[转贴]《通过培训使人力资源变成人力资本》

徐老师

本人从事HR工作有7年多了，本人希望大家看后能提出你们的想法和本人的不足。先谢了！！
　　 从人力资源管理升级到人力资本管理
　　
人的价值
　　要点提示：
　　 人力资本全景解析
　　 将人力资源管理提升到人力资本经营
　　 人力资本管理误区与人力资源转变的经营
　　第一节：人力资本全景解析
　　人力资本概念：是企业为在未来获得预期收益对人力资源进行投资形成的“软”资产。它包括企业员工的技能、会计、价值观、忠诚度等资产，是资本化的人力资源，是可以进行货币计量、会计核算、作为获利手段使用的人力资源；
　　人力资源概念：通常是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口；广义上说就是只要有工作能力或将来有工作能力的人。
　　资本概念：是指能带来利润（也称剩余价值）的价值。相反就是负资产如：有经济价值的知识+技能+体力=人力资本
　　二者的区别：人力资源+企业投资=人力资本（资本的增值是在于不断的劳动中学习、总结经念）其增值与否在于企业（管理者）对他的有效引导，但主要还是他们主观意识的转变。
　　A：人力资本的形成
　　人力资本的形成是通过企业投资来实现的。
　　案例1：
　　小王刚从大学毕业到了A公司HR部就是给了他填了各种表格。然后就让他到销量部门去上班。部门经理将一大堆的产品和公司的资料给了他，安排了他去行政部门去领工作所需的工具，向其他的同事作了介绍。最后，给他下达了销量指标，并让他在办公桌旁开始了工作。由于他没有销量经验，对产品什么也不了解，只是自己瞎闯。结果三个月小来就被公司开除了。
　　小王到了B公司，就有了另外的经历。到HR部报到后，HR部就对他进行了关于公司文化、公司发展史、公司的制度等方面的培训，使小王对公司有了全面的了解。到了销售部后，他受到了产品知识、销售技巧的培训，随后销售经理亲自带着他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断的组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。小王不傻不笨，在这样周到的训练和辅导下，很快就入门了，加上他勤奋敬业，销售迅速上升，并渐渐从众多销售员中脱颖而出，成为了公司的销售明星。
　　讨论：通过上面的案例我们不难看出A公司吝于对职工的投资，于是A公司在感慨“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”；B公司却舍得投入，使其员工成为源源不断创造价值的人力资本，经济效益不断的提高。
　　在人力资本的行成上，企业不仅是薪金，跟重要的要用期望理论和公平理论来增强员工的报酬公平感并提高员工的满意度。
　　B：对人力资本的形成投入主要有：
　　a:薪酬（薪酬制度对企业职工的满意程度越高，人力产能的动机就越高，努力程度、工作业绩就越高。目的就是要越高的挖掘人力产能存在的潜力）
　　薪酬激励是一种比单纯的金钱激励复杂的多的激励方式，它隐含着成就、地位的激励等。
　　B培训教育
　　在人力资源转化为资本途经的培训教育，其根本就是着眼于员工知识、技能、态度的明显改善，并因此给企业带来资本和效益的总合增值。
　　1、教育：通常是指通过正规系统的教学、实习、训练等活动来提高教育对象的素质，包括知识、能力、品行等，为他们未来将胜任的工作打下良好的基础。
　　2、培训：培训一般是通过短期、以掌握某些较专业技能为目的的指导活动。
　　3、开发：它是为了满足当前或未来的工作要求而进行的教育活动。
　　在当今企业日益竞争的大环境下人力资本竞争更显的突出，员工培育无疑是企业培养高素质员工并提高核心竞争力的重要
　　手段。培育投入其主要提升为以下四力：
　　1、战斗力：在强调“人本管理”的今天HR部门不在是提供奖金、工资待遇，这以是远远不够的，更多的是要不断地给员工充电、加压、满足其对不断进步的需要，从中让每一个员工在工作中体会到挑战的乐趣和自我价值。
　　2、凝聚力：一个好的企业管理者必定是一位优秀的培育师。他不仅重视员工的培育，而且善于通过自己传深教，把企业的经营理念、发展战略、管理模式、价值取向等传输给员工从而提升团队精神，增强凝聚力。
　　3、研发能力：通过企业自身对员工的培育和委托培育的办法，将员工培育融入企业文化，从而调动员工的积极性，增强凝聚力和责任感，形成全员学习、自觉发明创造的良好气氛，企业的科技人才将不断涌出，企业研发能力自然提升。
　　4、竞争力：企业的竞争是人才的竞争，通过的人本的投入，是提高企业的“造血功能”。有了适合企业自身的人才来源，就可开发一流的产品，创造一流的业绩。谁拥有具有丰富的理论知识和实践经验的人力资本谁就能在市场中找到取之不尽的货币资源。
　　C：人力资本的特征
　　人力资本是参照物力资本提出的，它们有很多相同之处：
　　1、只有二者有机的结合，企业发展才能进入良性循环。
　　2、二者都必须通过投资形成，物力资本的形成本身就是投资的产物，人力资本的形成必须经过薪酬、培育等途径，而这些活动都需要投入。
　　3、二者都能通过投资形成收益，投入物力资本表现的是眼前收益，人本资本则更多体现为未来收益。
　　4、二者的投资都存在风险。
　　人力资本的特征（不同处）：自有性、不可分割性、不可衡量性、时效性、再生性、层次性。

徐老师

　第二节：将人力资源管理提升到人力资本经营
　　人力资源管理与人事管理的区别：
　　 它是在原有的人事管理的基础上进一步升级的管理，其主要形式表现为预测组织人力资源需求并做出相应的人力需求计划，招聘和选择员工，并进行绩效考核、支付报酬和实施人事管理的继续和发展，具有与人事管理大体相同之处，但由于指导思想的转变，造成了二者无论是在形式与内容还是效果上都有质的区别。人力资源的管理是对组织内部人力资源进行管理，由于市场体系的不断变化，企业不得不把企业外部的资源纳入组织内部管理，扩大管理范围。如：摩托罗拉对其经销代理商实施培训，实施统一的规范化管理。
　　A：人力资本管理的要点
　　人力资本主要是指技术创新人才和职业经理人。
　　人力资本管理主要表现在：
　　a、薪酬制度的关键
　　薪酬机制的约束机制是管理好人力资本的关键，其激励主要有二；
　　1、物质激励（基本薪酬、激励薪酬、股权收入、职务津贴、福利补贴），薪酬制度而并不是工资制度，如国企就是不认可人力资本，有人的能力大大大于其收入，这种情况在短时间内可以用奉献来代替，但时间以长就会搞的人心惶惶。这是典型的人力资本的浪费。
　　2、价值理念激励；企业通过对员工的能力、为企业创造价值的高底来进行工资的评定，让企业内部形成其价值观差别。
　　d、管理人情化:经济学家魏杰认为，约束机制主要包括内部约束机制和外部约束机制，就是所谓的利用社会机制对人力资本进行约束，如法律机制、道德机制、市场机制。
　　B人力资源管理面临的现实挑战
　　1、经济一体化与文化多元化的冲击
　　WYO的进入国与国间的界限日渐模糊，地区经济到了一动而动全身的局面。在很多的跨国公司所面对的是政治体制、法律体制和风俗习惯，不断的在推动各地文化的融合。管理者要面对文化背景、语言、宗教习俗大不相同的员工共同完成工作而进行与之前大不相同的沟通等问题。
　　2、新管理理论与管理技术的出现和应用
　　在激烈的竞争环境下使企业不断的在为提高生产率，提高产品质量，改善服务、等问题困扰。于是，新的管理理念和管理方法不断的应允而生。如：质量小组（QC）、全面质量管理（TQM）、经营过程重构（BPR）及20世纪科学管理和行为科学的诞生，新的管理概念与方法的出现，必然会给组织带来新的生机与活力。
　　C：人力资本的转向
　　对企业而言，知识经济的到来，重要的不再是物质资源的资本化及其证卷化，而是人力资源的资本化及证卷化。其主要体现在对投资对相、层次、程度的不同。
　　人力资源仅是企业对劳动者知识与技能的短期投入，同时也是一种有价的资源。就支付方式上有两种定价方式：间接（资源的资本化如：年终企业股份的派发尺度）和直接（奖金和福利）定价。
　　D：从人力成本到人力资本
　　a在当前，人们已对管理的价值不在有怀疑。但就上面的两个管理理念的理解就有这天壤之别。
　　b在企业对人力资源重视的今天，很多企业还在为“为什么高薪无高效，为什么各种各样激励手段一应具备，人的积极性却还是调动不起来？”等问题的困扰。
　　C现在企业更多的是控制成本，随着成本意识的增强很多经理人把原本主观能动性很强的人当成是原料、耗能、耗材等“节能降耗”的对相。他们忘了在节能降耗的同时也把人的热情、积极性、创造力等也一同降掉了，何谈绩效增长。因为人作为可利用资本是能带来剩余价值的。企业将主动建立互相信任、充分参与、合作关系，是一种双赢而非零和游戏。
　　D传统人力资源管理中仅仅是众多组织部门中的一个，就如行政、生产等部门都承担了相应的工作。在人力资本管理的今天他作为一种思想贯穿于企业各个层面，在组织内部建立整合的功能。不能再和以前一样被动的开展工作，例：考勤、工资发放、遇到问题平息了事了。而是应该主动的从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等等，根据组织内部发展的需要进行有挑战性的开拓。
　　总之，从人力资源管理到人力资本管理是思想上的创新，两者有形式上的相同，本质上的区别。目的只有一个就是促使人把工作做好。
　　E：人力资本的开发与维持
　　在当今愈演愈烈的世界经济一体化的竞争中，企业要想争夺和维护自己在行业中的地位，不能仅仅是要一支高素质的员工队伍显然是不够的，关键在于企业如何适当地对员工进行定位（视员工为投资和获利的资源），以及如何维持与开发这种人力资本的优势与创造力。
　　例：某著名民营企业在2000年向高校引进1000多名大学以上学历的专业人才，约占职工总数40%。这些人才是在企业发展最快的时期进来的，不少人根本不知道企业的发展史和成长经历，他们干上了企业发展的最好时期，实际承担的压力也不是很大。一旦企业有点滑坡，普通职工不愿离开。但这些大学生人才在企业里经受了业务锻炼，甚至被派往到国外培训过，他们有了资本，这些人就很容易跳到其他单位去。因为他们根本不知道企业在初期阶段经历了什么样的创业艰苦和磨练，不知企业的创业艰难及现在发展来之不易。这也使HR部门很感忧虑。在这个问题上需要对员工进行重新教育和特殊培训，增强他们对企业的感情、凝聚力和牺牲精神。
　　通过上面这个例子我们应借鉴外企的经验，系统地进行各类培训教育，包括员工的综合素质、规章制度、职业道德、专门技能等培训，从基本做起，不断提高标准和要求，强化凝聚力。其出发点就是要让他们明白“为什么做”最终就是要让员工对工作本身、协作、监督、企业政策及运作程序都感到满意。只有员工满意度得到提高，企业才可构建维持一支有责任感、高素质的员工队伍，同时还可吸引优秀人才加盟本企业。