万美元。今年第一季度,质量成本在此基础上又削减了9.17%。
CTS分公司生产电阻器和电阻器/电容器网络,用以对客户的电路板进行电流管理。其客户包括数据处理领域以及通信产业的原始设备制造商。汽车制造商们也使用该产品,作为汽车流速器、巡航系统、环境控制等电子仪器。
CTS在本行业独树一帜,主要体现在该公司的产品(包括陶瓷座、金属陶瓷电阻和导电涂料)完全是现场制造。由于对过程进行了全面控制,公司成功地将质量融入了整个过程。
作为公司质量战略的一个组成部分,CTS安装了一套全自动计算机综合生产单元。该单元每周能生产200多万个零部件,并且将每1000个零件的生产时间缩短了30%。它给运行及时存货系统的客户们带来的一个巨大好处就是,能够同步查询接收到任何产品的情况。
为了进一步确保产品能够满足要求,公司搭建了几乎整个机器系统。一位在30多年前做过工具及制锻模工学徒说:“质量已经是我们日常工作的一部分了。我的看法是,如果我制作的工具有问题,那么用这些工具制造出来的零件就不可能没问题。这样的话,其他人就麻烦了,他们不可能完成高质量的工作。总而言之,我对其他人在质量方面的期待值是,必须让我生产出合乎质量的产品。”
“停止丢弃零件”奖金是通过质量改进过程,将质量成本尽可能削减到零这一整体管理战略的一个组成部分。
以前经常发生电阻器底座添加导电涂料的筛选机的停工现象。每筛的工作能力大约为2万个零件,交换筛过去是随意放在供给控制中心的,控制中心与筛选机之间有一段距离。只要有一个筛子被用坏,工作就会暂停,然后派一个生产工人去控制中心对供给品进行仔细搜寻。生产工人开始跟踪每个班的停工情况,结果发现每天晚上都有大约2个半小时被白白浪费掉了,每小时的质量成本为32美元。
现在,相关人员在生产开始的两周以前就能拿到电脑打印的工作程序表,然后根据这张表确定究竟需要什么型号的筛子,并据此预测最多需要使用多少个这样的筛子。每个工作日开始的时候,筛子就会被交到生产车间,按照编号码放起来。旧筛子将被回收利用。工作组进一步同控制中心的员工们合作,开发一套更好的储存系统,以加速配送过程。
根据基层生产部门提出的“消除误差根源”这一要求,另一个改正行动得到了实施,该行动涉及到产品从焊接站送到下一工序这一转移过程。很多装在托台上等待传输的电阻器排列都不准确,因此出现丢失或造成涂层误差。估计此项质量成本每年3万美元。现在,由于改正行动小组积极付诸努力,在托台上添加了转矩弹簧,这样托台的张力增加了,产品因此能放得更稳。
CTS生产的每一种产品都有多达6000个不同变型,根据客户的不同需求量身定做电阻器。每个产品变型都有一张工作表和一张“产品设计”系统图。每年生产的新产品超过650种,而且每周都会对现有产品进行升级,升级次数约为50次。生产车间为了赶进度不分昼夜连轴转,因此,一旦原来的设计出现了仓促升级,出错的几率就非常高。
公司的产品设计总监领导了一个改正行动小组负责消除质量成本。小组对每周的订单延迟情况进行了统计,将“固定”步骤定义为加班。加班造成的质量成本估计达到每年1.3万美元,这里还不包括因此造成的“连锁反应”或客户丢失等损失。问题的根源有好几个。不过,小组发现主要的原因在于,大家必须在订货与交货之间很短的时间内对产品设计进行大量更新。小组将问题归结为产品设计。
他们发现,制定更周密的计划,并做出更准确的预测是解决问题的关键。小组同销售、产品设计和生产部门合作,制作了产品流程图,从销售记录到生产车间拿到计算机辅助设计的整个流程都包括在内。团队将过程的每个步骤都确定下来,然后制定指标工作表。工作表是用来对产品加工的每一个阶段进行时间和进度安排的。如果能够保证订货和交货之间有充足的时间,就能消除质量成本,这样设计小组就能做到第一次就将事情做正确。跟踪评估结果显示,该小组实现了4个月以上的“零缺陷”。 |
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